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2. Para tomar decisiones, ¿qué es lo más importante?
Indudablemente, tomar decisiones es vital para una empresa. Este concepto se define, generalmente, como el escoger una alternativa entre varias posibles. Para ello, se deben tomar en cuenta numerosos factores importantes, tales como el estimado de los ingresos, el conocimiento de los costos y buenos criterios de decisión para el análisis de las opciones. Temas como calidad, economía, información y muchos otros son también relevantes. Sin embargo, en medio de todos ellos, cabe siempre preguntarse: para tomar una decisión, ¿qué es lo más importante?
Supongamos que nos encontramos en el Parque Universitario y tenemos a nuestra disposición tres autobuses. El primero viaja a Paracas. Este es el servicio presidencial de la mejor compañía de turismo, con terramoza, televisión, bar, bus-cama e incluye el fin de semana en el Hotel Paracas. El segundo se dirige a Huancayo. Por la inauguración de la ruta, la empresa está ofreciendo un descuento del 90% en el costo del pasaje, que es lo más económico en el mercado. El tercero es un viaje regular a Chiclayo en un ómnibus antiguo que para en cada pequeño pueblo a recoger pasajeros, muchos de ellos campesinos que, a veces, están acompañados de algún animal doméstico.
¿Cuál autobús tomar? ¿El que ofrece el mejor servicio? ¿El más económico? El sentido común nos dirá que la decisión dependerá de a dónde queremos ir. Si nuestro objetivo es visitar a nuestra madre enferma que está en Chiclayo, aunque nos atiendan dos terramozas o
nos regalen el pasaje a Huancayo, decidiremos tomar el autobús que nos llevará a nuestro objetivo, Chiclayo. Por lo tanto, lo más importante para tomar decisiones son los objetivos que uno tenga. Y, si hablamos de decisiones de una empresa, lo más importante es tomar en cuenta los objetivos de la empresa.
3. Los objetivos de la empresa
Tradicionalmente, se ha considerado como objetivo de la empresa el que tenía en cuenta únicamente los intereses de los accionistas. Sin embargo, este ha sido expresado de diversas formas a través de los años. Se hablaba, primero, de maximizar las utilidades de la empresa, pero se descubrió que se podía aumentar el monto de las mismas simplemente creciendo y financiando este crecimiento al emitir más acciones que, al final, perjudicarían a los accionistas, quienes veían disminuir sus utilidades por acción. Entonces, se cambió el objetivo a maximizar las utilidades por acción, pero alguien notó que este ratio se calculaba con valores históricos y que podía diferir mucho del valor al que se comerciaba la acción en el mercado. Se pasó, entonces, a la maximización del precio de la acción, pero se notó que no siempre maximizar el precio de la acción coincidía con maximizar la riqueza de los accionistas. Algunos autores consideran que no siempre el maximizar la riqueza de los accionistas conducirá a maximizar el valor de la empresa, por lo que optan por este último objetivo.
Como se puede apreciar, todas esas variantes del objetivo se centran en los intereses de los accionistas. Pero, si fundamos una empresa, ¿la rentabilidad para el accionista debe ser el único objetivo? Si fundamos una empresa, los objetivos que le fijemos deberán reflejar lo que queremos y estarán fuertemente influenciados por nuestros valores personales. Para muchas personas, la rentabilidad podrá ser lo más importante, pero no tiene que ser así para todos. Lo que presento a continuación refleja mi particular punto de vista sobre cuáles deberían ser los objetivos de la empresa.
En primer lugar, debe reconocerse que los accionistas no son el único grupo de interés4 que se preocupa por las prácticas adoptadas por la empresa y el resultado que se obtiene. Existen diversos grupos que tienen intereses en la compañía, como los prestamistas, los clientes, los proveedores, los empleados, etc. A todos ellos les interesa que la compañía marche bien, pues ello influirá en su bienestar. Por lo tanto, los objetivos de la empresa también deberían considerar estos intereses.
