Kitabı oku: «Lidera tu empresa en la cuarta revolución», sayfa 3
Tu carrera profesional
La carrera profesional no se puede planificar de un día para otro, sino con la vista puesta en el medio y largo plazo. Teniendo en cuenta que el concepto de trabajo para toda la vida ya no existe, habrá que ir fijando objetivos sobre la marcha, con la vista puesta en los próximos años. Porque parece claro que la mayoría de los trabajadores cambiará varias veces de sector profesional, ya sea por la insatisfacción que les produce su lugar de trabajo o por la necesidad de perseguir nuevos retos o incluso el trabajo con el que siempre soñaron.
Iremos planificando esos objetivos que nos permitan desarrollar una estrategia con unas acciones que nos ayudarán a lograr nuestras expectativas. Pero tenemos que ser capaces de entender por qué queremos realizar dicho cambio, ya sea por la necesidad de tener más tiempo para la familia y los amigos, para tener menos responsabilidades en el puesto de trabajo, para buscar un lugar de trabajo con el que sentirnos identificados, etc.
Lo primero es plantearnos si la profesión que hemos elegido tiene futuro o tiene muchas posibilidades de desaparecer. Si se trata de lo segundo, lo mejor será ir buscando un cambio profesional lo antes posible. Es mejor tener que reinventarse por necesidades de mercado que permanecer inmóviles y quedarnos sin empleo y sin posibilidades de adaptarnos a la nueva situación.
Por eso tenemos que pensar a medio y largo plazo, intentando adelantarnos en lo posible a los cambios que experimente el mercado. Si ya tenemos empleo no debemos obcecarnos con buscar solo en posiciones similares a la actual.
Todo ello sin olvidar la necesidad de trabajar nuestra marca y nuestra reputación, con la idea clara de que la relación entre el empleado y la empresa no es para toda la vida, ni mucho menos. Nos adaptaremos a nuevos modelos de compromiso, pensando en la posibilidad, cada vez más habitual, de trabajar por proyectos o hacerlo por nuestra cuenta en régimen de autónomo.
Las necesidades cambian constantemente y nos someteremos a una constante reinvención laboral, por lo que tendremos que dominar diferentes habilidades y ser capaces de innovar constantemente, con creatividad. Seremos capaces de adaptarnos a cada nueva situación según se nos vaya presentando y tendremos la suficiente capacidad como para trabajar en entornos cambiantes y adaptarnos a ellos sin grandes dificultades.
Es esencial trabajar nuestra marca personal, que será lo que nos diferencie de nuestra competencia y lo que ponga en valor esas competencias transversales que componen nuestro valor diferencial. Y otra necesidad es cuidar la red de contactos, porque el networking es esencial y nos ayudará en nuestra carrera profesional, ya sea para mejorar o para encontrar empleo.
El nuevo trabajador
Muchos de los trabajadores del futuro ―y del presente― son lo que se denominan nómadas del conocimiento (knowmad, término acuñado por John Moravec, experto internacional sobre el futuro del trabajo y la educación innovadora). Son profesionales itinerantes, digitalmente hiperconectados y expertos en su ámbito de competencias, que basan su éxito en el aprendizaje continuo, la cooperación y la innovación. Está claro que es el perfil que demandan hoy en día las empresas y que buscarán con mucho más ahínco en el futuro, porque no les preocupa que el trabajador esté siete horas sentado en su puesto de trabajo, sino que haga su trabajo de manera satisfactoria.
Estos profesionales son también conocidos como trabajadores 4.0, aquellos que utilizan la tecnología en su rutina diaria para mejorar los procesos que realizan en su puesto laboral. Son polivalentes, con capacidades técnicas enfocadas a los resultados, orientados a la calidad y con capacidad de abstracción y concentración. Una de sus principales características es la habilidad de colaboración, porque trabajan en equipo, ya sea de forma presencial o remota, lo que les permite alcanzar su máximo potencial. Se adaptan fácilmente a los cambios con flexibilidad, curiosidad e interés por el aprendizaje constante. Todo ello sin olvidar su capacidad de liderazgo y sus habilidades sociales y de comunicación, ocupándose ellos mismos de gestionar su propia imagen y con dominio de idiomas, más en un mercado globalizado donde las relaciones online se incrementan día a día.
