Kitabı oku: «Учебно-методическое пособие по дисциплине «Цифровизация управления персоналом». Конспект лекций», sayfa 3

Поставив цели и разработав план внедрения корпоративных порталов, необходимо донести информацию до сотрудников посредством внутренних маркетинговых кампаний, обращений руководства, индивидуальных и групповых занятий.

Выделяют следующие 3 этапа цифровизации процесса коммуникаций:

1. Повышение осведомленности персонала о корпоративном портале.

Во-первых, организация должна поощрять дружеское общение, даже если оно не имеет отношения к работе. Следуя этому правилу, люди налаживают неожиданное, но плодотворное сотрудничество внутри организации.

Во-вторых, организация должна периодически напоминать людям, как важно подмечать незначительные (на первый взгляд) факты о других. Например, сотруднику может быть не интересно, что его коллега участвует в определенном научном проекте, но ему стоит запомнить этот факт – такое знание может пригодиться позднее. Из таких крупиц информации складывается картина работы организации.

2. Регламентация правил поведения.

Задумываясь о поведении сотрудников во внутренних социальных платформах, руководители испытывают опасения по поводу излишней неформальности общения, возможной утечки конфиденциальной информации и непреднамеренного нарушения внешних регулирующих норм. Риски, связанные с конфиденциальностью и соблюдением норм, требуют серьезного подхода, включая управление доступом к контенту. Не все разговоры должны вестись у всех на виду. Руководители должны четко понимать, какая информация не должна попадать в общий доступ (например, номера счетов или финансовые прогнозы), а какую могут видеть все сотрудники.

3. Руководство должно подавать пример.

Подчиненные следуют примеру лидеров. Если руководство не пользуется внутренними корпоративными порталами, то не станут и другие сотрудники. А если лидеры будут публиковать лишь формальные оповещения об изменениях политики организации или кадрового состава (как это часто бывает), работники сочтут платформу очередной «доской объявлений». А это значит, что компания не достигнет цели, ради которой внедряла этот инструмент. Как и в случае с любой инициативой, требующей культурных изменений, руководители обязаны продемонстрировать желаемую модель поведения. Обнаружив хорошую идею на корпоративном портале организации, руководитель должен публично похвалить предложившего ее сотрудника. А если люди беседуют о чем-то не связанном с работой, ему стоит проявить интерес к разговору.

Полезные ссылки:

Корпоративный портал Корпоративные порталы (tadviser.ru)

2.2. Цифровизация процессов найма и отбора персонала

При рассмотрении цифровизации данного процесса необходимо определиться, на каких этапах воронки подбора возможна цифровизация и необходимо внедрение информационных систем.

В цифровизации данного аспекта работы с персоналом следует выделить следующие основные направления:

1. Цифровизация всего процесса ведения кандидатов посредством внедрения информационной системы.

2. Цифровизация отдельных этапов воронки подбора.

Существующие IT решения по цифровизация всего процесса ведения кандидатов позволяют в большей степени регламентировать процесс подбора и повысить его эффективность. Какие задачи должна решать информационная система при подборе персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:

Таким образом, наиболее востребован следующий функционал: чаще всего информационные системы при подборе персонала используются для хранения резюме кандидатов (80%), для организации работы над конкретной вакансией (72%) и для коммуникации с кандидатами (62%); в информационных системах при подборе персонала фиксируют отбор резюме (86%), интервью (70%) и телефонные звонки (59%).

Современные информационные решения для уровней воронки подбора.

В современном мире без цифровизации верхних этапов уже не обойтись. В случае с внутренним подбором помогают рассмотренные ранее корпоративные порталы. Для внешнего трафика кандидатов используются работные сайты. Несмотря на то, что №1 в топе сайтов по поиску работы занимает hh.ru, нельзя отвергать и прочие источники и даже социальные платформы, такие как Telegram.

Современные информационные решения для уровней воронки подбора с использованием искусственного интеллекта.

Современные HR-роботы сейчас прекрасно справляются с рутинными задачами кадровиков: проводят собеседования, ведут учет персонала и даже прогнозируют поведение сотрудников. И натолкнуться на них при поиске работы легко можно и в России. Самое актуальное направление HR tech на основе элементов искусственного интеллекта —роботы-хедхантеры. Они призваны автоматизировать верхние этапы воронки рекрутмента. Основаны на технологиях чат-ботов, используемых с начала века.

