Kitabı oku: «Трансформация корпоративной культуры», sayfa 3

У каждой компании есть проблемы с культурой

Большинство компаний создавались с энтузиазмом и благородными стремлениями. Так и должно быть. Просто заработать на зарплату сотрудникам – это уже огромная проблема для стартапов. Кроме того, они хотят угодить клиентам, производить замечательные продукты и услуги, оставить след в мире – и, конечно, получить хорошую прибыль. Но со временем эти возвышенные стремления разрушаются. Руководители и сотрудники понижают планку своих ожиданий, часто даже не осознавая этого. Они начинают верить, что в реальности можно достичь успеха лишь частично. В трудные времена они сокращают бюджеты, далеко не всегда учитывая долгосрочные последствия. В хорошие времена они становятся самодовольными и не отдают должного сотрудникам, позволившим им добиться успеха. Они упускают из виду и даже теряют ценность, которую несет их культура.

Когда советы директоров увольняют CEO, в качестве официальной причины часто называют отсутствие финансовых успехов или невыполнение поставленных задач. Но каждое из подобных увольнений является следствием более глубокой проблемы – неспособности связать стратегические инициативы и операционные изменения в компании с людьми так, чтобы мотивировать и вдохновлять их. CEO ставит цели, к достижению которых сотрудники не готовы, или дает обещания, которые компания пока не в состоянии выполнить. И коллектив не может работать в полную силу, так как им не хватает наставлений и оперативной поддержки, а также эмоциональной энергии для достижения уровня, превышающего статус-кво.

Культура важна и сильна, потому что определяет, на что способна ваша компания. Корпоративная культура – это совокупность глубоко укоренившихся убеждений, сложившихся привычек, моделей поведения, скрытых эмоций и коллективного восприятия мира. Культура – это общий набор установок, которые мы все привносим, работая вместе, это наши невысказанные ожидания друг от друга. Начинаются ли собрания в вашей компании вовремя или допустимы опоздания на несколько минут? Вызовет ли удивление, если кто-то в комнате откроет пакет чипсов и начнет их есть, открыто заговорит о личных проблемах или будет отвечать на сообщения в смартфоне во время разговора? Есть ли в компании общие истории, которые «все знают», общие шутки, непонятные тем, кто не работал в ней? Все это, а также сотни других наглядных примеров ежедневного поведения, действий и событий составляют ткань общей культуры. Этот сплав укрепляется с течением времени, формируясь под влиянием каждого сотрудника. Возможно, лидеры оказывают большее воздействие в силу своего положения, но сотрудники всех уровней являются частью этого процесса. Работая в организации, люди естественным образом влияют на окружающих и находятся под их влиянием; их отношения, чувства, поведение и восприятие перекликаются и обладают «семейным сходством». Модели взаимодействия строятся не на примере поведения одного конкретного человека. Весь опыт работы в компании объединяется в неформальное, но всеобъемлющее и устоявшееся понимание того, что допустимо, а что нет: «Так здесь у нас принято».

[Если вы закончили читать предыдущий абзац и подумали: «Подождите, так это и есть определение культуры?» или вам захотелось загнуть угол страницы, чтобы вернуться к ней позже и решить, согласны ли вы с тем, что на ней изложено, то хотим обратить ваше внимание на словарь (см. Приложение). В нем мы постарались дать относительно ясные определения абстрактных терминов вроде «культура», на которые опирается наша методология. Мы надеемся, он станет для вас полезным инструментом и справочником, когда вы начнете читать эту книгу и решитесь вернуться к ней в будущем. Иначе говоря, на тех страницах стоит загнуть уголок.]

Не менее верно – и это похоже на парадокс, но следите за ходом наших мыслей – что в каждой компании есть как общая, последовательная культура, так и конкурирующие, отличающиеся от нее субкультуры. Чтобы понять эту мысль, стоит на минуту отступить в сторону и взглянуть на один из любимых образов Катца, который он называет «схемой трех кругов» (рис. 1.1). За последние несколько десятков лет он столько раз рисовал эту схему на салфетках в ресторанах, на слайдах презентаций и досках в конференц-залах отелей, что сбился со счету. Однако лидеры, похоже, никогда не устают от нее, потому что она элегантно демонстрирует важность культуры.

Внутри компании мы все согласны с тем, что бизнес-стратегия является движущим направлением, той базой, на которой, как мы все решили, мы можем лучше всего конкурировать. А наша операционная модель – это то, как мы планируем достичь своей цели: как мы структурируем отношения подчинения и управления, чтобы они наилучшим образом поддерживали те виды деятельности, которые помогут нам реализовать нашу стратегию. Культура является третьим компонентом: это мотивация, которая движет двумя другими и поддерживает их. Это эмоциональная приверженность, ощущаемая (или нет) людьми, когда лидеры описывают стратегию. Это обязательства и страсть, которые люди привносят в свою работу, в повседневные действия. Когда мы говорим, что культура никогда не может быть абсолютно хорошей или плохой и что лидеры должны стремиться не исправить или изменить культуру, а привести ее в соответствие со стратегией, мы имеем в виду тот тонкий баланс, который рисуем каждый раз, – триаду бизнес-стратегии, операционной модели и культуры.