Se trata de unos perfiles con mentalidad de esponja, dispuestos a estar siempre aprendiendo, que se preocupan más de sus conocimientos y habilidades que de la titulitis. Lo mismo sucede con las empresas, que, contrariamente a lo que ocurría antes, ya no se preocupan de contratar a profesionales con varios títulos universitarios, sino que prefieren empleados que sean capaces de desarrollar su trabajo y adaptarse a cada nueva realidad. El valor diferencial que pueden aportar en los trabajos del futuro no se limita a transformar la información en conocimiento; también destaca la capacidad de desempeñar trabajos relacionados con la creatividad, innovación o resolución de problemas, que se presumen mucho más complicados de sustituir por máquinas.
Estos nuevos trabajadores potencian constantemente sus fortalezas, lo que les permite dedicarse a diferentes profesiones según la situación del mercado o sus propios intereses. Y cuanto más jóvenes son más exigentes, porque ya no buscan tanto un salario elevado como un trabajo en el que estén cómodos, en el que se sientan valorados tanto en lo profesional como en lo personal. Al sentirse más valorados acuden más felices a trabajar y mejora su productividad. Disfrutan de una mayor libertad y son mucho más responsables. Si esto no ocurre y no se encuentran a gusto en su trabajo, buscan otro empleo rápidamente.
No solo buscan la comodidad de elegir sus horarios en función de sus gustos y necesidades, sino trabajar en sus horas más productivas, que solo ellos conocen, por muy extraños que esos horarios puedan parecer.
La creatividad es otro factor esencial porque las empresas quieren profesionales capaces de adoptar un pensamiento positivo y que asuman riesgos, probando cosas que no se habían intentado antes.
La mujer en la empresa
Si alguien pone en duda el papel de la mujer como motor de la rentabilidad en una empresa es porque está fuera de la realidad. No se trata tanto de favorecer la diversidad de sexo, que también, como de reconocer el valor del liderazgo femenino para las organizaciones. La variedad de pensamiento que se produce al unir a ambos sexos genera innovación y la empresa que no innova desaparecerá.
El talento de la mujer, igual que el del hombre, es un capital que no podemos permitirnos desaprovechar. No ya porque sea inmoral desperdiciarlo, que lo es, sino porque es estúpido no aprovechar un talento que puede mejorar sensiblemente nuestra cuenta de resultados. Esto no tiene nada que ver con la política de cuotas, porque muchas mujeres están en contra de estas cuotas, ya que las sitúan en inferioridad de condiciones porque, en ocasiones, se considera que no están ahí por méritos propios, sino porque había que meter un determinado número de mujeres. A veces parece que se nos olvida que la mujer ha ganado su lugar en el mercado laboral a base de mérito y atreviéndose a asumir riesgos.
Sin embargo, siguen notándose diferencias que habría que reducir, como por ejemplo, en la política de ascensos. Resulta muy llamativo que las mujeres soliciten ascensos en base a su pasado, mientras que los hombres lo hacen en base a su potencial. Estos últimos se creen muy capaces y se postulan aunque no hayan demostrado nada. En este contexto, la mujer no tiene más remedio que aprender a hablar más fuerte para hacer oír su voz, dejando claro no solo lo que sabe, sino lo que es capaz de aprender con su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones y retos. En el día a día las mujeres se siguen encontrando barreras, como siempre, tanto en empresas como en política, por lo que debemos evitar que esto se repita en el ámbito digital.
Esto no significa que haya que dejar de lado al hombre, sino que hay que integrar a todos, porque la cultura de la empresa se enriquece cuando somos capaces de incorporar perfiles variados de forma sencilla y natural. Al fin y al cabo, los diferentes estilos de liderazgo femenino y masculino se complementan perfectamente. Esa complementariedad significa que estamos teniendo en cuenta la singularidad de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo que enriquece el resultado final.
A nivel mundial la presencia femenina ha aumentado en todos los ámbitos, demostrando un creciente empoderamiento de la mujer. La presencia femenina en el mundo digital cumple un papel más destacado que en otros ámbitos.
Según diferentes estudios, existen características y habilidades particularmente femeninas que las posicionan como importantes agentes de cambio para la digitalización, como pueden ser su fácil adaptación al mundo online, su preferencia por la formación continua y el innegable hecho de que las mujeres emprenden con mayor éxito que los hombres. Esto las convierte en los agentes de cambio ideales para empresas que buscan alcanzar su ansiada transformación digital.
