Kitabı oku: «Unternehmensführung», sayfa 4

1.2.6 Investor Relations und Corporate Governance

Die Beziehungspflege zwischen der Unternehmensführung und den Eigenkapitalgebern gewinnt immer mehr an Bedeutung, insb. durch die immer komplexeren und dynamischeren Eigentümerstrukturen. Ziele des Investor-Relations-Ansatzes sind u. a. eine strukturierte Informationspolitik i. R. einer Corporate Identity für die aktuellen oder auch künftigen Investoren als auch die gezielte Einflussnahme, um Abstimmungs- oder Investitionsverhalten zu beeinflussen. Neben den inzwischen üblichen Links auf der Unternehmenswebsite (s. Bsp.) gehören hierzu z. B. auch regelmäßige Zwischenberichte (z. B. Quartals- und Halbjahresberichte), Aktionärs- und Presseinformationen über wichtige Geschäftsentwicklungen und -ereignisse.

Beispiel: Investor-Relations-Auftritt (Deutsche Bank)²⁴⁾

Auf der Homepage der Deutschen Bank finden sich unter dem Link zu Investor Relations folgende Themen:

Berichte und Events,

Corporate Governance,

Management,

Deutsche Bank-Aktie,

Hauptversammlung,

Ratings,

Infos für Fremdkapitalgeber,

Service und IR Kontakt,

Mobile Webseiten sowie

weitere Informationen wie z. B. Finanzkalender, Publikationen etc.

Corporate Governance

Als Corporate Governance bezeichnen Unternehmen die verantwortungsbewusste, auf Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung und Kontrolle des Unternehmens. Corporate Governance zielt damit vornehmlich auf eine Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik.

Die Corporate-Governance-Ansätze für deutsche Unternehmen kommen zum einen aus den US-amerikanischen Kapitalmarktgesetzen und Bestimmungen (z. B. SEC: Securities and Exchange Commission), wenn sie dort auftreten bzw. behandelt werden. Und zum anderen wird durch die spektakulären Unternehmenspleiten sowie rechtlich und ethisch bedenklichen Verfehlungen von Unternehmen und Managern seit den 1990er Jahren immer mehr öffentlich über gesellschaftlich anerkannte Regeln zur verantwortungsvollen Unternehmensführung diskutiert. Häufige Kritik gerade ausländischer Investoren waren z. B. in der Vergangenheit u. a. die Intransparenz in der Unternehmensführung oder die mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte oder im Inland die ungewöhnlich hohen Managergehälter oder Erfolgstantiemen bei gleichzeitiger systematischer Vernichtung von Unternehmenswerten.

Der von einer Regierungskommission 2002 entwickelte Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) enthält verschiedene Verbindlichkeitsebenen von Regelungen:

Wiedergabe wichtiger gesetzlicher Regelungen, zumeist aus dem AktG als verbindlich anzuwendende Gesetzesvorschriften, und zum anderen

Handlungsempfehlungen (sog. Soll-Vorschriften) und -anregungen (sog. Kann-Vorschriften), die freiwillig sind, z. B. zum ethischen Verhalten von Managern.

Der Kodex wird regelmäßig an Veränderungen angepasst, z. B. in 2009 zu Grundsätzen der Vorstandsvergütung. Auch wenn der Kodex sich vielfach auf geltendes Recht bezieht, ist er selbst nur eine Empfehlung. Er nimmt aber selbst Einfluss auf die Diskussion um Gesetzesänderungen und -auslegungen, z. B. in § 161 AktG, nach dem Vorstände und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften jährlich zu erklären haben inwieweit sie dem Kodex entsprochen haben. Inzwischen vermehrt sich aber auch die Kritik, z. B. bzgl. der wirklichen Umsetzung des Kodex von Unternehmen, z. B. bzgl. der Transparenz über Vorstandsvergütungen oder der Besetzung von Aufsichtsräten.

Beispiel: Auszug aus einem Corporate-Governance-Bericht (DHL)²⁵⁾

Mit der Erklärung zur Unternehmensführung stellt der Konzern Deutsche Post DHL die wesentlichen Elemente seiner Corporate-Governance-Strukturen dar: Die Entsprechenserklärung von Vorstand und Aufsichtsrat, wesentliche über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Unternehmensführungspraktiken, die Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie Zusammensetzung und Arbeitsweise ihrer Ausschüsse.

