Kitabı oku: «Internationales Projektmanagement», sayfa 3

2. Unternehmensführung und Internationales Projektmanagement
2.1 Innovationsmanagement
2.1.1 Innovationsarten und Innovationshemmnisse

Im betriebswirtschaftlichen Sinn sind Innovationen unternehmerische Neuerungen mit einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen, die man unterscheiden kann in:¹⁾

Produktinnovationen (beziehen sich auf z. B. auf das Leistungsprogramm des Unternehmens),

Prozessinnovationen (z. B. Innovationen in Produktionsverfahren, Organisation und Transport, oder in Informationssysteme),

Sozialinnovationen (z. B. im Bereich Kommunikation und Zusammenarbeit, Qualifizierung oder Motivation), und

Marktinnovationen, bezogen auf Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte.

Die grundsätzliche Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen wird in den Medien oft kritisiert. Dabei ist zu differenzieren zwischen Innovationsfindung und Innovationsanwendung. Gemessen z. B. an den Forschungsergebnissen oder Patentanmeldungen liegen deutsche Unternehmen international verglichen im Durchschnitt. Bei der Umsetzung von Innovationen, z. B. in neuartige Produkte oder Verfahren, liegen deutsche Unternehmen aber deutlich unter diesem Durchschnitt. Das deutet darauf, dass es zwar ausreichend Forschungs- und Entwicklungsfähigkeiten und -tätigkeiten in Deutschland gibt, aber eine entsprechende Umsetzung in nutzbare Produkte, Verfahren usw. unzureichend erscheint.

Typische Gründe für die relativ geringe Innovationsverwendung können intern im Unternehmen oder in der externen Unternehmensumwelt liegen:²⁾

Interne Gründe sind z. B. relativ lange Durchlaufzeiten aufgrund einer immer noch fehlenden Prozessorientierung im Management bzw. der Aufbau- und Ablauforganisation in Unternehmen, eine häufig fehlende Übersicht über das gesamte Projektportfolio gerade in großen Unternehmen, unzureichende Bewertungsinstrumente für Innovationen oder Fehlerwiederholung aufgrund mangelnden Wissensmanagements oder ein innovationsfeindliches Klima, ausgedrückt z. B. durch die Angst vor Veränderungen, dem Festhalten an Bewährtem oder Angst vor unternehmerischen Risiken.

Typische externe Gründe sind die meist langwierigen und umständlichen Genehmigungsverfahren aufgrund eines intransparenten und hoch komplizierten deutschen Patent-, Steuer-, Sozialversicherungs- oder Umweltrechts oder auch wenig Wissen über bzw. Intransparenz von Förderungsmöglichkeiten.

Innovationen können systematisch im Unternehmen z. B. mit Hilfe von Kreativitätstechniken (siehe Kap. 4.6.1) erzeugt werden. Häufiger Auslöser für Innovationen sind auch oft neue Managementtrends, die oft zu einer anderen Sichtweise oder anderem Umgang mit gewohnten Strukturen und Abläufen führen bzw. sie erfordern.

Beispiel: Business Reengineering in einer Bank

Ausgangsfrage für Business Reengineering ist die Frage: Warum führen viele Automatisierungsprozesse in der Industrie nicht zu den geplanten Produktivitätssprüngen? Antwort ist häufig: Viele Geschäftsprozesse laufen zwar technologisch hochmodern ab, bleiben aber ineffizient, weil z. B. soziale Dimensionen wie Mitarbeitermotivation oder -kommunikation unzureichend in die Entwicklung einbezogen wurden. Ziel von Business Reengineering ist es Geschäftsprozesse völlig neu zu denken, um im Ergebnis z. B. Kosten-, Qualitäts- und Servicevorteile zu erreichen, die das normale Maß von Rationalisierungen oder Verbesserungsvorschlägen von z. B. 5-10 % Kosteneinsparungen durch radikale Neuerungen weit übertreffen.