No obstante, y a pesar de algunos avances, la mujer sigue estando muy poco representada en los puestos de dirección, a la vez que hay demasiada presencia femenina en muchos de esos puestos que van a desaparecer a causa de la automatización. También tienen una presencia escandalosamente baja las mujeres en los sectores en crecimiento relacionados con las ingenierías, energía, física y matemáticas. Esto solo cambiará si la mujer modifica sus preferencias de estudio y busca carreras con un buen futuro profesional. Porque una cosa es lo que nos gusta estudiar y otra muy diferente lo que tiene salidas profesionales con futuro.
Además, nos encontramos con el gran problema, que es la conciliación. Históricamente ha conciliado la mujer porque se consideraba que la carrera profesional del hombre era mucho más importante. De esta situación es tan culpable la sociedad en general como la pareja. Que alguien nos explique por qué la carrera de un hombre es más importante que la de una mujer. Tendrían que ponerse de acuerdo entre ellos dos y que no sean ellas las que lleven a los niños al médico, al colegio o a las actividades extraescolares. Al final de toda la reflexión nos encontramos con que se trata de una decisión individual de cada pareja para saber cuál de los dos asume más responsabilidades en el entorno familiar, porque uno de ellos tiene que asumirlas.
Volviendo a la rentabilidad de la mujer, sin despreciar al hombre, está comprobado que la entrada de ellas en los puestos directivos se traduce en incrementos de la cuota de mercado y aumento de los beneficios del negocio. Según los análisis del Instituto Peterson, las empresas con un treinta por ciento o más de representación femenina en puestos directivos pueden alcanzar un quince por ciento más de ingresos netos y mejorar el rendimiento corporativo, aunque son muy pocas las empresas que siguen estas directrices. A pesar de ello y de que la brecha de género en los puestos directivos se ha reducido, siguen existiendo grandes diferencias que se ven alimentadas por numerosas barreras, que habrá que ir derribando lo antes posible.
Además, nos encontramos con un problema cosmético, porque si bien es cierto que el número de mujeres en los consejos de administración ha aumentado, no lo ha hecho en la misma proporción el número de ellas que ejercen cargos ejecutivos. Esta diversidad de género es uno de los temas que más preocupan a los gestores del talento, que tienen esta cuestión como una de sus principales prioridades. Así, nos encontramos con que más de la mitad de las compañías priorizan la diversidad para mejorar la cultura corporativa y también para aumentar los beneficios financieros. La lección de este interés es tan simple como que, si no se ponen en marcha este tipo de medidas, las empresas se arriesgan a sufrir un impacto negativo en crecimiento y cuenta de resultados.
La nueva empresa, un concepto diferente
La empresa es consciente del ciclo laboral de los trabajadores, que se basa en varios pilares: atracción, selección y reclutamiento, bienvenida, desarrollo, fidelización y separación. En cada una de estas etapas se puede extraer información muy valiosa para la firma, para mejorar la reputación de la empresa mediante el compromiso de los profesionales para dar coherencia a los valores que conforman la cultura de la organización. Uno de los principales objetivos de todo esto es reducir la rotación de los empleados.
El problema surge cuando la escasez de talento impulsa a la organización a trabajar solo en algunos aspectos de la carrera profesional, principalmente la atracción y la fidelización, olvidándose del resto. No se tiene en cuenta todo el ciclo de la vida laboral del trabajador, lo que finalmente perjudica tanto a empleado como a empleador.
La atracción se basa en la marca de la empresa, se produce antes de que el trabajador entre en contacto con la compañía y significa que el empleado tiene una buena imagen de cómo sería su vida en esa empresa. Las marcas ya no deben preocuparse de su branding de cara a sus clientes, sino también de cara a sus propios empleados y posibles candidatos. En cuanto a la selección y el reclutamiento, no es más que el intento de integrar talento en la organización, para lo que el candidato tiene que recibir una propuesta interesante, no solo económicamente hablando. En la bienvenida se ayuda a los nuevos trabajadores a conocer e integrarse en la cultura de la empresa, porque cada compañía es diferente y hay que ser capaces de adaptarse a la nueva situación, porque cuanto más cómodos e involucrados se sientan los nuevos trabajadores antes trabajarán a pleno rendimiento. El desarrollo consiste en generar oportunidades de impulsar la carrera profesional con visión de futuro para implicarse en la empresa desde el primer momento y evitar que nada más entrar ya estén pensando en marcharse a otro lugar. Y eso nos lleva a la fidelización, que se puede lograr de muchas formas, tanto promoviendo el desarrollo de la carrera profesional como por cuestiones de conciliación, salario e implicación en la marca, entre otras. Y si no hemos sido capaces de fidelizar llegará el momento de la separación por edad, cambio de intereses, situación personal, mejora profesional o cualquier otra circunstancia, aunque generalmente se produce por motivos económicos de una de las dos partes implicadas.