Так, как пока еще искусственный интеллект не научился самостоятельно вести интервью с кандидатом, то наиболее важной задачей цифровизации данного этапа является составление скрипта диалога. Нужно, чтобы текста было достаточно, для того чтобы заинтересовать соискателя, и не слишком много, что бы человеку не надоело слушать монолог машины. Необходимо определить как минимум 3 ключевых вопроса и предусмотреть наиболее релевантные варианты ответов. Если этого не сделать, то получаем на выходе нерелевантные отклики.

Не исключено, что на горизонте трех-пяти лет роботы будут помогать HR-специалистам не только нанимать людей, но и увольнять их – анализ данных позволяет находить неэффективных и ленивых сотрудников с математической точностью.

Хотя, конечно, окончательное решение будет оставаться за человеком. «Машины лучше справляются с базовыми процессами, а в стратегических задачах сильнее люди»

Полезные ссылки:

Системы управления персоналом https://www.tadviser.ru/

Рейтинг работных сайтов https://soware.ru/categories/job-websites

2.3. Цифровизация процессов учета персонала

Без учета и ведения баз данных по персоналу не обходится ни одна организация. Данная сфера наиболее регламентирована с точки зрения процесса и поэтому дальнейшая цифровизация состоит в выборе и внедрении информационной технологии

Степень автоматизации учета зависит от потребностей организации. Почти невозможно полностью отказаться от «выгрузки» в Excel (и аналоги) и дальнейшей обработки и поэтому на этом цифровизация может заканчиваться.

Но в полной мере цифровизация приносит результат при внедрении HRMS – human resource management systems, т.е. информационных систем по управлению персоналом, относящихся к классу ERP систем.

Принято выделять три уровня автоматизации управления персоналом организации:

Эти уровни соответствуют этапам информатизации управления персоналом и отражают ее хронологический порядок. Действительно, автоматизация сперва затронула рутинные и наиболее трудоемкие операции, в первую очередь – расчет зарплаты, начислений и удержаний, а также соответствующих налоговых выплат.

В то же время, указанные операции хорошо поддаются цифровизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, четко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать.

Решения первого уровня. Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый «коробочный» продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей.

Системы второго уровня. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты и игроки рынка, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы.

Системы третьего уровня. Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.

Какие задачи должна решать информационная система при учете персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:

Драйверы, тренды и барьеры в сфере цифровизации учета персонала:

1. Основным драйвером является глобальная задача повышения эффективности работы персонала, которая в условиях текущей рыночной ситуации, стоит перед большинством российских компаний.

2. Российский бизнес желает повысить производительность персонала, сократить затраты на его содержание, а также обеспечить корпоративный комплаенс, включающий корректную работу с персональными данными, составление кодекса корпоративной этики, обоснованность расторжения трудовых контрактов, прозрачность движения по грейдам и т.д.

3. Кроме того, на постоянное развитие HRM-систем, расширение их функциональности и появление новых сервисов влияют частые изменения в федеральных законах в вопросах кадрового делопроизводства, налоговом законодательстве, внедрение электронных сервисов в работу государственных органов и других областях

4. К барьерам рынка можно отнести недостаточную зрелость бизнес-процессов в сфере управления персоналом. Часто руководство компаний уделяет максимум внимания и средств на развитие основных производственных направлений, а функции, считающиеся для них «обеспечивающими», в том числе HR, развиваются по остаточному принципу.

5. Также к барьерам он относит низкий уровень ИТ-грамотности сотрудников российских предприятий, особенно в регионах.

6. К сдерживающим факторам относится общая экономическая ситуация и отсутствие значимого экономического роста, что сдерживает объем инвестиций компаний в решения для автоматизации тех процессов, которые оказывают не явное влияние на финансовые показатели и имеют отложенный экономический эффект.

7. Дополнительный барьер – «лоскутная» автоматизация. Чаще всего российские компании не имеют комплексной стратегии цифрового развития HR-направления или бюджета на реализацию такой стратегии.