Das Kreditgeschäft gilt als ein Herzstück im Bankgeschäft. Der Prozess von der Kreditakquisition bis zur -verwaltung ist meist historisch gewachsen mit langen Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und bindet bis zu 40 % der Mitarbeiterkapazität einer Bank. Gleichzeitig hat das Kreditgeschäft heute hohe Risikokosten, da immer mehr Kreditnehmer mit guter Bonität (z. B. Firmenkunden) andere Wege der Kapitalbeschaffung suchen. Oft ist der Kreditprozess wenig standardisiert und strukturiert und alle Kreditgeschäfte werden gleich intensiv mit vielen Bearbeitungsstufen (teilweise bis zu zehn Entscheidungsträger) bearbeitet, unabhängig von Kredithöhe, Gesamtobligo und Kundenbonität. Die zusätzliche Wertschöpfung einzelner Bearbeitungsschritte ist dabei oft nicht messbar. Entsprechend stellt sich für viele Banken heute die Aufgabe, den Kreditprozess völlig neu zu organisieren. In der 1. Phase (Abgrenzung und Priorisierung der Kernprozesse) wird segmentiert: Wie stellt sich die Kredit-Wertschöpfungskette dar, wie strukturieren sich Kunden-/Produktgruppen? Eine grobe Potenzialschätzung (Kosten, Kundennutzen, Qualität) führt mit einem Projektaudit zu einer Priorisierung der Projektziele. In der 2. Phase (Diagnose) wird die Faktenbasis geschaffen (Abläufe, Zeit, Mengen, Problemzonen) sowie Ziele zur Neugestaltung formuliert (bzgl. Kunden, Wettbewerber, Technikstand). In der 3. Phase (Neugestaltung) werden Grobablauf und Detailprozess ausgearbeitet sowie deren Auswirkungen auf Organisation, Mitarbeiter, IT und ein Umsetzungsplan. Die letzte Phase (Pilotierung/Implementierung) beinhaltet Sofortmaßnahmen, Pilot-Test und Gesamteinführung. In der Bank stellte sich heraus, dass selbst bei der Standard-Baufinanzierung der Kreditvergabeprozess mehr als vier Wochen dauerte, gleichzeitig aber rd. 95 % der Zeit reine Liegezeit war. Die Nettobearbeitungszeit für einen Baukredit betrug nur 10 Stunden, wovon auch nur die Hälfte als wertschöpfend bezeichnet werden konnte. Ein Vergleich der Abläufe bei verschiedenen Filialen der Bank zeigte weitere Effizienzunterschiede von bis zu 50 %. Die beste Filiale brauchte nur die Hälfte an Bearbeitungszeit und -intensität wie die schlechteste Filiale. Hinzu kam noch, dass jede sechste Kreditakte eine Kundenbeschwerde enthielt.³⁾

2.1.2 Innovationstheorien und Unternehmensentwicklung

Grundlage des betrieblichen Innovationsmanagements sind Innovationstheorien. Die Innovationstheorie nach Schumpeter, obwohl ursprünglich als volkswirtschaftlicher Erklärungsansatz gedacht, ist oft Grundlage in der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre. Neuere Innovationstheorien beziehen sich auf betriebliche Innovationsauslöser oder die Unternehmens- und Produktentwicklung.⁴⁾

Innovationstheorie nach Schumpeter

Das Erarbeiten bzw. Durchsetzen von Innovationen ist eine zentrale unternehmerische Aufgabe, um Unternehmen dadurch (befristete) monopolartige Wettbewerbsvorsprünge zu sichern. Erfolgreiche Unternehmen initiieren entsprechend laufend Innovationen für Wettbewerbsvorsprünge. Dieser (ursprünglich volkswirtschaftliche) Ansatz betrachtet aber Innovationsprozesse im Unternehmen nur unvollständig, weil Unternehmen als homogen bzgl. ihrer Art und Einflussdimensionen betrachtet werden. Gerade die vielfältigen Unternehmensgrößen, -branchen sowie dynamischen und verschiedenen in- und externen Situationen und Einflüsse für Unternehmen sind aber oft Ursachen für die Innovationsfähigkeit und -probleme von Unternehmen.