Evitar que se marche el trabajador y saber qué es lo que quiere ha llevado a la aparición de diferentes plataformas de reputación laboral que se ocupan de valorar a las empresas. Esto permite mejorar los puestos de trabajo y ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones laborales, teniendo en cuenta la experiencia de otras personas que han trabajado en la empresa. Estas valoraciones, que no están gestionadas por las empresas, sino por plataformas independientes, tienen como finalidad que los usuarios compartan anónimamente los aspectos positivos y, sobre todo, los que tienen que mejorar las empresas, aportando ideas y posibles soluciones para la mejora del clima laboral. Estas plataformas, como Workpinion, se convierten en un escaparate donde se puede ver todo lo relacionado con el mercado laboral y donde se valora a las compañías o se exponen sus puntos débiles.
Al final se trata de mejorar la rentabilidad de la empresa creando una cultura empresarial que se basa en el bienestar de todos los trabajadores y que redundará en la cuenta de resultados de la propia firma.
También el acceso a la información por parte de los trabajadores ha cambiado radicalmente en los últimos años y aún cambiará más. Antes la información era confidencial y no se compartía con la plantilla, solo con unos pocos privilegiados que tenían autorización y accedían a ella. Se desconocía en qué proyecto trabajaban los compañeros y se llevaba todo con mucho secretismo. Esto ya no funciona porque vivimos dentro de un entorno laboral que incluye la información compartida para que todos o buena parte de los trabajadores conozcan los proyectos que se desarrollan a su alrededor. Esto permite compartir ideas.
Las compañías tradicionales deben responder a la nueva situación con una nueva organización que se adapte a los nuevos modelos laborales. Y la selección y el reclutamiento de profesionales se han visto obligados a afrontar esta nueva relación entre empleados y empleadores.
Los procesos de selección también cambian. Antes eran los candidatos a un puesto los que se ocupaban de enviar su currículum, pero ahora son las empresas las que se afanan en encontrarlos, porque los candidatos profesionalmente cualificados se han acabado convirtiendo en sujetos pasivos. El candidato digital quiere empresas que se lo pongan fácil y que se adapten a sus necesidades; quiere conocer más en profundidad la empresa, que esta sea real y transparente y que se pueda interactuar con ella con relativa facilidad. Es la empresa la que se ocupa de encontrar al candidato, convencerle y contratarle.
Las herramientas digitales permiten acercarse más a los candidatos y el reto será establecer una relación, tanto offline como online, para que el trabajador se sienta satisfecho. Surgen nuevas formas de reclutamiento, como el uso de las redes sociales, la utilización de herramientas colaborativas o el desarrollo del big data, que plantean nuevas problemáticas a las que se debe hacer frente.
Hoy en día estos procesos son muy rápidos porque en muchos casos están automatizados, prácticamente robotizados. Hay que tener en cuenta que ya no se buscan los candidatos manualmente, sino con fórmulas predictivas, por lo que será ese candidato quien se ocupe de definir en las herramientas sus habilidades para que el motor de búsqueda pueda identificarlas, valorarlas y posteriormente seleccionarlas. Resulta esencial para el candidato aprender a desarrollar y destacar sus competencias transversales para conseguir diferenciarse y destacar con éxito todo su valor.
Pensemos que no son las personas las encargadas de esa selección, sino unas máquinas sin empatía alguna, que van aprendiendo constantemente y que no tienen sentimientos. Se trata de unos robots programados, lo que, al eliminar el factor humano, puede provocar que se haga una elección equivocada y no se contrate al candidato adecuado.