La sociedad en su conjunto también puede ser considerada como un grupo de interés y, tal vez, como el más importante. ¿Podría existir la empresa si no existiera la sociedad donde se desenvuelve? Evidentemente, no. Por ello, considero que el primer objetivo que debería tener una empresa es el de prestar un servicio a la sociedad5 o a parte de ella. Si fabricamos un producto que beneficia a las personas que lo consumen (clientes), estaríamos prestando un beneficio a la sociedad. Sin embargo, la sociedad es un concepto muy amplio: incluye a trabajadores, campesinos, empresarios, ricos y pobres. Tal vez sería conveniente especificarlo un poco más. Por ejemplo, en los estatutos de nuestra Universidad, se menciona la preocupación por el desarrollo del país y, en especial, por los problemas de los sectores más necesitados. Si nuestra empresa adoptara un objetivo semejante, podría priorizar un proyecto de fabricar uniformes escolares a bajo costo sobre otro que se dedique a la alta costura y produzca vestidos de última moda, caros y exclusivos, aunque, al decidirlo, sacrifique un poco nuestra rentabilidad.
En segundo lugar, nos preguntamos: ¿podría existir una empresa sin sus trabajadores? Aunque con los adelantos de la tecnología se han alcanzado elevados niveles de automatización, aún no se ha llegado al grado de sofisticación de prescindir de ellos. Por tanto, un segundo objetivo razonable sería buscar el bienestar de los trabajadores. Esto incluye un salario y condiciones de trabajo adecuadas. Si el trabajador se siente parte de la empresa y se identifica con ella, estará más motivado a ser eficiente y eficaz. En este sentido, las empresas japonesas serían casos que merecerían estudiarse6. Si aceptamos un objetivo como este, se podrían disminuir las fricciones laborales y mejorar las relaciones trabajador-empresario. Además, los directivos de la empresa harían todo lo posible por mantener la fuerza laboral ocupada y el despido masivo sería utilizado como último recurso solo por mantener la supervivencia de la empresa.
El tercer objetivo que proponemos es el de obtener utilidades7. No debemos satanizar el obtener utilidades; se las debe buscar. Si una empresa no obtiene utilidades, significa que sus ingresos no cubren sus gastos, que está consumiendo su patrimonio y que, a largo plazo (muchas veces no tan largo), quebrará. Y, si la empresa desaparece, no prestará ningún servicio a la sociedad, ni a sus trabajadores, ni a nadie. A lo que nos resistimos es a aceptar, como único objetivo, el maximizar utilidades a toda costa. Existen otros objetivos tan o más importantes que este.
Por último, pero no por ello menos importante, mencionaremos un objetivo primordial para toda empresa. En un mundo tan competitivo y globalizado como el presente, un objetivo que se vuelve prioritario es el de sobrevivir. Como se expresó anteriormente, si no sobrevivimos, no prestaremos ningún servicio; y, muchas veces, por sobrevivir, tendremos que sacrificar, en parte, los otros objetivos mencionados.
Pero ¿cuál de los cuatro objetivos mencionados se debe priorizar? El orden de presentación no es, necesariamente, el orden de importancia para todas las empresas, ni el orden de importancia para cada empresa permanecerá inamovible a través del tiempo. En épocas de fuertes crisis, el sobrevivir será vital. En épocas mejores, podríamos priorizar el objetivo de prestar servicio a la sociedad. Pero cabe preguntarse: ¿es posible trabajar con varios objetivos a la vez?
Diversos autores, Damodaran8 entre ellos, defienden la posición de que debe existir un solo objetivo para orientar, con mayor claridad, las decisiones de la compañía, puesto que, de existir diversos objetivos, se podría llegar a situaciones ambiguas en la decisión, porque una decisión podría favorecer un objetivo y perjudicar otro. Si bien esto puede suceder, creemos que el peligro de tener un único objetivo (rentabilidad) puede hacer olvidar todos los demás, lo cual podría ser aun peor. Algunas empresas multinacionales han cometido abusos en aras de la rentabilidad9.
