Kitabı oku: «Unternehmensführung», sayfa 6

2.1.4 Internationalisierung im Management

Seit Mitte der 1960er Jahre ist ein stetiger Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften und damit einhergehender grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen zu verzeichnen wie z. B. der Handel mit anderen Ländern durch Export eigener Produkte ins Ausland oder Import ausländischer Produkte für den heimischen Markt, die Produktion im Ausland aufgrund dort vorhandener Ressourcen, Märkte oder Arbeitskostenvorteile, die Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter oder Entsendung eigener Mitarbeiter ins Ausland usw. (s. a. Abb. 16).

Folgende Entwicklungen gelten als wichtige Ursachen der Globalisierung:

Freihandelszonen und länderübergreifende Binnenmärkte (z. B. EU, NAFTA) mit Erweiterungstendenzen,

Entwicklung von Ost-West-Kooperationen nach der politischen und wirtschaftlichen Liberalisierung in Osteuropa,

Entwicklung des pazifischen Wirtschaftsraums (nach Annäherung USA/Japan) und Integration ostasiatischer Schwellenländer und China,

Entstehung supranationaler politischer Institutionen als Voraussetzung und Folge globalen Wirtschaftens,

Verschuldungsentwicklung und -risiken der sich oft politisch und wirtschaftlich neu orientierenden Entwicklungsländer,

Technologieentwicklung (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologie) erfordert und ermöglicht weltweite Kooperationen,

organisatorische Möglichkeiten zur flexiblen weltweiten Etablierung von Unternehmensfunktionen (z. B. Entwicklung, Massenproduktion),

die relativ zum Warenwert kostengünstige und schnelle Mobilität von Gütern und Mitarbeitern,

demografische Entwicklungen in Industrieländern (z. B. starke Geburtenrückgänge und Überalterungen, große internationale Migrationsbewegungen).

Dies zeigt die Breite und Intensität der Herausforderungen für die Unternehmen. Bei den laufend steigenden Direktinvestitionen deutscher Unternehmen im Ausland. Der Umsatz großer Unternehmen liegt oft zum größten Teil im Ausland und viele der Unternehmen beschäftigen bereits heute mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland (s. Abb. 16).

ABB. 16:

Mitarbeiter und Umsatz großer deutscher Unternehmen im In- und Ausland

(Stand 2010)

Im Gegensatz zu einer inländischen Unternehmensführung in einem relativ bekannten kulturellen gesellschaftspolitischen Umfeld müssen internationale Unternehmensentscheidungen in einem viel komplexeren Kontext mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwicklungen stattfinden, bis hin zu teilweise gegensätzlichen Entwicklungen in den einzelnen Kulturen.

Beispiel: Einzeln grenzüberschreitende Tätigkeiten im Kfz-Handel

Zwei grenznahe Kfz-Händler aus beiden Ländern der gleichen Marke beziehen gemeinsam in einem europäischen Drittland Ersatzteile, da diese Ersatzteile aufgrund von Steuer- und Währungsgefälle preisgünstiger sind. Oder ein grenznaher Kfz-Händler hat einen Kunden aus dem Nachbarland und lernt in diesem Umgang kulturell signifikant andere Kundenerwartungen oder ein anderes Verhandlungsverhalten kennen.

Mit Meldungen wie Ausländer übernehmen die Deutschland AG¹⁶⁾ berichteten die Medien, dass inzwischen nahezu alle bekannten deutschen großen Konzerne mehrheitlich im Besitz ausländischer Investoren sind. Von einigen Ausnahmen abgesehen, ist die Mehrheit der 30 deutschen DAX-Unternehmen im mehrheitlichen Besitz ausländischer Anteilseigner. So sind z. B. Linde zu 80 %, Adidas zu 74 %, Bayer zu 72 %, Daimler zu 68 %, Deutsche Post/DHL zu 56 %, Siemens zu 54 % oder die Commerzbank zu 52 % im Besitz ausländischer Aktionäre. Konsequenz daraus ist damit zum einen, dass die Gewinne ins Ausland fließen und zum anderen, dass die ausländischen Kapitalgeber auch Einfluss auf die Unternehmenspolitik und die strategischen und operativen Entscheidungen nehmen, wie z. B. bei Standort- und Investitionsfragen.