Push/Pull-Theorie

Der Ansatz der Push/Pull-Theorie (auch: Angebotsdruck/Nachfragesog-Theorie) bezieht sich stärker auf die Frage der Innovationsauslöser im Unternehmen. Innovationen werden permanent vom Markt durch Kundenwünsche oder Wettbewerbsdruck gefordert und entsprechend muss das Unternehmen innovativ reagieren, z. B. von Qualitätsverbesserungen über Produktvariationen bis hin zu neuen Produkten (Pull strategy). Oder Unternehmen initiieren selbst Innovationen, um sich am Markt zu differenzieren bzw. einen Markt zu schaffen (Push strategy).

Technology Life Circle-Modell

Das Technology Life Circle-Modell basiert auf dem Prinzip der Lebenszyklen von Unternehmen, Produkten oder Prozessen (Beispiel unten sowie Produktlebenszyklus, Kap. 4.6.2). Hier wird die Innovationsfähigkeit i. R. der natürlichen Entwicklung eines Unternehmens für Innovationen betrachtet: Sie ist zu Beginn einer Unternehmensentwicklung sehr hoch weil in der Gründungsphase noch wenig formale Strukturen und Regeln herrschen, Unternehmer und Mitarbeiter sind in einer Gründerstimmung und entsprechend flexibel und motiviert, oder die Suche und der Aufbau von Marktpotenzialen werden als wichtiger angesehen als Unternehmensstrukturen. Mit dem Wachstum und dem Alter des Unternehmens nimmt die Innovationsfähigkeit dann ab, weil z. B. Marktpotenziale begrenzt sind, das Hauptziel der Unternehmenstätigkeit auf der Steuerung der Betriebsprozesse liegt und der Aufbau formaler Strukturen und Steuerungssysteme die kreative Unruhe und Flexibilität einschränken. Häufig reduziert sich Innovationstätigkeit dann auf Prozessinnovationen und Qualitätsverbesserungen.

Beispiel: Modell der Unternehmensentwicklung

Unternehmen durchlaufen als dynamische Organisationen typische Entwicklungsphasen, die sich unter Berücksichtigung der Dimensionen Alter und Größe der Organisation, Entwicklungsphasen und -krisen sowie Wachstumsraten der Branche als Lebenslauf von Unternehmen darstellen und Wachstumsphasen und -krisen erklären und voraussehen. Zeitlich sind die Wachstumsphasen und Krisen abhängig vom Wachstum der Unternehmensbranche: Unternehmen in langsam wachsenden Branchen (flachere Kurve) haben längere Entwicklungsintervalle und in schnell wachsenden Branchen (steilere Kurve) kürzere Entwicklungszeiten.

ABB. 8: Theorie der Unternehmensentwicklung (nach Greiner)⁵⁾

Stufen der Unternehmensentwicklung (Abb. 8):

Stufe 1: Unternehmenswachstum durch Kreativität und Engagement der Gründer, informelle Kommunikation, das Wachstum schafft Führungsprobleme, die Organisation braucht Rationalisierung und Führungskräfte.

Stufe 2: Unternehmenswachstum durch Führung und Linienorganisation (Arbeitsteilung, formale Kommunikation, betriebliche Funktionenbildung, z. B. Rechnungswesen), die zentrale Leitung wird schwieriger, es entstehen Autonomieprobleme, die Organisation braucht mehr Delegationsverantwortung.

Stufe 3: Unternehmenswachstum durch Delegationsprinzip und Dezentralisierung (z. B. Profit Center), es entstehen Kontroll- und Steuerungsprobleme wegen zunehmender Machtlosigkeit der Unternehmensleitung, die Organisation braucht mehr Koordination und Zusammengehörigkeitsgefühl.

Stufe 4: Unternehmenswachstum mit Koordination und Formalisierung (z. B. Kontrollprogramme: Pläne, Budgets, Berichtswesen) sowie Führungsleitlinien und Abteilungsstäbe, Bürokratisierungstendenzen führen zu Vertrauenskrisen zwischen Führung/Linie und Stab, die Organisation braucht ein Zusammenhaltegefühl und Teamorientierung.

Stufe 5: Unternehmenswachstum durch Teamgeist (schafft soziale Kontrolle), hohe Flexibilität durch Projektmanagement, Mechanismen der Konfliktbewältigung und teamorientierte Entlohnungssysteme, psychologische Saturiertheit entsteht, teilweise physische und psychische Überforderung durch Teamarbeit, die Organisation braucht Ruhe und Konsolidierung.

Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen

Die Innovationskraft deutscher Unternehmen wird oft infrage gestellt. Schlagzeilen wie: Bei der Innovationskraft haben deutsche Unternehmen Nachholbedarf oder: Um die Innovationskraft deutscher Unternehmen ist es nicht zum Besten gestellt finden sich regelmäßig in den Medien – auch international (The Economist 13. 3. 2010: A special report on Germany): Germany is confused about its technological identity. On the one hand it embraces the new. It ranks fourth among countries in the number of patents filed per person and comes close to the top in international surveys of innovation. On the other hand is has few enterprises emerging from garages to wreck everyone else´s business model … Only 4 % of the working-age population it engaged in early-stage entrepreneurial activity, according to the Global Entrepreneurship Monitor, against America`s 8 %. How does this matter? Germany has done pretty well with cars, machines and chemicals, medium-tech products as measured by the share of turnover invested in research and development (R&D). Just because innovation is hidden does not mean it is not there. A BMW has more software than a space shuttle … Germany is in pole position in several fast growing „green tech” areas, including renewable energy and automotive efficiency (s. a. Kap. 2.2.3 zum Imageschaden Standort Deutschland durch schlecht gemanagte Großprojekte).

Viele Unternehmen nehmen Innovationsdefizite meist gar nicht wahr, andere halten sich fälschlicherweise für innovativ, und viele Unternehmen unterschätzen ihre eigene Innovationsfähigkeit. Im Durchschnitt … floppen rd. 70 % aller neu eingeführten Produkte … in der Automobilindustrie ist die Prozentzahl zwar niedriger, doch immer wieder verkauft sich ein mit hohen Aufwand neu entwickeltes Modell schlecht oder kaum (FAZ 20. 10. 2007). Die Hauptursachen hierfür sind:⁶⁾

Überschätzung des Marktpotenzials (Mercedes Maybach).

Mangelnder Kundenmehrwert (Renault Avantime).

Nicht ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung (Mercedes Vaneo).

Fehlender Marken-Fit (VW Phaeton).

Zu anspruchsvolle Preispositionierung (Audi A2).

Bei der Innovationsfindung (z. B. Forschungsleistungen, Patente) liegen deutsche Unternehmen im europäischen Vergleich oft im internationalen Durchschnitt vorn, aber bei der Innovationsumsetzung von Ideen in marktfähige Produkte liegen sie deutlich unter dem Durchschnitt. Die Gründe hierfür liegen sowohl im Unternehmen selbst als auch außerhalb des Unternehmens. Typische Umsetzungsprobleme von Innovationen:⁷⁾

Unternehmensintern: Lange Durchlaufzeiten wegen fehlender Prozessorientierung, fehlende Übersicht über gesamtes Projektportfolio, unzureichende Vorauswahl, Fehlerwiederholung wegen mangelndem Wissensmanagement im Unternehmen, Innovationsfeindliches Klima (Angst vor Veränderungen, Festhalten an Bewährten, relativ geringe F&E-Budgets …),

Extern: Umständliche und langwierige Genehmigungsverfahren, kompliziertes Recht (z. B. Patent-, Steuerrecht), wenig Transparenz der Förderungsmöglichkeiten, wenig Venture-Capital für innovative Ideen.

Aufgabe

Innovationsmanagement und Unternehmensentwicklung

Auftrag:

Wählen Sie ein Unternehmen der Konsumgüterindustrie und erläutern an einem typischen oder bekannten Produktbeispiel die Innovationstätigkeit und -fähigkeit des Unternehmens (z. B. Rolle, Motivation, Widerstände etc.) aus der Sicht von:

(1)	Unternehmensleitung.

(2)	Nachgeordneten Führungsebenen.

(3)	Mitarbeiter.

(4)	Konkurrenz.

(5)	Konsumenten.

(6)	Lieferanten.

Variation/Erweiterung:

(7)	Recherchieren Sie aktuelle Informationen über das Unternehmen (wie z. B. Unternehmensstruktur, Umsatz, Produktpalette, Märkte, Hauptkonkurrenten), oder recherchieren Sie zu gleichwertigen Konkurrenz- und Nachahmer-Produkten.