Por otro lado, el tomar decisiones es escoger entre varias opciones, pero con pleno conocimiento de lo que sucederá. Por ejemplo, si rebajo el precio de una medicina, sacrificaré mi rentabilidad en 5% , pero beneficiaré a los niños de los sectores más pobres. Si puedo soportar esta disminución de mi rentabilidad sin problemas, el considerar los múltiples objetivos me podría llevar a rebajar el precio. El objetivo único de «maximizar la rentabilidad» podría llevarme a olvidar los otros objetivos.
Con los adelantos con que contamos hoy es posible establecer modelos de maximización de múltiples objetivos10, como los propuestos por el profesor J. D. Agarwal, quien sostiene que el contar con un solo objetivo conduce a resultados erróneos e irracionales.
Por último, deseo regresar a lo sostenido en la segunda sección. Lo más importante para tomar decisiones son los objetivos y, en la tarea de establecerlos, nuestros valores desempeñan una función muy importante. Es imprescindible, entonces, reflexionar sobre qué valores queremos adoptar, reflexión que no solo será útil para nuestro accionar en las empresas, sino que será una guía para lo que queremos hacer en nuestras vidas.
Sin embargo, además de los objetivos generales, se podrían plantear objetivos específicos que estén englobados en los generales. Por ejemplo, se podría colocar como objetivo capturar el 10% del mercado local en los próximos 10 años o reducir los costos de producción en 15% en el próximo semestre. Para ello, tendríamos áreas responsables involucradas en lograr el objetivo que tomarían diferentes acciones que las condujeran hacia él y evitarían las que pudieran alejarse de él. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar el clima organizacional de la empresa, lo pensaríamos dos veces antes de suprimir la fiesta familiar de Navidad que ofrece la empresa.
Los objetivos específicos pueden ser numerosos y variados. Lo que debe quedar claro es que nosotros podemos proponer los objetivos y tratar de buscar la manera de lograrlos.
4. Proceso de toma de decisiones (primera parte)
Queda claro, entonces, que lo primero, en este proceso de tomar decisiones, es el establecimiento de los objetivos. Pero ¿qué debemos hacer a continuación? En una segunda etapa lógica, deberíamos identificar las alternativas u opciones que nos puedan conducir al objetivo. Por ejemplo, si se necesitara un cierto nivel de producción del producto A, podríamos tener dos opciones: conseguir una línea de producción automatizada con una fuerte inversión inicial, pero con menores costos de operación (mano de obra y ahorro en desperdicios, por ejemplo); o implementar una línea manual en la que la inversión inicial es menor, pero con costos anuales de operación mayores.
Es importante, en esta etapa, identificar todas las alternativas posibles, ya que, si olvidamos alguna de ellas y, por lo tanto, no la analizamos, correríamos el riesgo de que justamente esa podría haber sido la mejor. En el ejemplo de la fabricación del producto A, una opción podría ser la de tercerizar (encargar la producción a una tercera empresa, en lugar de fabricarla nosotros mismos, lo que se conoce también como subcontrata o maquila), que podría ser mejor que las dos opciones anteriores. Recordemos que seguir haciendo lo mismo es también una alternativa que debe compararse con las distintas propuestas de cambio para escoger la mejor opción.
Nuestro proceso para la toma de decisiones tiene ya dos primeras etapas identificadas: objetivos y alternativas. ¿Cuál debería ser la tercera? Si tenemos las opciones identificadas, lo que necesitamos ahora es un criterio, modelo o método que nos permita escoger la mejor alternativa entre varias posibles (ver gráfico 1.7). Antes de continuar, examinemos el enfoque beneficio-costo como una manera general de analizar decisiones para luego regresar a nuestro proceso de toma de decisiones.