Verhaltenskodex und Compliance-Management

Die Deutsche Post DHL hat einen Verhaltenskodex entwickelt, der seit Mitte 2006 in allen Regionen und Unternehmensbereichen gilt. Darin sind die Leitlinien für das tägliche Verhalten im Arbeitsalltag der rd. 500.000 Mitarbeiter festgeschrieben.

Seine Grundpfeiler lauten: Respekt, Toleranz, Ehrlichkeit, Offenheit, Integrität ggü. Mitarbeitern und Kunden sowie die Bereitschaft zur Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung. Die Leitlinien gelten für Beschäftigte aller Hierarchiestufen und aller Unternehmensbereiche.

Zur Compliance-Organisation bei Deutsche Post DHL gehören das Compliance Committee, das Global Compliance Office mit den Regional Compliance Offices und das Integrity Board. Das Compliance Committee entscheidet über wesentliche Vorgaben des Compliance-Managements und über erforderliche Maßnahmen. Es wird hierbei vom Global Compliance Office und den derzeit 14 Regional Compliance Offices unterstützt und berichtet unmittelbar an den Vorstand. Ein Integrity Board, in dem interne und externe Fachleute vertreten sind, berät das Compliance Committee. Das Compliance-Management bei Deutsche Post DHL wird ständig überprüft und weiterentwickelt.

Ergänzend zum Verhaltenskodex wurden im Jahr 2009 zwei Richtlinien herausgegeben: Die Antikorruptionsrichtlinie konkretisiert die entsprechenden Bestimmungen im Verhaltenskodex und gibt klare Anweisungen, wie mit Geschenken, Zuwendungen und Einladungen umzugehen ist. Eine Wettbewerbsrichtlinie konkretisiert das Verbot von Absprachen mit Wettbewerbern.

Der Verhaltenskodex für Lieferanten verpflichtet diese, ethische und ökologische Standards einzuhalten. Hierzu zählt seit dem Berichtsjahr auch ausdrücklich die Untersagung von Kinder- und Zwangsarbeit sowie Diskriminierung. Lohn und Arbeitszeiten müssen den nationalen Regelungen und Gesetzen entsprechen, unzulässige Zahlungen (Bestechung) sind untersagt. Der Verhaltenskodex für Lieferanten ist seit dem Jahr 2007 Teil aller neuen Beschaffungsverträge und der bestehenden langfristigen Rahmenverträge.

Überdies wurden und werden verschiedene verpflichtende Online-Trainings für bestimmte Zielgruppen zur Verfügung gestellt. Die Nachhaltigkeit unserer Compliance-Prozesse wird regelmäßig von der internen Revision überprüft.

Equity Advisory

Aufgrund der immer komplexeren und sich schnell verändernden Eigentümerverhältnisse suchen immer mehr börsennotierte Unternehmen durch sog. Equity Advisory Informationen über und Einflussmöglichkeiten auf ihre Aktionäre. Ziel ist u. a. bereits im Vorfeld der Hauptversammlung Strategien und Abstimmungen i. S. d. Geschäftsführung zu beeinflussen. Auch greifen immer mehr Großaktionäre, Aktionärsgruppen oder Hedgefonds mit immensen, häufig auch kreditfinanzierten Kapital aktiv von außen in die Unternehmenspolitik ein, um sie z. B. für ihre Zwecke spekulativ zu nutzen. Equity Advisory soll z. B. die Eigentümerstrukturen transparent machen, welche Motive wichtige Aktionäre haben oder welche neue Eigentümerstruktur (= Machtstrukturen) sich durch Aktientransaktionen ergeben. So kann das Management gezielt Einfluss auf Aktionäre nehmen, um z. B. Unterstützung für ihre Geschäftspolitik bei einer Fusion zu bekommen oder deren Interessen zu bedienen oder umgekehrt der Gefahr gegenzusteuern, wenn Großaktionäre oder Hedgefonds ihre Macht für eigene spekulative Ziele missbrauchen (sog. Defense Beratung).

2. Unternehmensveränderungen und -entwicklungen
2.1 Innovationen und neue Konzepte im Management

Managementtrends kommen und gehen … So schnell wie die Zahl oder das Produktangebot von Unternehmensberatungen zu- und abnimmt entstehen neue Managementtrends. In den 1970er Jahren waren es die Techniken der strategischen Unternehmensplanung (z. B. Portfolioanalyse, Produktlebenszyklus), in die 1980/90er Jahren die Welle der Diversifizierung mit Re-Organisation der Geschäftstätigkeiten und -prozesse (z. B. Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing, Lean Management, Business Reengineering), zu Beginn des 21. Jh. die Virtualisierung (z. B. internetgestützte Geschäftsmodelle und -prozesse) und aktuell die Werteorientierung mit Unternehmensethik, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR). Teilweise überschneiden oder ergänzen sich diese Trends, manche setzen sich dauerhaft erfolgreich durch und andere bleiben kurze Modeerscheinungen.