Como muestra un botón: en Estados Unidos, para la búsqueda de empleo, una compañía de televendedores insertó el parámetro «persona que nunca miente» al automatizar el proceso de selección. No se tuvo en cuenta que los mejores vendedores no son, ni mucho menos, los que siempre dicen la verdad, sino aquellos que se encuentran más cómodos en la ambigüedad. Estos vendedores eran rechazados nada más iniciarse el proceso de selección.
La cultura empresarial
Para que la empresa funcione adecuadamente debe tener una clara cultura empresarial, unas normas y formas de actuar comunes para la inmensa mayoría de sus trabajadores, desde el máximo responsable hasta el último mono. Las organizaciones tienen que reinventar por completo sus modelos operativos, su cadena de valor y su producción para conseguir crear más valor a través de lo digital.
La cultura empresarial recoge el ADN de la compañía, es decir, la personalidad de la organización, reflejando las características que la distinguen del resto de empresas. Este ADN se compone de una serie de factores, fundamentalmente de la estructura de la organización (normas y reglas), la autonomía individual, la identidad de la compañía, el apoyo entre directivos y empleados, el reconocimiento al trabajo y la tolerancia al conflicto y al riesgo.
La cultura empresarial debe ser fuerte y se logra cuando los valores y normas establecidos desde un primer momento son comprendidos, aceptados, seguidos y tenidos en consideración en todo momento durante la toma de decisiones en cualquier nivel de la estructura de la empresa. Las compañías tienen que prestar atención al entorno para identificar los obstáculos que impiden a los equipos ser más productivos. Al localizar estos obstáculos se pueden crear espacios más dinámicos en favor de su rendimiento y bienestar.
Sin embargo, hay firmas que tienen una cultura muy débil porque los trabajadores de base, los cualificados y los directivos no se ponen de acuerdo a la hora de asumir los valores. Los ven como unas normas impuestas, que a ellos les obligan a seguir a pesar de no compartirlas. Es decir, cada uno rema en la dirección que le viene en gana, sin tener en cuenta al conjunto de la organización.
Para que una empresa funcione adecuadamente tiene que basarse en algunos principios básicos como son su misión, su visión y sus valores. Cuando hablamos de la misión nos referimos a su razón de ser, el motivo por el que fue creada. La visión es lo que se espera de ella en el futuro, sus proyectos y plan de acción, la estrategia a medio plazo. Y los valores son los que determinan la forma de trabajar de la empresa, cómo es la gente y cómo actúa.
La reforma del conjunto de valores, hábitos, creencias y experiencias que definen a una empresa a través de sus empleados es uno de los mayores desafíos en esta era digital. Un cambio tan profundo como la transformación digital necesita un entorno que sea favorable a la innovación tecnológica para lograr asentarse y desarrollarse. De lo contrario, cualquier intento de reforma tecnológica tiene poquísimas opciones de prosperar o de ser implementado correctamente.
Hay otras formas de ver la cultura, ampliamente difundidas en diferentes análisis, como el de Jeffrey Sonnenfel. Así, nos encontramos con la cultura de fortalezas, de club, de academia o de equipo de béisbol. La de fortalezas se basa en la búsqueda de la seguridad en el puesto laboral, algo que ocurre de forma especial en las pymes. La cultura de club tiene como base el factor de antigüedad, que es esencial y que se asienta sobre diferentes criterios, como ocurre en el Ejército, que son principalmente el compromiso y la lealtad. La cultura de academia se centra en los conocimientos y la capacidad técnica, que se valoran y gratifican mediante promociones. Lo que se hace en este caso es promover un ambiente tranquilo, parecido al del ámbito universitario. Por último está la cultura del equipo de béisbol, donde se incentiva la productividad, dando importancia y valorando el talento y la capacidad de innovación.
En ocasiones la política de la empresa está completamente asentada, pero otras veces hay que crearla o cambiarla sobre la marcha. Sea como sea, se deberían seguir unas normas básicas para que la cultura de la empresa sea efectiva y se instale a lo largo y ancho de la compañía. No es sencillo construirla y es necesario, previamente y durante su desarrollo, entender cuáles son los rasgos predominantes y saber discernir perfectamente cuándo estos rasgos son positivos o pueden ser negativos. Y en todo el proceso los líderes de la empresa tienen que estar implicados al cien por cien. Hay que predicar con el ejemplo, porque si los de abajo ven que los de arriba no siguen sus propias directrices ellos tampoco lo harán, lo que provocará una completa desconexión entre unos y otros.