Gráfico 1.7 Proceso de toma de decisiones
Fuente: elaboración propia.
5. Enfoque beneficio-costo
Lo que nos dice este enfoque es muy simple: debemos adoptar una alternativa si los beneficios de hacerlo son mayores que los costos; o, si existen varias alternativas, elegir la que tenga mayor diferencia entre beneficios y costos. Es decir, se trata de un proceso de comparar beneficios frente a costos.
El tema puede explicarse mejor a través de un ejemplo.
Caso
Alpha
La empresa Alpha fabrica un único producto: Beta. Usted cuenta con la siguiente información por unidad de producto terminado (PT):
Consumo de materia prima (MP) : 2 kg por unidad de PT Mano de obra directa (MOD) : 2 horas por unidad de PT Costo de MP : S/.5 por kg Costo de MOD : S/.10 por hora de MOD
Además, el alquiler de la planta es de S/.300.000 por año; la capacidad práctica de la fábrica es de 10.000 unidades anuales; y la empresa, actualmente, se encuentra trabajando a plena capacidad. El precio de venta del producto es de S/.80. ¿Conviene producir?
Con esta información, elaboramos la estructura de costos que se muestra en el cuadro 1.1.
Cuadro 1.1 Manufacturas Alpha (costos de fabricación del producto Beta)
| Elementos del costo | Costo total (en S/.) | Costo unitario (en S/.) |
| Materia prima | 100.000 | 10 |
| Mano de obra directa | 200.000 | 20 |
| Alquiler | 300.000 | 30 |
| Total | 60 |
Fuente: elaboración propia.
Bajo un primer análisis, ¿cuál podría ser el beneficio?, ¿cuál el costo?; ¿nos conviene vender? Por cada unidad vendida recibimos S/.80 y producirla nos cuesta S/.60. Entonces, una primera expresión beneficio-costo sería:
Beneficio vs costo Precio unitario vs costo de fabricación total (1.1) 80 > 60 (conviene vender)
Supongamos ahora que los tiempos se han puesto malos por una recesión, que las ventas han bajado y que la empresa está trabajando al 50% de su capacidad cuando se presenta un nuevo cliente que está dispuesto a realizar un pedido por 1.000 unidades, pero solo si le rebajamos el precio a S/.40. ¿Deberíamos aceptar o rechazar este pedido especial?
Asumiendo que la empresa no es capaz de influir en el costo de sus insumos por su pequeño tamaño en relación con el mercado total11 y tomando en cuenta la expresión 1.1 del beneficio frente al costo, deberíamos rechazar el pedido, pues el beneficio (precio unitario) de S/.40 es menor que el costo de S/.60. Más aun, S/.60 por unidad corresponde a un nivel de actividad de 10.000 unidades y no de 5.000 unidades. Con este nivel, el costo unitario total sería S/.9012. Si rechazáramos el pedido, cometeríamos un error, ya que con él podríamos disminuir nuestras pérdidas en S/.10.000, tal como lo podemos ver en el cuadro 1.2.
Cuadro 1.2 Comparación de la pérdida con pedido y sin pedido de 1.000 unidades
| Pérdida sin pedido | Pérdida con pedido | |||
| Ingresos | 5.000 x 80 | 400.000 | 5.000 x 80 | 400.000 |
| 1.000 x 40 | 40.000 | |||
| Costo variable | MOD = 100.000 | MOD = 120.000 | ||
| MP = 50.000 | 150.000 | MP = 600.000 | 180.000 | |
| Coso fijo | 300.000 | 300.000 | ||
| Pérdida | -50.000 | -40.000 | ||
Fuente: elaboración propia.