Бизнес-стратегия, культура, операционная модель

Катценбах Центр проводит масштабный глобальный опрос на тему культуры и изменений, в котором участвуют более двух тысяч человек. Повторяя его, мы можем отслеживать развитие идей с течением времени. Год за годом опрос демонстрирует, что лидеры на всех уровнях рассматривают культуру, стратегию и операционную модель как взаимосвязанные компоненты. На самом деле большинство респондентов даже утверждают, что для успеха их предприятия культура важнее, чем два других компонента. Что примечательно, с каждым новым опросом процент респондентов, утверждающих это, растет. Пришло время идеи о том, что культура определяет успех предприятия.

Если вы согласны, что стратегия, операционная модель и культура взаимосвязаны, то, вероятно, вы также согласитесь и со следующей мыслью: аналогично тому, как ни одна многоструктурная компания не имеет единственной стратегии или операционной модели, у нее нет и единственной монолитной культуры. Стратегии меняются и развиваются в режиме реального времени, люди принимают решения, которые в основном совпадают между собой, но иногда и расходятся, и результатом может стать как хаос, так и внедрение инноваций. Операционные модели рисуются на бумаге, но все мы знаем, что ни одна организационная схема полностью не отражает, сколько усилий требуется для органичного развития рабочих взаимоотношений. У каждой компании есть набор стратегий и операционных моделей, которые могут противоречить друг другу. Иногда это происходит явно, иногда нет. То же самое можно сказать и о субкультурах компании: они существуют и сплетаются друг с другом, как ветви семейного дерева. Проблема ли это? Нет, если только трения и разногласия между ними не носят серьезного характера.

Лидеры крупных компаний умеют распознавать признаки несогласованности между операционной моделью и стратегией и устранять их. Они стараются наладить согласованную работу организации, если что-то в ней дало сбой. (Вспомните Алекса и его первую мысль о том, что он может решить проблемы культуры с помощью реорганизации.) Силы, движущие культуру, гораздо труднее распознать, и им тяжелее противостоять. Поэтому даже те лидеры, которые горячо поддерживают идею «трех кругов», отодвигают тему культуры на задний план. Но даже если никто не говорит и не думает о ней, в каждой компании есть влиятельная культура, которая должна быть согласована с другими элементами.

Движущие силы любой культуры являются скорее эмоциональными, чем рациональными. Именно поэтому большинству лидеров культура кажется чем-то незнакомым и загадочным. Культура не реагирует на те же рычаги и блоки, что другие типы организационных элементов. Она имеет тенденцию ускользать от традиционных подходов к управлению изменениями, которыми пользуются лидеры многих компаний, то есть от крупных, масштабных мероприятий по трансформации. Эти подходы могут быть очень полезны при перераспределении формальных аспектов работы организации. Они могут помочь наладить коммуникацию во время слияния, обосновать необходимость изменений в крупной организации, попавшей в сложную ситуацию, или изменить систему мотивации, чтобы она соответствовала стратегии компании. Но когда речь идет об эмоциональной энергии, традиционные методы управления изменениями могут потерпеть неудачу. Они не дают толчок глубоким продолжительным изменениям, в которых обычно больше всего нуждается компания и которые зависят от истинной эмоциональной вовлеченности людей.

Если вы действительно заинтересованы в трансформации вашей компании, если вы искренне хотите создать высокоэффективную организацию, в которой работают люди, болеющие за успех предприятия, то вам необходимо узнать больше об эмоциях, поведении и укоренившихся отношениях в вашей компании. Вам нужно понять, что вызывает у людей сильные чувства – как положительные, так и отрицательные. Мы называем эти знания «пониманием культуры», которое позволяет ясно увидеть, что мотивирует ваших сотрудников. Полностью овладев этими знаниями, можно перейти к так называемым «культурным изменениям» – целенаправленному вмешательству, влияющему на то, как люди ведут себя изо дня в день. Эти действия могут повлиять на климат в целом, то есть на поведение, мысли и чувства сотрудников, приводя их в соответствие со стратегическими планами компании. Проще говоря, сначала вам нужно понять свою культуру, а затем с ней работать. Так вы сможете выявить лучшее, что есть в вашей организации.

К счастью, сделать это легче, чем кажется. А отдача огромна. Представьте себе, что вы являетесь частью компании с действительно незаурядной культурой, где все сотрудники уделяют должное внимание отношениям, убеждениям и поведению других людей на всех уровнях организации. Это бизнес с положительными эмоциями – тот тип атмосферы, который вы получаете, когда люди ощущают высокий уровень эмоциональной энергии и приверженности тому, что и как они делают. Сотрудники хотят продвигать предприятие вперед не только потому, что получают стимулы, но и потому, что у них есть коллективное чувство ответственности за достижение поставленных целей. Они верят, что их собственные ежедневные действия способствуют достижению этих целей и что их вклад будет оценен. Им свойственно чувство взаимной ответственности, они не хотят подводить друг друга. Они редко испытывают скуку, стресс или тревогу и демонстрируют воодушевление и энергию во всем, что делают. Они естественно и охотно сотрудничают, и им это нравится. Если спросить их, знают ли они причины успеха их организации, они не просто отвечают «да», а начинают подробно рассказывать и выражать свои чувства различными способами. И вскоре переходят к тому, как можно сделать их компанию еще лучше.