Lean Management ist ein Ansatz für zeit- und kostenbezogene Einsparungen in der Unternehmensführung und speziell der Unternehmensorganisation. Unternehmerische Leistungsprozesse werden differenziert in die wirkliche Wertschöpfung, in Fremdleistung und sog. Blindleistung. Generelles Ziel ist die Optimierung von Prozessen und Strukturen zur Konzentration auf den wirklichen Wertschöpfungsprozess. So wurde z. B. das Anfang der 1990er Jahre gebaute neue Opel-Werk in Eisenach (Produktionskapazität jährlich rd. 150.000 Fahrzeuge) von Anfang an mit nur fünf Organisationsebenen konzipiert: Werks- und Bereichsleitung, Bereichsingenieure, Teamsprecher und -mitglieder. Vorher waren in der deutschen Automobilindustrie vom Vorstand bis zur untersten Stellenebene manchmal bis zu vierzehn Organisationsebenen üblich. Das Ergebnis ist meist eine Reduktion der Leistungsspannen und das Abschaffen von Hierarchieebenen. In der Praxis zeigt sich aber, dass eine totale Verschlankung oft viel zu weit geht und es dadurch häufig zu erheblichen Qualitäts- und Organisationsproblemen kommt.

Outsourcing (von outside resource using) übergibt unternehmerische Ressourcen in die Verantwortung Dritter oder setzt Teile/Dienstleistungen von außen im eigenen Namen ein. Hauptsächlich sind dies Leistungen die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens oder Kernprozess der Leistungserstellung gehören. Diese Funktionen oder Prozesse werden dann z. B. als Tochtergesellschaft ausgegründet oder an Fremdfirmen vergeben mit dem Ziel von Effizienzsteigerungen bzw. Kosteneinsparungen. Typische Beispiele sind z. B. die Bildung regionaler Rechenzentren der Sparkassen, die Übernahme einfacher Dienstleitungen durch Fremdfirmen (Wach- und Reinigungsdienste, Werkskantinen, Fuhrparks oder der Vertrieb von Versicherungen). Inzwischen werden auch ganze Querschnittsfunktionen (z. B. Unternehmenslogistik) von Fremdfirmen durchgeführt. Schon Anfang des 20. Jh. diskutierte H. Ford die Frage make or buy: Die sparsamste aller Produktionsmethoden wird in Zukunft die sein, bei der die Gesamtartikel nicht unter ein und demselben Dach hergestellt werden – es sei denn natürlich, dass der betreffende Artikel ganz einfach ist. Die moderne oder vielmehr künftige Methode wird darin bestehen, dass man jeden einzelnen Teil dort, wo er am besten fabriziert wird, herstellen lässt, und sie dann in den Verbrauchszentren zusammensetzt. Es ist die Methode, die wir schon jetzt befolgen und noch zu erweitern beabsichtigen … vorausgesetzt, dass sämtliche Fabriken das Prinzip der Dienstleistung angenommen haben … können wir die einzelnen Teile in der gleichen Güte kaufen, wie wir sie herzustellen vermögen, und sind reichlich Vorräte zu angemessenen Preisen vorhanden, so machen wir keinen Versuch, sie selbst zu fabrizieren …¹⁾ Neben den geplanten Effizienz- und Kostenvorteilen gibt es auch sehr kritische Erfahrungen, z. B. wenn externe Dienstleister eben nicht die geforderte Qualität erbringen oder das Unternehmensimage leidet. So ist auch wieder ein Trend zum Re-Sourcing (z. B. Unternehmensallianzen, Hereinnahme neuer oder zuvor ausgegliederter Leistungen) zu beobachten.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen sieht Unternehmen langfristig im globalisierten Markt nur erfolgreich, wenn sie ihre Wertschöpfungsprozesse auf Aktivitäten konzentrieren, die sie im Konkurrenzvergleich mit weniger Kosten, Risiko oder mehr Qualität führen können. Wenn Produkte/Dienstleistungen für Kunden einzigartig in Technik, Design, Service oder Kosten sind, hat ein Unternehmen mit dieser Kernkompetenz einen wertschöpfenden Mechanismus mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen geschaffen. Ergänzt wird dies z. B. durch das Outsourcing (s. o.) von Bereichen/Prozessen ohne Kernkompetenzen, oder indem sich die Frage make or buy stellt (wie weit sollen eigene Fertigungstiefe und Zukauf von Systemkomponenten sein). Es gibt viele Unternehmen, die sich durch einzigartige Produkte/Dienstleistungen einen unverwechselbaren Namen gemacht haben, z. B. Sony mit der Miniaturisierung der Medienelektronik (Walkman, Handcam), Braun im Markt leicht kopierbarer Technik mit einzigartigen Produktdesign oder Apple über lange Zeit quasi als Synonym für die grafische Benutzeroberfläche.