Entsprechend beschäftigt sich eine international orientierte Unternehmensführung z. B. mit:

internationaler Standortpolitik,

dem Anteil internationaler Aktivitäten am Gesamtumsatz,

der interkulturellen Zusammensetzung und Steuerung des Managements,

den Interessen international gemischter Eigentümerstrukturen,

internationalen Rechnungslegungsstandards und Vermeidung von Doppelbesteuerung,

Auslandsentsendungen von Mitarbeitern,

international differenzierter Einkaufspolitik und Absatzstrategien.

Beispiel: Internationale Konzernvernetzung (Phillips)

Ein international agierender Elektronikkonzern wie der ursprüngliche niederländische Konzern Phillips unterhält neben weltweiten Verkaufsniederlassungen, Tochtergesellschaften und Unternehmensbeteiligungen allein in 45 Ländern eigene Produktionsstätten. Dies führt systematisch zur Frage, welche Managementkonzepte und -instrumente zu vereinheitlichen sind, z. B. welche Managementsprache in der Produktion üblich ist (Niederländisch als Konzernmuttersprache, Englisch als weltweite Lingua franca oder jeweils die Landessprache). Gleiches gilt für andere Managementinstrumente wie Qualitätskonzepte, technische Standards, Führungskonzepte usw.

ABB. 17: Internationale Konzernvernetzung (Philips)¹⁷⁾

Entsprechend dem Anteil von Kapital- und Managementleistungen im Stammland in Relation zum Gastland reichen Internationalisierungsstufen der Unternehmen vom indirekten Import/Export (Kauf im Ausland gefertigter Produktkomponenten bei einheimischem Importeur und Einbau in Produkte oder Verkauf an einheimischen Exporteur) über den eigenen Einkauf/Verkauf im Ausland (z. B. Einrichtung von Verkaufsrepräsentanzen im Ausland) bis zu wirtschaftlich und rechtlich eigenständigen Konzerngesellschaften oder strategischen Allianzen.

Typische Internationalisierungsstufen (sog. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien) nach steigender Kapital- und Managementleistung im Ausland sind z. B. der eigene Einkauf und Vertrieb (z. B. Export), die Marktbearbeitung durch Dritte (z. B. Franchising), in Kooperation mit anderen (z. B. Joint Venture) oder eigene Direktinvestitionen durch Tochtergesellschaften (z. B. Vertriebs- und Produktionsgesellschaften). Abbildung 18 zeigt stufenweise die Zunahme des Auslandsengagements (z. B. Investitionsaufwand und Risiko) im Verhältnis zur Ressourcenverlagerung ins Ausland.

ABB. 18: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien¹⁸⁾

Interkulturelle Managementansätze

Internationale Unternehmensführung lässt sich häufig in interkulturell unterschiedliche Managementansätze differenzieren:

Eine ethnozentrische unternehmerische Sichtweise (home country orientation) versucht die traditionelle, im Stammland des Unternehmens erfolgreiche Unternehmenspolitik ins Ausland zu übertragen.

Im Gegensatz passt sich eine polyzentrische Orientierung (host country orientation) weitgehend den im Gastland üblichen Sichtweisen und Verhalten an.

Multinationale Unternehmen betreiben häufig einen geozentrischen Ansatz und entwickeln eine weltweit konzerneinheitliche multikulturell geprägte (und landeskulturunabhängige) Unternehmenspolitik.

In der Vergangenheit wurde oft auch ein regiozentrischer Ansatz angesprochen (area country orientation), wenn Unternehmen internationale Regionen mit sehr ähnlichen Kulturen zusammenfassen (z. B. Nordamerika mit USA/Kanada). Der Ansatz verliert aber aufgrund der zunehmenden Globalisierung und geozentrischer Orientierung an Bedeutung.

Beispiel: Internationale Stellenbesetzungsstrategien¹⁹⁾

Die Stellenbesetzung von internationalen Spezialisten- und Managementfunktionen ist eine wichtige Aufgabe im Internationalen Personalmanagement:

Ethnozentrischer Ansatz: Stammhausmitarbeiter für weltweite Positionen ausbilden und als Expatriates in die ausländischen Niederlassungen entsenden.

Polyzentrischer Ansatz: Gastlandmitarbeiter für Schlüsselfunktionen im Gastland rekrutieren bzw. ausbilden.

Geozentrischer Ansatz: Die Mitarbeiter werden unabhängig von ihrer Kultur für weltweite Funktionen ausgebildet und kulturunabhängig weltweit eingesetzt.