La expresión 1.1 no es, en este caso, una adecuada representación de beneficios y costos. Si bien los ingresos aumentarán a razón de S/.40 por unidad, los costos no lo harán a razón de S/.60 por unidad, ya que gran parte de los costos, el alquiler, es fija (S/.300.000) y no variará con la aceptación del pedido. Entonces, una mejor expresión de beneficios y costos sería:
| Beneficios | vs | costos |
| Precio unitario | vs | costo variable unitario (1.2) |
| 40 | vs | 301 |
En este caso, es conveniente aceptar el pedido especial y tener un margen de 40 – 30 = S/.10 por cada unidad vendida que ayudaría a cubrir los costos fijos. Sin embargo, esta segunda expresión de beneficio-costo tiene el defecto de dejar de lado todos los costos fijos.
Existen costos que, por lo general, se clasifican como fijos, pero que pueden aumentar al tomar una decisión. Por ejemplo, supongamos que, de aceptar el pedido, se requiera contratar a un supervisor más y alquilar un espacio de almacenaje adicional. Normalmente, ambos costos son considerados fijos. Si el supervisor ganara un sueldo sin ningún porcentaje de primas de producción y si el alquiler fuera una renta mensual, se pagaría lo mismo por estos rubros, aunque se produjeran más o menos unidades.
Si, para cumplir con el pedido especial, se tuviera que pagar S/.2.000 a un supervisor adicional y alquilar un espacio adicional por S/.3.000, estos rubros no podrían ser tomados en cuenta en la expresión 1.2, puesto que son considerados como costos fijos. Sin embargo, estos son claramente importantes, porque se incurrirá en ellos si se acepta el pedido.
Los economistas suelen decir que se debe producir y vender hasta el punto en que el ingreso marginal sea igual al costo marginal, punto de maximización de las utilidades. El ingreso marginal es el aumento en el ingreso total por producir y vender una unidad adicional. De forma similar, el costo marginal es el aumento en el costo total por producir y vender una unidad adicional. Es evidente que, si el ingreso marginal de una unidad es mayor que el costo marginal, conviene producirla y venderla, pues aumentaría las utilidades. De ser el costo marginal mayor, no convendría producir dicha unidad adicional.
En nuestro caso, no se trata de una unidad adicional, sino de un lote de 1.000 unidades. Sin embargo, el razonamiento de los economistas nos puede servir. Si el aumento en los ingresos de producir y vender las 1.000 unidades es mayor que el aumento en los costos de producirlas y venderlas, sería conveniente aceptar dicho pedido especial. Como se trata de la decisión de aceptar un pedido de 1.000 unidades, en vez de usar el término «marginal», es más conveniente hablar de ingresos incrementales y costos incrementales.
Se define como ingreso incremental al aumento en los ingresos totales como resultado de haber tomado una decisión, mientras que el costo incremental es definido como el aumento de los costos totales debido a dicha decisión. Notemos que tanto los costos variables como los fijos pueden estar incluidos en esta definición. Tenemos, así, nuestra tercera expresión del enfoque beneficio-costo:
| Beneficios | vs | costos |
| Ingresos incrementales | vs | costos incrementales (1.3) |
Veamos, en nuestro caso, si el ingreso incremental es mayor que el costo incremental:
| Ingreso incrementalCosto incremental | 1.000 x 40 | = | S/. 40.000 |
| - Costo variable | 1.000 x 30 | = | (30.000) |
| - Costos fijos | |||
| Supervisor adicional | (2.000) | ||
| Alquiler espacio adicional | (3.000) | ||
| Ingreso incremental – costo incremental | = | S/. 5.000 |
En nuestro ejemplo numérico, habría una ventaja neta de S/.5.000 para aceptar el pedido.
Esta última expresión del enfoque beneficio-costo es muy atractiva; sin embargo, no es conveniente pensar que las expresiones mencionadas (o cualquier otra expresión) de beneficio- costo son recetas infalibles para tomar decisiones en todas las circunstancias. La situación específica que está enfrentando la empresa ante su entorno es, por ejemplo, muy importante e influye en el criterio de inversión que deberíamos utilizar.
