Kitabı oku: «Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой», sayfa 3

Почему коучинг «работает»

Если мы не осознаем, что происходит у нас внутри, то извне нам кажется, что это судьба.

Карл Густав Юнг

Востребованность бизнес-коучинга возрастает на протяжении нескольких десятилетий, что дает основание предположить: люди считают его результативным и удобным инструментом для развития. Попробуем сформулировать факторы, лежащие в основе плодотворности коучинга, и рассмотрим некоторые примеры.

Смена идеального восприятия на реальное

Клиент или сотрудник компании исследует свою ситуацию с разных точек зрения, что позволяет проанализировать проблему и сознательно выбрать подходящее решение.

В компании трижды за год сменился главный инженер. Генеральный директор несколько раз обращался в рекрутинговые агентства и к экспертам в оценке персонала. Представленные кандидаты на первый взгляд подходили на предложенную позицию и начинали работу, но по истечении нескольких месяцев либо уходили сами, либо их увольнял генеральный директор с формулировкой «не подходит для нашей компании». Вместе с тем росло недовольство контрагентами, которые не предоставляли «по-настоящему качественных кандидатов». После третьего увольнения генеральный директор пригласил коуча, который поработал с ним 3 недели.

Подробное исследование ситуации в ходе коуч-сессий помогло руководителю увидеть, что проблема заключалась не в главных инженерах – их компетенции и человеческие качества были ни при чем. Выяснилось, что у генерального директора существовали определенные ожидания – к сожалению, бессознательные. Он их не сформулировал и не представил рекрутерам, ограничившись стандартным описанием должностных обязанностей. Рекрутеры, в свою очередь, не информировали потенциальных кандидатов об особенностях вакансии.

Суть ожиданий заключалась в том, чтобы новый главный инженер забрал у генерального директора часть административной рутины. Но потребность оставалась неосознанной, поэтому каждый раз, когда новый топ-менеджер пытался переключить на себя административные функции, генеральный директор воспринимал это как покушение на свои полномочия и статус. Конфликт быстро набирал обороты, и человек увольнялся.

По итогам коуч-сессий генеральный директор пересмотрел портрет кандидата на позицию главного инженера (добавились некоторые компетенции, не учтенные ранее), внес изменения в его функционал, составил план передачи дел по конкретным участкам работы. После чего быстро и с энтузиазмом отсмотрел соискателей и по новым параметрам выбрал человека, с которым впоследствии выстроил доверительные рабочие отношения.

Обратная связь

Интеграция опыта происходит быстрее и качественнее, так как коуч регулярно предоставляет информацию о поведении клиента, закономерностях его мышления, эмоциональном состоянии и т. д.

Несмотря на рост оборота и прибыли, владелец был недоволен, что в его компании плохой психологический климат, «сплошной негатив». Он пригласил коуча, и тот на одной из сессий спросил, насколько часто и каким образом он благодарит и хвалит своих подчиненных. Предприниматель ответил, что старается удерживать баланс «похвалить-поругать» в пропорции 50/50. После анализа совещания с коучем получилась такая картина: 15 порицаний против 1 благодарности, которая прозвучала в адрес приготовившей кофе секретарши.

Владелец компании внедрил стандарт (и первым стал его выполнять), согласно которому обсуждение рабочих вопросов теперь содержало обязательную часть: благодарность коллегам. Получилось не сразу, поначалу все выглядело неестественно, даже наигранно, однако через пару месяцев привычка сформировалась, и сотрудники отметили положительные изменения эмоционального фона в коллективе.

Рост уровня самосознания (осознанности)

Человек лучше узнает себя, научается преодолевать страхи, становится увереннее в себе и спокойнее.

Молодой руководитель подразделения никак не мог завоевать уважение коллег и некоторых подчиненных, хотя все отмечали его сообразительность, работоспособность и готовность прийти на помощь. В результате работы с коучем молодой человек увидел себя со стороны: он старается быть всем и во всем полезным, поэтому выполняет едва ли не любую просьбу без оглядки на собственные дела. На вопрос коуча: «С чем это связано?» руководитель ответил, что опасается плохого отношения к себе в случае, если откажет. И сам же отметил, что сейчас отношение к нему – хуже некуда, и предположил, что пора попробовать другие способы взаимодействия.

Вместе с коучем он разработал стратегию изменений и новые модели поведения. Теперь в некоторых ситуациях руководитель подсказывал коллегам варианты решения вопросов (а не решал эти вопросы вместо них), иногда предлагал вместе сделать то или иное дело, а иногда – аргументированно, вежливо и в рамках рабочих процедур говорил «нет». Через несколько месяцев коллеги и подчиненные отметили, что молодой руководитель стал тверже и увереннее в себе, не позволяет «ездить на своей шее». Его влияние на общий результат работы компании возросло, в том числе потому, что он перестал выполнять чужую работу и начал помогать людям учиться и развиваться.