Diversity Management

Diversity Management ist das Bemühen, eine interkulturelle Belegschaft so zu führen, dass sie durch ihre Vielfältigkeit und Potenziale zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt. Diversity bedeutet Vielfalt in allem, worin sich Menschen direkt oder indirekt wahrnehmbar unterscheiden und gleich sein können, z. B. Geschlecht, Alter, Nationalität, Rasse, körperliche Behinderungen, persönliche Werte und Neigungen.

ABB. 19: Diversity-Sicht der Organisation auf die Mitarbeiter²⁰⁾

Typische Diversity-Kulturen in Unternehmen sind z. B. Behinderte und Kranke, Frauen, Familienväter/-mütter, Homo- und Transsexuelle, Nicht- und Geringqualifizierte, Angehörige religiöser Minderheiten, Teilzeit- oder befristet Beschäftigte, freie Mitarbeiter, Ältere oder Jugendliche, Ausländer und andere Gruppen, die regelmäßig gesellschaftliche oder betriebliche Diskriminierungen erfahren.

Besonders international tätige oder innovative und erfolgreiche Unternehmen sehen Qualitäts- und Effizienzsteigerungen durch gezielte Berücksichtigung interkultureller Unterschiede. Die deutschen DAX-Unternehmen bemühen sich offenbar zunehmend, die Vorteile heterogener Belegschaften zu nutzen: Während 2000 nur zwei der 30 Unternehmen einen oder mehrere Diversity Manager beschäftigten, gilt dies nun für mehr als die Hälfte von Ihnen … Die University of Illinois habe herausgefunden, dass 72 % der Unternehmen mit großer ethnischer Vielfalt einen überdurchschnittlich hohen Marktanteil und Gewinn aufweisen.²¹⁾

Vereinfacht ausgedrückt: Es geht nicht um das traditionelle Gleichmachen und Anpassen der Mitarbeiter an die Organisation sondern umgekehrt um das Fördern und Ausschöpfen des Potenzials ihrer Unterschiedlichkeit. Damit entstehen konkrete Wettbewerbsvorteile und steigende Produktivität, z. B. durch mehr Kreativität und Problemlösungsmöglichkeiten, Motivation und Arbeitszufriedenheit, Persönlichkeitsentwicklung durch Toleranz und Image und neue Märkte.

Ansätze und Instrumente des Diversity Management

Aus diesen Motiven lassen sich Diversity-Ansätze klassifizieren, z. B.:²²⁾

Fairness- und Diskriminierungsansatz: Gleichberechtigung aller Mitarbeiter ungeachtet individueller Unterschiede, z. B. durch Quotenpolitik, Schutzregelungen (wie z. B. im Geschäftsbericht der Commerzbank, s. Bsp. in Kap. 1.2.5),

Marktzutritts- und Legitimationsansatz: Diversity als strategisches marktorientiertes Instrument für neue Märkte),

Lern- und Effektivitätsansatz: Integriert und erweitert o. g. Ansätze durch die Einsicht, dass multikulturelle Organisationen langfristig erfolgreicher sind).

Die Umsetzung von Diversity Management kann z. B. durch das Personalmanagement in Form systematischer Organisations- oder Teamentwicklungsprozesse begleitet werden, indem die Unternehmensführung multikulturelle Notwendigkeit für das Unternehmen als Strategie formuliert und in den Kontext aller Unternehmensstrategien stellt. Daraus werden konkrete Diversity-Maßnahmen umgesetzt (s. folgendes Beispiel) und Führungskräfte werden auch an ihrer Leistung für Diversity Management beurteilt.

Beispiel: Diversity-Instrumente im Personalmanagement

In vielen Aufgabenfeldern und Instrumenten des Personalmanagements und der Führung können Ansätze einer Nicht-Diskriminierung und positiven Eingliederung der Mitglieder von Minderheitsgruppen umgesetzt werden. Gerade in international tätigen Unternehmen werden Instrumente eines kulturneutralen Personalmanagements eingesetzt, von der Personalstrategie und Personalplanung über die Personalsuche/-auswahl bis zur Mitarbeiterführung und Personalentwicklung, z. B.:

Diversity-orientierte Personalstrategie: Diversity-Leitlinie in Unternehmens- oder Personalleitlinien, Einrichten einer Diversity-Funktion im Unternehmen,

Personalplanung: Diversity-orientierte Anforderungsprofile, Einrichtung von Ausbildungs- und Praktikantenstellen, Suche nach Diversity-Potenzialen, Austrittsgespräche,

Personalsuche/-auswahl: Diskriminierungsschutz, Diversity-orientierte Bewerbersuche durch kulturbedingte Kommunikationswege (z. B. Ausländerzentren statt Stellenanzeigen),

Personalführung: Diversity-orientierte Mitarbeitergespräche, Förderung interkultureller Kommunikation, Förderung von Benachteiligten, interkulturell zusammengesetzte Arbeitsgruppen,

Personalentwicklung: intensive Weiterbildung und Karriereplanung für benachteiligte Mitarbeitergruppen, interkulturelle Workshops/Trainings.