Business Reengineering stellt die Frage: Warum führen viele Automatisierungsprozesse nicht zu den geplanten Produktivitätssprüngen? Erfahrungen zeigen, dass Rationalisierungen oft falsch laufen, automatisieren oder rationalisieren allein reicht nicht aus. Business Reengineering fordert Geschäftsprozesse völlig neu zu denken um wirklich große Kosten- und Qualitätsvorteile zu erreichen. Ziel sind nicht viele geringe Kostenvorteile durch laufende Rationalisierung, sondern große Kostenvorteile durch radikale Neuorganisation der Prozesse. Der Ansatz gleicht damit auch dem Zero-based-Budgeting (s. Kap. 4.2.2.2: Budgetierung und Kostenanalysen). Viele Untersuchungen zeigen aber inzwischen, dass über 70 % der Reengineering-Projekte nicht den erhofften Erfolg erbracht haben, da oft die notwendigen Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung nicht frühzeitig genug oder gar nicht ergriffen bzw. kalkuliert wurden oder sich Einstellungen und Bedürfnisse schnell wieder verändern.

Im folgenden Kapitel sind entsprechend nur wichtige Veränderungstrends beispielhaft aufgenommen, die sich auf Dauer und weltweit erfolgreich durchgesetzt haben, oder sie sind in entsprechenden Fachkapiteln integriert (wie z. B. Benchmarking bei den strategischen Planungstechniken in Kap. 3.2, das virtuelle Management bei den Organisationsmodellen in Kap. 5.1).

2.1.1 Innovationsmanagement

Unternehmerische Innovationen sind Neuerungen mit einer wirtschaftlichen Verwertbarkeit bzw. einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen. Es wird häufig unterschieden in Innovationstypen oder Innovationsarten:

Produktinnovationen (Leistungsprogramm des Unternehmens),

Prozessinnovationen (z. B. Herstellungsverfahren, Organisationsstrukturen),

Sozialinnovationen (Kommunikation, Qualifizierung, Motivation),

Marktinnovationen (Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte).

ABB. 14: Innovationstypen

In innovationsorientierten Unternehmen besteht ein enger Zusammenhang zum betrieblichen Innovationswillen, zur Innovationsfähigkeit und zu den Innovationsprozessen. Dieser Zusammenhang stellt eine wichtige strategische Ressource für Unternehmen dar. Die unternehmensspezifische Ausgestaltung des Innovationsverhaltens, das sich zumeist aus einer Kombination der verschiedenen Innovationsbereiche bzw. -arten (z. B. Produkt-, Prozess- oder soziale Innovationen) zusammensetzt, ist das Resultat verschiedener zur Verfügung stehender Möglichkeiten und Motive, die durch interne und externe Einflüsse mitgestaltet werden.

Die Wirkungsebenen im betrieblichen Innovationsprozess lassen sich unterscheiden in:

Innovationspotenziale: In jedem Unternehmen gibt es nutzbare Potenziale für Innovationen (z. B. Produkte, Dienstleistungen, Markt, Kosten).

Innovationswiderstände: Ebenso gibt es Widerstände als Beharrungstendenzen (z. B. Gewohnheit, Angst vor Veränderung, Risikoscheu).

Innovationsdruck: Potenziale und Widerstände stehen neben dem wachsenden Druck (z. B. Verlust von Marktanteilen, Mitarbeiterfluktuation, Wachstum der Konkurrenz, neue Technologien).

Innovationsfähigkeit: Die Reaktion auf diese Vorstufen wird durch die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmt, die sich u. a. ausdrückt durch Fachkönnen, Bereitschaft zum Lernen, Problemlösungstechniken, Kommunikations- und Kooperationsvermögen und bereichsübergreifendes Denken und Handeln.