Перевод проблемы в форму, подходящую для исследования и анализа

Действие (или бездействие), направленное на изменение, выбирается сознательно, на основе фактов и закономерностей, а не эмоциональных реакций.

Региональная компания нуждается в развитии, одно из потенциальных направлений – выход на новые рынки сбыта. Среди прочего рассматривалась Москва, однако команда руководителей быстро отказалась от этой мысли, опасаясь конкуренции и ссылаясь на неудачный предыдущий опыт. В ходе командной сессии коуч спросил, что смущает менеджеров в этой идее.

После жарких обсуждений выяснилось, что проблема заключается в отсутствии ясного плана, который предусмотрит возможные риски и конкурентную борьбу. После серии сессий командного коучинга участники выявили возможные угрозы, план был сформулирован и впоследствии реализован – менее чем за год. Московский рынок стал одним из наиболее прибыльных для организации.

Структурированный процесс

Клиент и коуч вместе создают структуру взаимодействия, определяют последовательность шагов, которые приведут к результату, договариваются о критериях оценки совместной работы.

Руководитель отдела продаж решил оценить уровень развития своих управленческих навыков, усовершенствовать их, найти способ измерить динамику изменений. В ходе работы с коучем он выделил три навыка для развития: делегирование, предоставление обратной связи, ораторские мастерство. Каждый из навыков был оцифрован на основе анализа информации, полученной при наблюдении за другими руководителями в компании – ролевыми моделями, на которые ориентировался клиент. По итогам каждой коуч-сессии руководитель готовил короткий отчет, в котором отражал итоги встречи и запланированные действия для развития каждого из навыков. Каждая последующая сессия начиналась с анализа результатов этих действий. Через два месяца каждый из навыков получил оценки в среднем на два балла выше, чем в начале работы, и каждая оценка была подтверждена примерами. Также положительные изменения отметили коллеги и – главное – подчиненные руководителя, проходившего коучинг.

Таким образом, результативная коуч-сессия отличается практичностью и структурой, расширяет границы восприятия ситуации, помогает клиенту вырваться из неопределенности и мыслительного оцепенения. Но что же она собой представляет и как выглядит?

Какие задачи решает бизнес-коучинг

Просыпаясь утром, спроси себя: «Что я должен сделать?» Вечером, прежде чем заснуть: «Что я сделал?»

Пифагор

Бизнес-коучинг помогает всесторонне осмыслить текущую ситуацию и спланировать пути ее изменения согласно поставленным целям.

Слишком абстрактно? Добавить конкретики нам поможет Общая теория систем – научно обоснованная концепция, которая тесно связана с кибернетикой, прикладной математикой, теорией информации и т. д. Начнем с нескольких определений.

Система — множество элементов, которые:

✓ взаимодействуют друг с другом и образуют устойчивые связи;

✓ образуют единое целое;

✓ обладают свойствами, которых не имеет ни один элемент в отдельности.

Все, что мы видим, слышим, чувствуем, о чем мыслим, – под определенным углом зрения становится системой или подсистемой (самостоятельной системой, являющейся частью бóльших систем). Примеры систем, с которыми мы каждый день взаимодействуем:

✓ компания (совокупность отделов, функций, бизнес-процессов и т. д.);

✓ отдел (совокупность сотрудников, их должностных инструкций, начальника отдела и т. д.);

✓ команда менеджеров (совокупность людей, связей между ними, объединяющей цели и т. д.);

✓ начальник отдела (совокупность его сознания, эмоций, опыта, поведения и т. д.);

✓ эмоциональный интеллект руководителя (совокупность намерений, мотивации, морально-этических норм и т. д.);

✓ отношения руководителя с коллегами (совокупность уровня доверия, способов взаимодействия, взаимного уважения и т. д.).

Из примеров видно, что системы могут быть материальными и абстрактными (идеальными), поэтому некоторые из них мы видим, слышим, осязаем, но бывают и такие, которых в реальности не существует, – они есть лишь в голове отдельно взятого человека.

Среда (окружение) – множество элементов, которые:

✓ не входят в систему;

✓ влияют на систему или подвержены влиянию с ее стороны.

Получается, что по отношению к компании средой является, например, рынок. По отношению к команде отдела продаж средой уже становится сама компания, а, в частности, ее корпоративная культура – элемент среды, который влияет на каждый разговор продавцов с клиентами или закупщиков с поставщиками.

Если система не является закрытой, она постоянно взаимодействует со средой.

Среда влияет на систему, внутри системы происходят процессы, и она реагирует, вновь воздействуя на среду, которая опять изменяется и влияет на систему.