2.1.5 Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility
2.1.5.1 Unternehmensethik und Unternehmenskultur

Vor dem 19. Jh. waren Wirtschaft, Politik und Gesellschaft untrennbar miteinander verbunden. Primäres Ziel des Wirtschaftens war die Befriedigung der Lebensbedürfnisse; eine davon abgekoppelte Gewinnorientierung galt meist als moralisch verwerflich. Der Übergang zur kapitalistisch orientierten Produktionswirtschaft führte gleichzeitig zur Trennung von Ethik, Politik und Wirtschaft. Die aktuelle betriebswirtschaftliche Orientierung an ökonomischen Prinzipien i. S. eines reinen gewinn- und kostenorientierten Shareholder-Value-Managements (s. Kap. 1.1: Shareholder Value- und Stakeholder-orientierte Unternehmensführung) gerät immer mehr in gesellschaftliche Kritik. Umweltverschmutzung, Verschwendung der natürlichen Ressourcen, Lebensmittelskandale, unseriöse Vertriebspraktiken, Diskriminierung von Arbeitnehmern, gesundheits- und umweltschädliche Produkte und Produktionen, soziale Kälte usw. führen mehr und mehr zu Fragen einer ethischen Besinnung in der Unternehmensführung, z. B. folgend einem ethischen Ansatz des Philosophen H. Jonas (1903–1993, Prinzip der Verantwortung): Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden.

Ziele einer Unternehmensethik

Bewusstsein für ethische Aspekte in der Arbeit sensibilisieren,

Mitarbeiter veranlassen und ermöglichen, eigene Werte und Handlungen selbstkritisch zu prüfen,

Mitarbeitern ermöglichen, ethische Bedenken zu artikulieren,

Entscheidungsregeln für ethisches Verhalten anbieten,

unternehmensweiten und gesellschaftlichen Dialog ermöglichen zur Erreichung eines gemeinsamen Konsens,

Verpflichtung aller auf die gemeinsamen Werte sicherstellen,

Freiräume und Hilfestellungen für ethisch begründete Veränderungen im Arbeitsfeld ermöglichen.

Voraussetzungen/Konzept einer Unternehmensethik

Entwicklung konkreter Normen für das Denken und Handeln von Eigentümern, Managern und Mitarbeitern (aber keine abgehobene philosophische Diskussion),

Normen als Ergebnis eines Vernunftprozesses (langfristig berufsbegleitende Diskussion statt kurzfristiger Aktionismus),

Dialog zwischen allen Betroffenen (nicht Individualethik der Geschäftsführung top-down verschreiben, wie z. B. in kirchlichen Tendenzbetrieben oder Familienunternehmen häufig),

Möglichkeit situativer Beschränkung des Gewinnzieles im ethischen Konflikt (z. B. durch Förderung des ethischen Ziels statt Sanktionen),

Selbstverpflichtung (z. B. schriftliche und veröffentlichte Leitlinien).

Beispiel: Corporate Compliance Policy (Bayer)²³⁾

I. Corporate Compliance Policy als Handlungsgrundlage

Bayer will im Wettbewerb durch Innovation, Qualität, Zuverlässigkeit und Fairness erfolgreich sein. Dabei müssen unternehmensspezifische und gesetzliche Regeln eingehalten werden. Die Corporate Compliance Policy dient hierfür als Grundlage. Sie stellt Schwerpunkte heraus, die in der Praxis besondere Bedeutung haben.

II. Prinzipien

Die Bayer AG respektiert das geltende Recht und erwartet das Gleiche von ihren Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Diese Policy nennt Schwerpunkte von besonderer Praxisrelevanz.

1.	Fairness im Wettbewerb: Die Bayer AG bekennt sich ohne Einschränkung zum Wettbewerb mit fairen Mitteln und insbesondere zur strikten Einhaltung des Kartellrechts.