Innovationstheorien

Die Innovationstheorie von J. Schumpeter (1883–1950) stellt – obwohl sie eigentlich ein volkswirtschaftlicher Erklärungsansatz ist – für die Betriebswirtschaft eine zentrale Grundlage dar. Schumpeter definierte die Erarbeitung und Durchsetzung von Innovationen als zentrale unternehmerische Aufgabe, wodurch Unternehmen befristete (monopolartige) Wettbewerbsvorsprünge erhalten, bis Nachahmer diese aufholen. Erfolgreiche Unternehmen haben in dieser Zeit bereits wieder neue Innovationen marktreif entwickelt, womit sie sich einen permanenten Wettbewerbsvorsprung sichern. Dieser Ansatz kann natürlich Innovationsprozesse in Unternehmen nur unvollständig wiedergeben, da sie Unternehmen als Dimension homogen betrachtet. Die vielfältigen Unternehmensgrößen, -branchen und betriebsinternen sowie -externen Marktsituationen werden nicht beachtet. Aber gerade darin liegen die Ursachen für Innovationsfähigkeit und -probleme der Unternehmen. Neue Innovationstheorien sind z. B. folgende:

Die Push-Pull-Theory (Angebotsdruck-Nachfragesog-Theorie) bezieht sich stärker auf die Frage der Innovationsauslöser und differenziert in Pull- und Push-Strategien. Bei der Pull-Strategie werden Innovationen durch den Markt gefordert, z. B. durch Kundenwünsche. Bei der Push-Strategie löst das Unternehmen durch selbst initiierte Forschung und Entwicklung Innovationen aus, die sich einen Markt schaffen müssen.

Das Technology-Life Cycle-Modell basiert auf Produkt- und Prozesslebenszyklusmodellen und untersucht die Innovationsfähigkeit im Regelfall der Unternehmensentwicklung. Am Anfang ist sie sehr hoch, weil noch wenige Regeln bestehen, Gründungsstimmung herrscht und man neue Marktpotenziale sucht. Später nimmt die Innovationsfähigkeit stetig ab und bezieht sich oft nur auf Prozess- und Qualitätsverbesserungen.

Die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen wird oft in Frage gestellt. Schlagzeilen wie Bei der Innovationskraft haben deutsche Unternehmen Nachholbedarf oder Um die Innovationskraft deutscher Unternehmen ist es nicht zum Besten gestellt finden sich fast täglich in den Medien. Dies wird inzwischen auch international kritisch reflektiert: Germany is confused about its technological identity. On the one hand it embraces the new. It ranks fourth among countries in the number of patents filed per person and comes close to the top in international surveys of innovation. On the other hand is has few enterprises emerging from garages to wreck everyone else´s business model … Only 4 % of the working-age population is engaged in early-stage entrepreneurial activity, according to the Global Entrepreneurship Monitor, against America`s 8 %. How does this matter? Germany has done pretty well with cars, machines and chemicals, medium-tech products as measured by the share of turnover invested in research and development (R&D). Just because innovation is hidden does not mean it is not there. A BMW has more software than a space shuttle … Germany is in pole position in several fast growing ‘green tech’ areas, including renewable energy and automotive efficiency (The Economist 13. 03. 2010, S. 8: A special report on Germany).²⁾

Viele Unternehmen nehmen ihre Innovationsdefizite meist gar nicht wahr, andere halten sich fälschlicherweise für innovativ, und viele Unternehmen unterschätzen ihre eigene Innovationsfähigkeit. Im Durchschnitt … floppen rd. 70 % aller neu eingeführten Produkte … In der Automobilindustrie ist die Prozentzahl zwar niedriger, doch immer wieder verkauft sich ein mit hohen Aufwand neu entwickeltes Modell schlecht oder kaum.³⁾ Die Hauptursachen hierfür sind:⁴⁾

Überschätzung des Marktpotenzials (Mercedes: Maybach),

mangelnder Kundenmehrwert (Renault: Avantime),

nicht ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung (Mercedes: Vaneo),

fehlender Markenfit (VW: Phaeton),

zu anspruchsvolle Preispositionierung (Audi: A2).

Innovationen unterscheiden sich in Innovationsphasen:

Ideenfindung (z. B. in Forschungsleistungen oder Patenten),

Ideenumsetzung (z. B. in neue Produkte und Dienstleistungen).

Bei der Innovationsfindung liegen deutsche Unternehmen im Vergleich mit europäischen Unternehmen durchaus im Durchschnitt, aber in der Innovationsumsetzung von Ideen liegen sie deutlich unter dem Durchschnitt. Die Gründe hierfür liegen sowohl im Unternehmen selbst als auch außerhalb des Unternehmens.