2.2 Einführung in das Internationale Projektmanagement
2.2.1 Entwicklung des Projektmanagements

Projekte sind zeitlich befristete, zielorientierte, neuartige und komplexe Arbeitsvorhaben, die meist auch die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche im Unternehmen erfordern.⁸⁾ Das PMI (Project Management Institute, USA) definiert ein Projekt als … a temporary endeavour under taken to create a unique product or service.⁹⁾

Projekte und Projektmanagement sind nicht neu, es hat schon immer im vorgenannten Sinne Projekte gegeben, z. B. der Bau der Pyramiden, des Eifelturms oder einer ICE-Trasse, der Regierungsumzug in Deutschland von Bonn nach Berlin oder die Planung und Durchführung einer Weltausstellung, Olympiade oder Weltmeisterschaft. Aber auch der private Hausbau oder ein Studium mit Studienorganisation, Nebenjob, Prüfungen und Abschlussarbeit kann man als Projekt bezeichnen. Und in Unternehmen sind regelmäßige Projektaufgaben z. B. die Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren, Messeauftritte oder Re-Organisationen und Fusionen.

Die neuere Geschichte des Projektmanagements begann im 19. Jh. mit der fortschreitenden Industrialisierung, die handwerkliche Einzelfertigung durch eine überwiegend arbeitsteilige Serien- und Massenfertigung ablöste. Die rasche Zunahme technologischen Wissens und damit technologieunterstützter Entwicklungs- und Fertigungsmethoden führte zu immer mehr Spezialisierung in Produkten und Arbeitsprozessen. Heute haben wir es in den Industrieländern oder in den von ihnen durchgeführten Arbeitsvorgängen i. d. R. mit hochkomplexen Produkten und Produktionszusammenhängen mit abteilungs-, unternehmens- und meist auch länderübergreifender Zusammenarbeit von Spezialisten zu tun. Die Idee der (im heutigen Sinne) modernen Projektarbeit stammt aus der Rüstungsindustrie in den USA: Anfang der 1940er Jahre wurde die Entwicklung der Atombombe (Manhatten Engineering District Project) durchgeführt und später die Entwicklung von Raketensystemen (Atlas, Polaris) oder die Raumfahrtvorhaben der NASA. Wegen der hochkomplexen Verflechtung von Wissenschaft, Industrie, Militär und Regierung wurden dabei neue Formen abteilungs- und unternehmensübergreifender Arbeitsorganisation geschaffen. Heute zwingen oft die sich immer schneller wandelnden Bedingungen unternehmerischen Handelns die Unternehmen und Abteilungen sich laufend mit neuen, zeitlich begrenzten oder einmaligen Aufgaben zu beschäftigen.

Typische Beispiele für regelmäßige Projekte in der Unternehmenspraxis sind Entwicklungsaufgaben (Produkt- oder Verfahrensentwicklungen), Markterschließungen (für neue Produkte oder Regionen), Re-Organisationen (Reengineering- oder Outsourcingmaßnahmen, Unternehmenskooperationen und -fusionen), Einführung von Managementinstrumenten (Einführung neuer ICT, Arbeitssysteme wie Gruppenarbeit oder Arbeitszeitsysteme, oder die Errichtung einer neuen Produktionsstätte). Projektmanagement wird dabei auch meist in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit eingesetzt, z. B. musste der Olympia-Veranstalter in Barcelona 300 Einzelprojekte koordinieren (sog. Multi-Projektmanagement, s. a. Kap. 2.2.3), wurde der Bau der ICE-Trasse Köln-Frankfurt (200 km), in fünf Jahren durchgeführt, wobei mehrere große Baukonzerne eine gemeinsame Gesellschaft bildeten, die an regionale mittelständische Bauunternehmen Unteraufträge vergab und steuerte.