2.	Integrität im Geschäftsverkehr: Korruption wird nicht geduldet.

3.	Prinzip der Nachhaltigkeit: Bayer ist sich seiner Verantwortung für den Schutz der Umwelt sowie der Gesundheit und Sicherheit der Menschen bewusst.

Weitere Prinzipien: 4. Einhaltung des Außenhandelsrechts, 5. Wahrung der Chancengleichheit im Wertpapierhandel, 6. Ordnungsgemäße Aktenführung und Finanzberichterstattung, 7. Faire und respektvolle Arbeitsbedingungen, 8. Schutz unseres Wissensvorsprungs und Respektieren der Schutzrechte Dritter, 9. Trennung von Unternehmens- und Privatinteressen, 10. Kooperativer Umgang mit Behörden.

III. Umsetzung

1.	Das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern die Nutzung der erforderlichen Informationsquellen sowie Beratung an, um Gesetzes- und Regelverstöße zu vermeiden.

2.	Jeder Vorgesetzte muss seinen Bereich so organisieren, dass die Einhaltung der … gewährleistet ist.

3.	Die Holding sowie Teilkonzerne, Servicegesellschaften … ernennen einen Compliance Officer. Sie sind u. a. verantwortlich für Beratung, Schulungen und die Untersuchung von Compliance Vorfällen.

4.	Alle Mitarbeiter sind verpflichtet, Verletzungen der Corporate Compliance Policy unverzüglich mitzuteilen.

5.	Die Konzernrevision wird in regelmäßigen Abständen die Einhaltung … überprüfen.

Unternehmensethik drückt sich heute meist in den Versuchen aus, eine umfassende Unternehmenskultur (Corporate Culture) über regelkonformes Verhalten (Corporate Compliance) zu erreichen und darzustellen. So ist sie Teil der Unternehmensgrundsätze (Corporate Governance) i. R. einer Investor-Relations-Politik (s. Kap. 1.2: Instrumente der Unternehmenspolitik). Der Begriff Compliance kommt aus der Medizin und meint die Bereitschaft des Patienten dem ärztlichen Rat zu folgen. Es stellt sich damit die grundsätzliche Frage, wieso Unternehmen gesetzeskonformes Verhalten besonders herausstellen müssen, wenn es ohnehin ein für alle Menschen und Institutionen geltendes Grundgesetz sowie daraus abgeleitete Gesetze und Verordnungen gibt. Kritiker sehen hier auch die Gefahr der unterschiedlichen und willkürlichen Auslegungen rechtsstaatlicher Normen und einer informellen unternehmensinternen Quasi-Gerichtsbarkeit. Befürworter halten dem entgegen, in der Komplexität von Märkten, Produkten, Verfahren usw. sei es notwendig, immer wieder zu verstehen, was erlaubt ist; somit ist es ein Schutz für die Gesellschaft, Unternehmen und ihre Mitarbeiter und auch für Lieferanten und Kunden.

Unternehmenskultur

Jede Organisation hat eine eigene Kultur, die ihr Handeln bzw. das ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte, aber auch anderer Stakeholder wie Lieferanten und Kunden, beeinflusst. Unternehmenskultur (auch Organisationskultur, Corporate Culture) stellt so ein bewusstes und unbewusstes Instrumentarium von Tradition, Regeln und Werten dar, die u. a. durch nationale, ökonomische, politische und regionale Rahmenbedingungen, aber auch Unternehmenshistorie, Standort und Rechtsform, Eigentümerstruktur usw. beeinflusst werden. Diese Werte entwickeln sich längerfristig und ändern sich entsprechend nur langsam, da es sich letztlich um Denkhaltungen der Beteiligten handelt.

Beispiel: Bundesweite Anzeige in Tageszeitungen anlässlich des Brandanschlags mit Toten auf ein Ausländerwohnheim in Solingen 1993 (Tengelmann)

ABB. 20: Unternehmensethische Anzeige

Change Management ist ein Ansatz zur Entwicklung gemeinsamer Visionen und eines Unternehmensleitbilds (s. Kap. 1.2: Instrumente der Unternehmenspolitik). Ausgestaltungen einer bewusst gesteuerten Unternehmenskultur sind z. B.:

äußeres Erscheinungsbild des Unternehmens (z. B. Unternehmenslogo, -slogan, Kleidernormen, Gebäude- und Arbeitsplatzarchitektur, gesellschaftspolitisches Engagement (s. Bsp. Abb. 20),

Verhaltensgrundsätze zu Umwelt, Menschenbild, Kommunikation (z. B. Kommunikations- und Führungsleitlinien (s. Kap. 1.2: Instrumente der Unternehmenspolitik),

Diversity Management (s. Kap. 2.1.4),

Corporate Social Responsibility (s. u.).

