Поставив цели и разработав план внедрения корпоративных порталов, необходимо донести информацию до сотрудников посредством внутренних маркетинговых кампаний, обращений руководства, индивидуальных и групповых занятий.
Выделяют следующие 3 этапа цифровизации процесса коммуникаций:
1. Повышение осведомленности персонала о корпоративном портале.
Во-первых, организация должна поощрять дружеское общение, даже если оно не имеет отношения к работе. Следуя этому правилу, люди налаживают неожиданное, но плодотворное сотрудничество внутри организации.
Во-вторых, организация должна периодически напоминать людям, как важно подмечать незначительные (на первый взгляд) факты о других. Например, сотруднику может быть не интересно, что его коллега участвует в определенном научном проекте, но ему стоит запомнить этот факт – такое знание может пригодиться позднее. Из таких крупиц информации складывается картина работы организации.
2. Регламентация правил поведения.
Задумываясь о поведении сотрудников во внутренних социальных платформах, руководители испытывают опасения по поводу излишней неформальности общения, возможной утечки конфиденциальной информации и непреднамеренного нарушения внешних регулирующих норм. Риски, связанные с конфиденциальностью и соблюдением норм, требуют серьезного подхода, включая управление доступом к контенту. Не все разговоры должны вестись у всех на виду. Руководители должны четко понимать, какая информация не должна попадать в общий доступ (например, номера счетов или финансовые прогнозы), а какую могут видеть все сотрудники.
3. Руководство должно подавать пример.
Подчиненные следуют примеру лидеров. Если руководство не пользуется внутренними корпоративными порталами, то не станут и другие сотрудники. А если лидеры будут публиковать лишь формальные оповещения об изменениях политики организации или кадрового состава (как это часто бывает), работники сочтут платформу очередной «доской объявлений». А это значит, что компания не достигнет цели, ради которой внедряла этот инструмент. Как и в случае с любой инициативой, требующей культурных изменений, руководители обязаны продемонстрировать желаемую модель поведения. Обнаружив хорошую идею на корпоративном портале организации, руководитель должен публично похвалить предложившего ее сотрудника. А если люди беседуют о чем-то не связанном с работой, ему стоит проявить интерес к разговору.
Полезные ссылки:
Корпоративный портал Корпоративные порталы (tadviser.ru)
При рассмотрении цифровизации данного процесса необходимо определиться, на каких этапах воронки подбора возможна цифровизация и необходимо внедрение информационных систем.
В цифровизации данного аспекта работы с персоналом следует выделить следующие основные направления:
1. Цифровизация всего процесса ведения кандидатов посредством внедрения информационной системы.
2. Цифровизация отдельных этапов воронки подбора.
Существующие IT решения по цифровизация всего процесса ведения кандидатов позволяют в большей степени регламентировать процесс подбора и повысить его эффективность. Какие задачи должна решать информационная система при подборе персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:
Таким образом, наиболее востребован следующий функционал: чаще всего информационные системы при подборе персонала используются для хранения резюме кандидатов (80%), для организации работы над конкретной вакансией (72%) и для коммуникации с кандидатами (62%); в информационных системах при подборе персонала фиксируют отбор резюме (86%), интервью (70%) и телефонные звонки (59%).
Современные информационные решения для уровней воронки подбора.
В современном мире без цифровизации верхних этапов уже не обойтись. В случае с внутренним подбором помогают рассмотренные ранее корпоративные порталы. Для внешнего трафика кандидатов используются работные сайты. Несмотря на то, что №1 в топе сайтов по поиску работы занимает hh.ru, нельзя отвергать и прочие источники и даже социальные платформы, такие как Telegram.
Современные информационные решения для уровней воронки подбора с использованием искусственного интеллекта.
Современные HR-роботы сейчас прекрасно справляются с рутинными задачами кадровиков: проводят собеседования, ведут учет персонала и даже прогнозируют поведение сотрудников. И натолкнуться на них при поиске работы легко можно и в России. Самое актуальное направление HR tech на основе элементов искусственного интеллекта —роботы-хедхантеры. Они призваны автоматизировать верхние этапы воронки рекрутмента. Основаны на технологиях чат-ботов, используемых с начала века.