Beispiel: Projekt Flughafensimulation (Flughafen Düsseldorf)

Unter dem Projektnamen Testteilnehmer Inbetriebnahme Airport 2000 Plus wurde vier Wochen vor Eröffnung des rd. 330 Mio. € teuren und 145.000 Quadratmeter großen neuen Terminals am Düsseldorfer Flughafen ein Wochenende lang mit rd. 1.000 Personen der reale Alltag geprobt. 40 Abflüge und Ankünfte wurden von 700 Schülern zusammen mit rd. 300 Airline-Angestellten, Zoll-/Grenzschutzbeamten, Reinigungskräften und Wachdiensten etc. simuliert sowie von 20 Beobachtern bewertet. Ausgestattet mit Ersatzpässen und Gepäck, wurden Abfertigung und Flugbetrieb simuliert. Der gespielte Terminalalltag reichte von Ein-/Auschecken, über Boarding, Gepäckaufgabe, -kontrolle und -beförderung, Personen- und Passkontrolle usw. bis zu Wegweisern, Anzeigetafeln, Hinweisschildern oder Reiseausrufen. Taxistand, S-Bahnhof oder Tiefgarage waren ebenfalls einbezogen. Mit Sonderanweisungen wurden Sprachprobleme, nicht auffindbare Personen oder verlorenes Gepäck, manipuliertes Gepäck mit Schmuggelware, gefälschte Reisedokumente oder Diebstahl als typische Probleme des Flughafenalltags eingebaut. Am Ende mussten alle Beteiligten einen Fragebogen zu Ablaufproblemen, Eindrücken etc. ausfüllen. Die 3.500 Koffer waren übrigens von der Flughafengesellschaft Athen, die ein ähnliches Projektszenario ein Jahr zuvor erprobte, ausgeliehen.

Projektmanagement

Unser tägliches Tun, unsere Arbeit kann sehr viele kleine Projekte beinhalten. Jedes Problem kann ein neues Projekt sein, jede Tätigkeit Teil einer Projektlösung. Dabei nutzen wir (meist unbewusst) auch regelmäßig Methoden und Instrumente des Projektmanagements, z. B. indem wir Ziele planen, Zeitpläne und Finanzbudgets aufstellen, nach Prioritäten entscheiden, Arbeitsfortschritte kontrollieren (z. B. mit einem Terminkalender) und bewerten.

Projektmanagement i. e. S.

Lösen einmaliger oder neuer Aufgaben mit Risiken/Unbekannten (nicht normale/regelmäßige Probleme).

Einbeziehung oder wechselseitige Abhängigkeit unterschiedlicher Arbeitsaufgaben, Funktionen oder Abteilungen und entsprechender Kulturen.

Begrenzte oder festgelegte Ressourcen (Zeit, Personal, Finanzierung . . .) mit Konsequenzen bei Nichteinhaltung.

ABB. 9: Definition Projektmanagement

Projekte sind zielorientiert (auf bestimmtes Ziel gerichtet = Projektergebnis), einmalig oder neuartig (keine Routine = Risiko), haben begrenzte Ressourcen (Zeit, Inhalt, Budget, Personal . . .), sind komplex (hohes fachliches und soziales Niveau, strukturiert in Teilaufgaben) und interdisziplinär (fachübergreifende Zusammenarbeit von Spezialisten). Entsprechend ist Projektmanagement (Abb. 9) die Planung, Steuerung und Überwachung einer Projektaufgabe mit Hilfe von Managementtechniken (z. B. Mitarbeiterführung, Controlling …).

Die bekannteste Definition liefert das international renommierte Project Management Institute (PMI): Project Management is the application of knowledge, skills, tools, techniques to project activities to meet project requirements. In Deutschland wird z. B. oft die Norm DIN 69901 zitiert: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Sie unterscheidet auch Projektarten: Organisationsprojekte (Planung/Umsetzung organisatorischer Prozesse, z. B. ein Messestand oder die Einführung einer neuen Software), F&E-Projekte (z. B. Entwicklung eines neuen Produktes oder Herstellungsverfahrens) und Investitionsprojekte (z. B. Bauprojekte).

Beispiel: Projekte bei Hewlett Packard¹⁰⁾

Für uns ist ein Projekt durch folgende Charakteristika gekennzeichnet:

Zielorientierung: Ein Projekt hat ein klar definiertes Ziel und festgelegte Ergebnisse.

Begrenzter Rahmen: Ein Projekt ist in der Zeit begrenzt, d. h. es hat einen definierten Start- und Endtermin.