Drei-Ebenen Modell (nach E. Schein)

Dieses Modell des US-amerikanischen Organisationspsychologen E. Schein zur Beschreibung der Organisationskultur beschreibt die Ebenen von Kulturphänomenen in Organisationen. Schein definiert Kultur als …a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.²⁴⁾

Ebene 1: An der Oberfläche die sichtbaren Verhaltensweisen wie Kommunikationsverhalten mit Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten …), Unternehmenslogo, Betriebsarchitektur, Büroeinrichtung, Technologie usw.

Ebene 2: Darunter liegen die Gefühle für das Richtige, kollektive Werte, die das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen, z. B. Freundlichkeit und Ehrlichkeit (nicht durch Leitlinien und Trainings verordnete, sondern aus sich selbst heraus), Technikverliebtheit, konservativ oder progressiv denkend, usw.

Ebene 3: Auf der tiefsten Ebene die selbstverständlichen Grundannahmen, die nicht hinterfragt und oft nicht bewusst wahrgenommen werden, z. B. Beziehung zur Natur u. a., Zeit- und Aktivitätsorientierung.

Kritiker stellen oft die zentrale Frage, ob es überhaupt möglich ist, eine Unternehmenskultur bewusst anzustreben und zu managen, und wenn ja, ob dies auch sinnvoll ist. Doch ist man sich bewusst, dass ethische Verstöße oder von den Mitarbeitern oder Kunden nicht erfüllte kulturelle Erwartungen der Eigentümer oder des Managements von sinkender Mitarbeitermotivation bis zur inneren Kündigung führen oder Kunden die Kundenbeziehung beenden.

Beispiel: Die Verachtungskultur von oben²⁵⁾

Die Verachtungskultur von oben, die eine Direktorin von Siemens einmal in einer Podiumsdiskussion beklagte, kommt unten an. Neun von zehn deutschen Arbeitnehmern fühlen sich laut einer Gallup-Umfrage emotional mit ihrer Firma nicht verbunden, sieben von zehn beklagen, am Arbeitsplatz nicht als Mensch behandelt zu werden.

Von einer geschlossenen Gesellschaft in der deutschen Wirtschaft spricht der Darmstädter Soziologe Michael Hartmann. Über die Hälfte des deutschen Top-Managements stammt aus dem winzigen 0,5-Prozent-Segment der reichsten deutschen Familien. Die Bankenkrise hat gezeigt, dass jeder Imbissbuden-Besitzer ihren Job wahrscheinlich genauso gut oder schlecht hätte machen können.

Eine Studie beziffert die volkswirtschaftlichen Schäden durch die verbreitete innere Kündigung der Verlierer auf bis zu 100 Mrd. € im Jahr.

Wenn wir in der Wirtschaft wirklich etwas bewegen wollen, brauchen wir eine Kulturrevolution auch innerhalb der Unternehmen. Wir sollten uns nicht länger dem Menschenbild selbstherrlicher Leistungsträger unterwerfen, die Mitarbeiter unterhalb bestimmter Gehaltsgrenzen als Dispositionsmasse betrachten, und ihren Hass gegen die Verlierer immer unverhüllter auch in die politische Sphäre einbringen. Wir sollten zeigen, dass wir auch anders können. Und besser.

Ethische Konfliktfelder in der Unternehmensführung finden sich damit in allen Bereichen von Führung, Produktion, Vertrieb, Kommunikation im Unternehmen und zeigen einen grundsätzlichen Zielkonflikt auf: Gesetzes- und Moralverstöße vs. Kosten/Erträge oder Karriere (s. a. Dilemma in der Unternehmensführung, Kap. 1.1). Betriebliche und individuelle Grundeinstellungen im Umgang mit Ethik im Unternehmen reichten bei vielen Mitarbeitern und insb. im Management oft von Meinungen wie ist überflüssig und schadet bis ist überflüssig, aber schadet nicht. In den letzten Jahren ist aber die Diskussion auch in Unternehmen konstruktiver geworden, insb. durch die dramatischen Veränderungen wie den Klimawandel oder auch die Finanzkrise in 2009. Dies zeigt sich u. a. darin, dass immer mehr Unternehmen sich über Corporate Social Responsibility (CSR) engagieren (s. folgend).