Многие организации до некоторой степени обладают такой культурой. У каждой компании она своя, и это свойственно здоровой культуре. Например, в Zappos, онлайн-магазине обуви, принадлежащем Amazon, сотрудники относятся к клиентам как к личным знакомым. Они проявляют творческий подход и искренность, зная, что клиенты ценят это, и гордятся своей работой. В компании Airbnb, изменившей рынок аренды жилья, работники на всех должностях страстно верят в миссию компании – радикальную идею о том, что можно чувствовать себя как дома в любой точке мира, – и рассматривают каждый аспект своего бизнеса как возможность поддержать и развить эту идею. Сотрудники одной финансовой южноафриканской организации, которую мы консультировали, испытывают такую же сильную эмоциональную приверженность, но в данном случае их общая миссия состоит в помощи Африке, «нашему дому». Более ста лет эта организация поддерживает и развивает экономику на континенте. Аналогичное видение мира присуще одной из крупнейших в мире энергетических компаний. Другие организации с сильной культурой, такие как USAA (американская страховая компания, обслуживающая военных, ветеранов и их семьи) и Southwest Airlines, известны тем, как они заботятся о чувствах клиентов и заряжают энергией сотрудников: не только топ-менеджмент, но и все работники поддерживаются в реализации своих стремлений.

Культуры успешных компаний, даже работающих в одной отрасли, могут значительно различаться. Возьмем, к примеру, Starbucks и Dunkin’ Donuts – две розничные сети, предлагающие кофе и закуски. Обе известны постоянным ростом и способностью удовлетворять клиентов. Starbucks построила свою культуру на концепции «третьего места» (кроме дома и работы), и все в ней ориентировано на располагающую обстановку премиум-класса. Культура Dunkin’ Donuts построена вокруг эффективности, бережливости и выполнения своей работы. Ее слоган «Америка работает на Dunkin» – не просто маркетинговый ход. Он отражает культуру сети. Бизнес формирует культуру, но и культура формирует бизнес.

Аналогичное сравнение можно провести между Apple, Intel, Google и Microsoft – все они относятся к технологической отрасли, но это четыре очень разные культуры, – или между Aetna и Geico; FedEx, UPS и DHL; Unilever и Procter & Gamble; Burberry и Brooks Brothers; Delta, British Airways и Southwest Airlines; Four Seasons Hotels и Airbnb.

Даже когда люди согласны с указаниями, поступающими от руководства, или поддерживают стратегию теоретически, они должны сделать следующий шаг: спросить себя, как должны измениться их собственные действия, решения и рабочие правила, чтобы удалось успешно реализовать эту стратегию. И здесь на первый план выходит «эмоциональная поддержка»: сиюминутная реакция и выбор людей в основном являются реакцией на эмоциональные стимулы, а не результатом абстрактного рационального мышления. Именно поэтому лидерам нужно учитывать, что движет людьми не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне, чтобы изменить образ работы. Организационная схема, или, иначе говоря, формальное представление работы, никогда не отражает всей картины. Результаты нашего опроса наглядно демонстрируют это: 52 % респондентов согласны с тем, что в их организации методы работы и реальная субординация не соответствуют тому, как это выглядит на бумаге. Люди будут двигаться в новых направлениях, выходить из зоны комфорта, только если культура поддержит их в этом. Вспомним известное выражение Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак».

Компанию можно двигать вперед, только работая с элементами имеющейся культуры: направляя их, согласуя ключевые аспекты по мере их развития, способствуя улучшениям, усиливая существующие ценности и демонстрируя их значимость. Книга Leading outside the Lines («Нестандартный подход к управлению»), написанная в 2010 г. Катцем и Зиа Ханом, побуждает лидеров рассматривать формальные и неформальные стороны организаций и учитывать то, как они поддерживают и усиливают друг друга. Авторы призывают руководителей стремиться к своего рода согласованному лидерству, которое является «целостным стилем, направляющим компании туда, куда без этого они не смогли бы двигаться». Для этого вам необходимо выявить, а затем извлечь пользу из существующих в культуре положительных эмоциональных элементов, которые часто упускаются из виду или недостаточно используются, что поможет вам добиться согласованности между тем, как люди ведут и чувствуют себя, и тем, что приносит компании успех. Мы называем это «культурной связностью». Цель этой книги – объяснить, как ее достичь. Это пошаговое руководство по использованию нескольких ключевых факторов, которые помогут согласовать культуру вашей компании – ее изложенные на бумаге формальные элементы и неформальные эмоциональные – и заставят их работать на вас.