Einmaligkeit: Ein Projekt ist einmalige und oft neuartige Arbeit.

Eigene Organisation: Ein Projekt hat eine eigenständige Organisation, die neben der Linienorganisation besteht. Sehr häufig werden in der Projektorganisation Abteilungs-, Hierarchie- oder sogar Firmengrenzen überschritten. Die Projektorganisation ist immer nur auf Zeit angelegt.

Mindestumfang: Ein Projekt hat einen Umfang, der es rechtfertigt das Vorhaben eigenständig zu planen und durchzuführen. Dies kann z. B. ein Aufwand von mind. 20 Personentagen sein oder Kosten, die 20.000 Euro übersteigen.

Typische Projekte in der HP Deutschland sind z. B.

Entwicklungsprojekte (Entwicklung eines neuen Druckersystems).

Forschungsprojekte (Umweltbelastungsvergleich Druckerpatronen).

Verbesserungsprojekte (Reduzierung Ausfallrate Workstations).

Organisationsprojekte (Re-Organisation Vertrieb Europa).

Dienstleistungsprojekte (Markteinführung einer neuen Druckerserie).

Spezielle Projekte (Bau eines eigenen Blockheizkraftwerkes).

Allgemein gilt der Grundsatz, dass mit Projektmanagement rund 25 % Kostensenkung ggü. anderen Formen der Organisation und Zusammenarbeit möglich sind. Gleichzeitig zeigt sich aber auch immer wieder, dass viele Projekte scheitern oder ineffizient gemanagt werden, weil z. B. nur bei einem Drittel der Projekte systematisch Managementmethoden eingesetzt werden, Kosten- und Terminüberschreitungen der Normalfall sind, und die häufigsten Ursachen für Projektmisserfolge und -störungen im zwischenmenschlichen Bereich liegen.

Entwicklung des Projektmanagements

Ein kurzer Überblick über die Entwicklung des Projektmanagements soll helfen die typische Arbeitsweise und Probleme zu verstehen. Die Historie des Projektmanagements wird häufig assoziiert mit dem Bau der Pyramiden in Ägypten oder der Chinesischen Mauer. Das moderne Projektmanagement wird in Verbindung mit der Entwicklung des Gantt- Diagramm (nach Henry Gantt) Anfang des 20. Jh. auf Militär- und Luftfahrtprojekte in den 1950er/60er Jahren in den USA und Großbritannien zurückgeführt:¹¹⁾

Gantt-Diagramm (um 1900)

Henry Gantt entwickelte bis in den 1. Weltkrieg hinein Diagramme zur Visualisierung der Planung und Steuerung seiner Frachtschiff-Bauprojekte, um deren Bauzeit zu verkürzen. Auch heute ist es noch das populärste und oft auch von außen visuell am meisten wahrgenommene Instrument im Projektmanagement weltweit.

Beispiel: Gantt-Diagramm

ABB. 10: Gantt Chart¹²⁾

The figure indicates the format of an original Gantt chart, where the top and base are a calendar timescale in days (a) and the activities (b) are listed on the left. The scheduling of each activity is represented by a horizontal line (c), from the activity´s start to finish date. The lenght of the activity line is proportional to its estimated duration. Gantt further used this bar chart to track progress by drawing a second line alongside the planned schedule to indicate work done (d). The relative position of the progress line to the planned line indicated percentage complete and remaining duration, while the relative position between the progress line and time now (e) indicated actual progress against progress.

Project Management Tools (1950er/60er Jahre)

Die meisten heute genutzten standardisierten Instrumente im Projektmanagement wurden in der 1950er/60er Jahren entwickelt, ausgehend von den Erfahrungen aus den US-amerikanischen Verteidigungs- und Raumfahrtentwicklungen (z. B. Apollo-Raumfahrtprogramm oder Entwicklung und Bau der ersten Atomkraftwerke). Hierzu gehören insb. die Netzwerk-Diagramme (showing logical relationships), PERT- (Program Evaluation and Review Technique) und CPM-Technik (Critical Path Method, siehe Kap. 4.4) sowie die ersten Versuche der NASA zur Integration von Projektverantwortungen in Linienorganisationen zu Ansätzen einer Matrix-Organisationen (siehe Kap. 2.3.2). Hinzu kamen erste Ansätze persönlicher Verantwortung für Großprojekte (single point of responsibility) sowie standardisierte Kosten- und Fortschrittskontrollen.