Так, компания «Абвгд», которая существует в рыночной среде, определяет цены на свою продукцию и начинает продажи. Рынок, в лице конкурентов, реагирует снижением цен (или использует другие инструменты привлечения клиентов), что заставляет компанию также переосмыслить и изменить ценовую политику (или подход к продажам в принципе).

Среда влияет на систему, внутри системы происходят процессы, и она реагирует, вновь воздействуя на среду, которая опять изменяется и влияет на систему.

Управляющее воздействие (или управление) – это внешнее воздействие, которое:

✓ направлено на достижение конкретной цели;

✓ изменяет состояние системы и производимые ею результаты желательным образом.

В приведенном выше примере с компанией «Абвгд» управляющее воздействие можно увидеть в изменении цен на свою продукцию.

Коуч для клиента также является средой, которая оказывает недирективное, но все же управляющее воздействие. К тому же эта среда может сознательно менять свои свойства в зависимости от реакций клиента, который представляет собой управляемую систему, с одной стороны, (по отношению к коучу) и управляющую среду – с другой (по отношению, например, к своему бизнесу).

Любая задача-проблема, которую решают с помощью коучинга или других методов, не должна рассматриваться сама по себе – она обязательно связана с другими задачами, людьми, процессами.

Устраняя проблему, мы влияем на всю систему, к которой она относится, а изменение системы меняет и окружающую ее среду. Коучинг использует элементы системного подхода, помогает докопаться до корня проблемы и не тратить силы на борьбу с симптомами.

Это может показаться сложным, но на самом деле в системном подходе, как и в коучинге, больше здравого смысла и логики, чем вычислений и заумных формул.

В системных исследованиях выделяют четыре фундаментальные проблемы: построение моделей системы и среды, исследования свойств системы, наблюдение состояния системы, выбор структурных параметров и управляющих воздействий.

Любая задача-проблема, которую решают с помощью коучинга или других методов, не должна рассматриваться сама по себе – она обязательно связана с другими задачами, людьми, процессами.

В соответствии с системным подходом проблемы-задачи, с которыми человек сталкивается в бизнесе и которые решаются с помощью бизнес-коучинга, можно также условно разделить на 4 группы.

✓ Восприятие реальности.

✓ Диагностика состояния системы.

✓ Изучение и анализ свойств системы.

✓ Выбор структурных параметров и управленческого воздействия.

Управляя своими системами (компаниями, командами, проектами и т. д.), мы постоянно решаем одну из них или несколько одновременно (табл. 1)

Таблица 1

Группы задач, решаемые с помощью бизнес-коучинга

Обобщая, можно сказать, что коучинг помогает человеку:

✓ начать по-другому думать о проблеме-задаче (чтобы воспринять реальную картину мира, добиться соответствия с внутренним представлением);

✓ подстроиться под новые или изменившиеся условия (чтобы адекватно взаимодействовать с людьми, командами, процессами и другими системами);

✓ собрать и проанализировать информацию (чтобы оценить риски и возможности);

✓ найти решение и способы его применения на практике (чтобы совершить действие, которое с большей вероятностью изменит ситуацию в нужную ему сторону).

Тема, которая обсуждается в ходе коучинга, может содержать задачи как из одной группы, так и из нескольких. Но главное – только решив задачи из всех 4 групп, можно добиться устойчивых изменений.

На практике в ходе коучинга консультант помогает найти ту группу и решить в ней ту задачу, на которую клиент по каким-то причинам не обращает достаточного внимания. Остальную работу человек делает сам, как бы автоматически, за рамками консультации. Все это, возвращаясь к определению коучинга, как раз и ведет к раскрытию личного и профессионального потенциала.

Ниже, в табл. 2 (с. 58–59), приведены темы с примерами типовых клиентских задач, в работе с которыми бизнес-коучинг уже успел себя зарекомендовать. Каждая иллюстрация – частный случай одной из фундаментальных системных задач бизнес-коучинга, которые показаны в предыдущей таблице. Обратите внимание, что приведенные в каждой ячейке примеры не связаны логически и умышленно не согласованы между собой, поэтому не могут рассматриваться в качестве универсального метода работы с указанной темой – в разных контекстах и ситуациях задачи отличаются, как и их решения.

Подчеркнем еще раз: успешное разрешение проблемы (раскрытие той или иной темы) связано с решением всех четырех типов задач системных исследований в бизнес-коучинге.

Таким образом, коучинг помогает руководителям вместе с сотрудниками проанализировать общее, выделить конкретное, сформулировать задачу, выбрать действие и в итоге разрешить проблемы разных типов. Но «волшебных таблеток» не бывает: инструменты коучинга могут оказаться бесполезными, и мы затронем эту тему в следующих главах.

Таблица 2

Примеры тем и задач