Esa cultura no se construye en un día ni en una semana. Por ello, los responsables de la compañía tienen que ir mostrando, poco a poco, que las consecuencias de esa política que están desarrollando son positivas en la cuenta de resultados. Es imprescindible que directivos y empleados adquieran todo tipo de competencias digitales para afrontar esta transformación digital. Si se demuestran los efectos positivos del cambio, en el caso de que sea necesario hacerlo, no solo será más fuerte, sino más rápido.
Dentro de esa cultura nos encontramos con otros aspectos, relacionados en buena medida con la comunicación. Es el caso de los mitos, los rituales y el lenguaje.
Los mitos son esas anécdotas, fábulas, leyendas o historietas que se cuentan acerca de ciertos acontecimientos que ocurrieron en el pasado y que suelen ser idealizados por el conjunto de la empresa porque reflejan sus valores principales. Muchos de estos mitos se refieren a los inicios de la empresa, a los fundadores y cómo fue creada la compañía, haciendo especial referencia a su comportamiento ejemplar, que se ve como un referente en la actualidad.
Los rituales sirven para señalar ciertos momentos especiales de la compañía y son actividades sistemáticas y programadas que suponen una forma de comunicar los valores de esa cultura. Así, en algunas empresas nos encontramos con rituales de iniciación de los recién incorporados, pero también cuando se producen ascensos de empleados o para los despidos, que de todo hay.
Y en cuanto al lenguaje, hay que señalar que algunas firmas tienen un lenguaje especial para ciertos momentos, algo que se comparte dentro de la propia organización y que fuera de ella carece de sentido y no se comprende.
Todo esto consigue una buena cultura empresarial, que asegura que los empleados que se vayan de la organización se lleven con ellos algunos de los valores de la misma. Y también facilita que los nuevos empleados se adapten de una forma sencilla a la manera en que se hacen las cosas en esa organización. Por eso es esencial que la cultura empresarial se base en los valores, la motivación, los méritos, la confianza, el respeto, la tolerancia, el esfuerzo y el compañerismo, porque si no hay equipo la empresa no tiene futuro.
Siguiendo esta línea encontramos algunos ejemplos especialmente llamativos de la cultura empresarial y de cómo gestionarla y desarrollarla adecuadamente. El caso de Google es quizá el más significativo de esta situación. Cuando contratan a una persona no lo hacen pensando en sus conocimientos, que se pueden adquirir en cualquier momento, sino en su imaginación, su potencial para solucionar problemas complejos, su inventiva y su capacidad de enfrentarse a situaciones inesperadas.
Pero la política de recursos humanos de Google no se queda ahí y va mucho más allá: muestra un especial interés por apostar por la productividad y la felicidad; porque no olvidemos que la principal finalidad de cualquier empresa es ganar dinero, por lo que, rizando el rizo, dispone de empleados cuyo trabajo es asegurarse de que los demás miembros de la empresa están contentos y felices.
Hay otros ejemplos, como Banco Santander, que debe su prestigio a valores como la innovación, el liderazgo y el dinamismo. Esto le ha permitido convertirse en una de las entidades bancarias más sólidas del mundo. Pero no puede dormirse en los laureles, porque las fintech están al acecho. Las fintech son empresas que ofrecen servicios financieros utilizando la tecnología. La expresión surge de la combinación de dos palabras inglesas: financial y technology.
El Corte Inglés basa su cultura empresarial en la atención al cliente. Aunque en ocasiones se citan otras virtudes como la ética, la responsabilidad y la vinculación con el entorno y el respeto al medio ambiente, su seña de identidad es, sin duda alguna, la atención al cliente. Porque ese cliente está por encima de todo, pase lo que pase, y se hace lo imposible para que esté contento en todo momento.
Algo parecido a lo que ocurre con Amazon, que también sitúa al cliente por encima de proveedores y de cualquier otro sector con el que se relacione. Ese es parte de su éxito, algo que otras empresas no han entendido, porque siguen considerando al usuario como algo secundario.
Tanto estas como otras compañías están empeñadas en conocer el clima laboral que se respira dentro de ellas. Esos datos permiten mejorar el desarrollo de todo el grupo, desde los directivos a los técnicos y al personal no cualificado.
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