Modifiquemos la situación en nuestro caso y supongamos que la empresa se encuentra ahora en una economía en auge. La recesión ha pasado y la empresa se encuentra trabajando bajo las condiciones normales a plena capacidad (precio a S/.80, etc.) cuando se presenta el cliente con el pedido especial mostrándonos el análisis de ingreso y costo incremental con un beneficio de S/.5.000 si aceptamos. ¿Deberíamos hacerlo? El análisis incremental indicaría que sí. Sin embargo, habría que preguntarnos: ¿son el ingreso incremental y el costo incremental expresiones adecuadas de los ingresos y los costos en esta situación?
Analicemos. Si estoy trabajando a plena capacidad, no sería posible producir 11.000 unidades, puesto que mi capacidad es de 10.000 (por lo menos no sería posible en el corto plazo). Ahora estoy vendiendo las 10.000 unidades a S/.80. Si acepto el pedido, vendería solo 9.000 a S/.80
y 1.000 a S/.40. Evidentemente, no me conviene, ya que por vender estas 1.000 unidades a S/.40 estaría dejando de vender 1.000 unidades a S/.80. Aquí se refleja claramente lo que los economistas llaman «costo de oportunidad»: el beneficio dejado de percibir por haber tomado una decisión. Notemos que se trata del beneficio que correspondería a la mejor opción dejada de lado al tomar la decisión.
La expresión 1.3, ingreso incremental frente a costo incremental, deja de ser, entonces, una expresión adecuada de beneficio-costo. Sería mejor utilizar lo siguiente:
| Beneficio | vs | costo |
| Ingreso incremental | vs | costo de oportunidad (1.4) |
| 40 x 1.000 = 40.000 | vs | 80 x 1.000 = 80.000 |
Entonces, deberíamos rechazar el pedido especial.
Como vemos hasta aquí, con un caso relativamente sencillo, hemos podido cuantificar cuatro criterios de decisión diferentes que constituyen cuatro expresiones de beneficio-costo. Pero la complicación no termina ahí. Veamos qué otros aspectos debemos tener en cuenta para elegir la opción más adecuada.
La importancia de los aspectos cualitativos
Regresemos a la situación anterior en la que estábamos trabajando al 50% de nuestra capacidad. El análisis numérico nos mostró un beneficio neto de S/.5.000 si aceptábamos el pedido. ¿Deberíamos, por ello, aceptarlo? Habría que preguntarse, primero, cómo reaccionarían los clientes antiguos que nos han estado comprando a S/.80 si se enteran de que le vendemos a un cliente nuevo a S/.40. Deberíamos tener una muy buena justificación a la mano, porque algunos o muchos clientes antiguos pedirían también una rebaja en el precio o, tal vez, otros, simplemente, podrían molestarse y dejar de comprarnos. Podríamos perder ventas o tener que reducir el precio para muchos, lo que ocasionaría un impacto negativo en nuestra empresa.
¿Sería posible y fácil cuantificar dicho impacto negativo de pérdidas en ventas o en precios? Es muy difícil de hacer, mas no por ello deja de ser un aspecto cualitativo importante. El efecto que una decisión puede tener en nuestros clientes o en el mercado debe ser tomado muy en cuenta13.
Resumiendo, en este acápite hemos visto que, conceptualmente, el enfoque beneficio-costo es correcto. Lo que es más difícil es encontrar la expresión de beneficio-costo adecuada para la situación que estamos enfrentando. Hemos examinado cuatro de estas expresiones:
| Beneficios | vs | costos |
| Precios | vs | costo unitario total |
| Precios | vs | costo variable unitario |
| Ingresos incrementales | vs | costos incrementales |
| Ingreso incremental | vs | costo de oportunidad |
El desafío es encontrar la expresión adecuada a la decisión y las circunstancias que enfrentamos. Recordemos, además, que en las decisiones los aspectos cualitativos pueden ser muy importantes.