Project Management Association and Profession (1970er Jahre)

Der Vietnamkrieg, Ölkrisen und immer mehr Umweltinitiativen (z. B. noise pollution in Bezug auf das Überschall-Passagierflugzeug Concorde) führten zu einer Ausweitung des Projektmanagements auf alle Industriezweige und den Handel. Projektmanagement-Verbände (z. B. PMI, Project Management Institute, USA, siehe Beispiel unten)¹³⁾ versuchten, die Projektmanagement-Instrumente zu definieren und Projektmanagement als Managementsystem und Beruf (z. B. PMP, Project Management Professionell Examination) zu etablieren. Auch wurden erste Projektmanagement-Instrumente in die IT integriert (z. B. 1977 auf dem Apple II als ersten PC und 1981 auf dem IBM PC als Marktstandard).

Beispiel: International Project Management Association (IPMA)

In 1965 the Association started as a discussion group of managers of international projects. The first international congress was held in 1967 in Vienna with participants from 30 different countries… A most significant characteristic is the parallel development of associated national societies that serve the specific development needs of each country in its national language. IPMA has thus emerged as an international network of national project management societies. Currently IPMA comprises over thirty National Associations representing approximately 20.000 members primarily in Europe but also in Africa and Asia. They promote project management professionalism under specific cultural requirements, in all types of projects. Moreover, institutional contacts to National Associations in North America, Australia and South Africa ensure a true global dimension to the work of IPMA.

Activities: The focus of the work of IPMA is to extend the work of its National Associations at the national level into the international level ¹⁴⁾ … i. e. with certification, conferences, expert seminars, training courses, research, gobal forum, publications and other relationships (like liaisons to companies, universities as well as to Standard bodies like ISO or DIN).

Project Management Integration (1980er)

Nach der Profilierung der Instrumente und Organisation des Projektmanagements beginnen zwei Phasen: Zum einen die ganzheitliche Betrachtung des Project Life Cycle mit Betrachtungen wie z. B. Trade-off between construction costs and maintenance costs (siehe: Projektlebenszyklus, Kap. 4.1) sowie die Phase der Integration zu Stakeholder accepted practices: The integration of time, cost and quality was initially presented as a triangle of balanced requirements – where a change in one parameter could effect the others.¹⁵⁾ In 1983 wurde mit dem Harvard Project Manager die erste eigenständige Software zur Projektplanung auf den Markt gebracht.

ABB. 11: Time-Cost-Quality Triangle (Trade-off)¹⁶⁾

Management by Projects

Durch den enormen Wettbewerbsdruck in den 1990er Jahren aus Fernost über Managementtrends wie z. B. Lean Management wurden die großen Unternehmen der westlichen Industrienationen gezwungen, deutlich effizienter zu arbeiten. Der Ansatz des Projektmanagements als vornehmliches Führungs- und Organisationsmodell mit vielen kleinen Projektteams, die schnell und flexibel auf Innovationen und Wettbewerb im Geiste eines kleinen Unternehmens im Unternehmen reagieren können, führte zu einer starken Dezentralisierung und Deregulierung in den Unternehmen. Management by projects bezeichnet den generellen Ansatz des Projektmanagements als Prinzip der Unternehmensführung – dies ist besonders in Branchen üblich, wo sich der größte Teil der Unternehmenstätigkeit in Form von Projekten als zeitlich befristete oder immer neuartige Arbeitsvorhaben darstellt, z. B. Bauunternehmen, Verlage, F&E-Gesellschaften, Unternehmensberatungen oder Messe- und Eventgesellschaften. Damit wird die Projektorganisation zur Primärorganisation, nur Geschäftsführung und interne Betriebssteuerung (Personalabteilung, Rechnungswesen …) werden als klassische Linienfunktionen z. B. in Form einer Serviceorganisation geführt (s. a. Abb. 12, von der Matrix-Projektorganisation zum Management by Projects).