Typische interne Umsetzungsprobleme von Innovationen

Lange Durchlaufzeiten wegen fehlender Prozessorientierung,

fehlende Übersicht über gesamtes Projektportfolio,

unzureichende Vorauswahl,

Fehlerwiederholung wegen mangelndem Wissensmanagement im Unternehmen,

innovationsfeindliches Klima (Angst vor Veränderungen, Festhalten an Bewährten, relativ geringe F&E-Budgets …).

Typische externe Umsetzungsprobleme bei Innovationen

Umständliche und langwierige Genehmigungsverfahren,

kompliziertes Patentrecht,

kompliziertes Steuerrecht,

wenig Transparenz der Förderungsmöglichkeiten, wenig Venturecapital für innovative Ideen.

Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideen- und Innovationsmanagement

Innovationsmanagement wird heute meist als Querschnittsfunktion organisiert. Zum einen ist es die herkömmliche Aufgabe der zentralen Funktion wie der F&E-Abteilung (s. a. Kap. 4.1.6), die sich hauptsächlich auf die Produkt- und Produktionsentwicklung und damit eher auf technische und naturwissenschaftliche Lösungen im Grundlagenbereich und zur Marktreife konzentriert. Zum anderen sind Manager und Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen aufgerufen, sich am systematischen betrieblichen Vorschlagswesen (BVW), Ideen- und Qualitätsmanagement (QM) zu beteiligen und werden von BVW-Beauftragten oder Qualitätsmanagern unterstützt (s. a. folgendes Kap. 2.1.2: Qualitätsmanagement).

Henry Ford hat den Satz geprägt Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen. Unter dem Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) versteht man ein im Unternehmen institutionalisiertes Konzept, das auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter ausgerichtet ist. So können alle Mitarbeiter sich aktiv an der Unternehmensentwicklung beteiligen. Laut dem Deutschen Institut für Betriebswirtschaft als Dachorganisation für das Betriebliche Vorschlagswesen betrug der ausgewiesene rechenbare und nicht-rechenbare Nutzen betrieblicher Verbesserungsvorschläge seitens der Mitarbeiter im Jahr 2008 rd. 1,5 Mrd. €.⁵⁾

Inzwischen haben sich die ursprünglichen Konzepte vom zentralen Briefkastensystem in den jeder (auch anonym) einen Verbesserungsvorschlag einwerfen konnte, hin zu einem systematischen Ideenmanagement als systematische Förderung von Ideen und Initiativen der Mitarbeiter oder Teams entwickelt.

Zu einem integrierten Konzept Ideenmanagement gehören z. B.:⁶⁾

das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen (BVW),

KVP als kontinuierliches Verbesserungswesen (s. Kap. 2.1.2),

Qualitätszirkel,

Projektteams,

Patentwesen,

etc.

Target Costing

Bereits in den 1970er Jahren war Target Costing in Japan bekannt, wurde in Deutschland aber erst in den 1990er Jahren aufgenommen. Target Costing ist ein Ansatz der Preiskalkulation mit einem radikalen Umdenken bzgl. Kostenmanagement und Unternehmensorganisation. Ausgangsfrage ist nicht mehr Was wird ein Produkt kosten? (aufgrund betrieblicher Kalkulation), sondern Was darf es kosten? Man geht also von einer streng marktorientierten Denkweise aus und nimmt die Preise, die Kunden bereit sind zu zahlen, als betriebliche Planungsgrundlage. Auf dieser Basis muss das Produkt entwickelt, produziert und vermarktet werden.

Beispiel: Schon Henry Ford kannte Target Costing⁷⁾

Die Idee des Target Costing wurde schon von H. Ford Anfang des 20. Jh. bei der Produktion des Ford Modell T propagiert. Damals sollte ein Ford T nach betrieblicher Kalkulation rd. 1.000 USD kosten, ein Preis, den ein Ford-Arbeiter niemals in der Lage war anzusparen. Also dachte Ford anders herum: Was kann ein Arbeiter ansparen, um sich alle 12 bis 15 Jahre (damaliger Produktlebenszyklus des Autos) einen Ford T leisten zu können. Das Ergebnis war nach damaligen Lebenshaltungskosten und Löhnen ein Preis von 500 USD. So beauftragte Ford die Abteilungen Entwicklung, Materialeinkauf, Produktion usw. das Auto so zu produzieren, dass bei einem Preis von 500 USD noch ein Nettogewinn erwirtschaftet wurde.