Так, как пока еще искусственный интеллект не научился самостоятельно вести интервью с кандидатом, то наиболее важной задачей цифровизации данного этапа является составление скрипта диалога. Нужно, чтобы текста было достаточно, для того чтобы заинтересовать соискателя, и не слишком много, что бы человеку не надоело слушать монолог машины. Необходимо определить как минимум 3 ключевых вопроса и предусмотреть наиболее релевантные варианты ответов. Если этого не сделать, то получаем на выходе нерелевантные отклики.
Не исключено, что на горизонте трех-пяти лет роботы будут помогать HR-специалистам не только нанимать людей, но и увольнять их – анализ данных позволяет находить неэффективных и ленивых сотрудников с математической точностью.
Хотя, конечно, окончательное решение будет оставаться за человеком. «Машины лучше справляются с базовыми процессами, а в стратегических задачах сильнее люди»
Полезные ссылки:
Системы управления персоналом https://www.tadviser.ru/
Рейтинг работных сайтов https://soware.ru/categories/job-websites
Без учета и ведения баз данных по персоналу не обходится ни одна организация. Данная сфера наиболее регламентирована с точки зрения процесса и поэтому дальнейшая цифровизация состоит в выборе и внедрении информационной технологии
Степень автоматизации учета зависит от потребностей организации. Почти невозможно полностью отказаться от «выгрузки» в Excel (и аналоги) и дальнейшей обработки и поэтому на этом цифровизация может заканчиваться.
Но в полной мере цифровизация приносит результат при внедрении HRMS – human resource management systems, т.е. информационных систем по управлению персоналом, относящихся к классу ERP систем.
Принято выделять три уровня автоматизации управления персоналом организации:
Эти уровни соответствуют этапам информатизации управления персоналом и отражают ее хронологический порядок. Действительно, автоматизация сперва затронула рутинные и наиболее трудоемкие операции, в первую очередь – расчет зарплаты, начислений и удержаний, а также соответствующих налоговых выплат.
В то же время, указанные операции хорошо поддаются цифровизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, четко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать.
Решения первого уровня. Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый «коробочный» продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей.
Системы второго уровня. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты и игроки рынка, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы.
Системы третьего уровня. Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.
Какие задачи должна решать информационная система при учете персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:
Драйверы, тренды и барьеры в сфере цифровизации учета персонала:
1. Основным драйвером является глобальная задача повышения эффективности работы персонала, которая в условиях текущей рыночной ситуации, стоит перед большинством российских компаний.
2. Российский бизнес желает повысить производительность персонала, сократить затраты на его содержание, а также обеспечить корпоративный комплаенс, включающий корректную работу с персональными данными, составление кодекса корпоративной этики, обоснованность расторжения трудовых контрактов, прозрачность движения по грейдам и т.д.
3. Кроме того, на постоянное развитие HRM-систем, расширение их функциональности и появление новых сервисов влияют частые изменения в федеральных законах в вопросах кадрового делопроизводства, налоговом законодательстве, внедрение электронных сервисов в работу государственных органов и других областях
4. К барьерам рынка можно отнести недостаточную зрелость бизнес-процессов в сфере управления персоналом. Часто руководство компаний уделяет максимум внимания и средств на развитие основных производственных направлений, а функции, считающиеся для них «обеспечивающими», в том числе HR, развиваются по остаточному принципу.
5. Также к барьерам он относит низкий уровень ИТ-грамотности сотрудников российских предприятий, особенно в регионах.
6. К сдерживающим факторам относится общая экономическая ситуация и отсутствие значимого экономического роста, что сдерживает объем инвестиций компаний в решения для автоматизации тех процессов, которые оказывают не явное влияние на финансовые показатели и имеют отложенный экономический эффект.
7. Дополнительный барьер – «лоскутная» автоматизация. Чаще всего российские компании не имеют комплексной стратегии цифрового развития HR-направления или бюджета на реализацию такой стратегии.