Kitabı oku: «Teoría del conflicto», sayfa 3
¿Cuán prevaleciente es el conflicto?
Algo que a nadie se le escapa es que el conflicto, como estamos utilizando ese término, es una realidad humana extremadamente prevaleciente. Salvo que vivamos en condición de ermitaños, lo cual no es común, es probable que nos veamos involucrados en varios conflictos —situaciones de incompatibilidad simultánea de aspiraciones— en un mismo día, e incluso en el transcurso de una hora. Una persona razonablemente activa que vive hasta la vejez típicamente se verá involucrada en cientos de miles de conflictos en el transcurso de su vida.
Además, una muy alta proporción de todos los conflictos en los cuales nos vemos involucrados ocurre al interior de relaciones a largo plazo que valoramos y que deseamos conservar y mejorar. Entre éstas están nuestras relaciones con nuestras parejas, nuestros padres, nuestros hijos, nuestros amigos, nuestros vecinos, nuestros empleados, nuestros empleadores, nuestros clientes.
La validez de una teoría general
Todo conflicto humano, sea interpersonal o social, y sea bilateral o multilateral, es, al menos en algunos aspectos, diferente de todo otro conflicto, pasado, presente o futuro. No obstante, sigue siendo cierto que los conflictos humanos muestran una marcada tendencia a evolucionar bajo lineamientos similares, y que su manejo y resolución están también sujetos a un importante número de realidades que son válidas para toda la especie humana.
Diferencias entre las normas sociales, las creencias, los valores, las actitudes, etc., que prevalecen en una y otra sociedad, indudablemente afectan las maneras en que se expresa el conflicto; el grado en el cual es aceptable o no el escalamiento abierto; las maneras y los medios de posible contacto entre las partes, y muchos otros aspectos de la evolución, el manejo y la resolución de los conflictos.
No obstante, un conjunto muy poderoso de realidades sicológicas, sociosicológicas, antropológicas y sociológicas comunes a toda la especie humana subyace todos esos procesos, de manera que es científicamente válido pensar y actuar en términos de una teoría general coherente, tal como está expuesta en este libro.
Este punto fue ilustrado de manera graciosa en una ocasión por el profesor Roger Fisher de la Universidad de Harvard, autor de la teoría de negociación que exploraremos en los capítulos 15 y 16: invitado a dictar una conferencia en la época del máximo escalamiento de la Guerra Fría, la tituló “Negociar con su cónyuge o con la Unión Soviética: ¿Son diferentes?”. Su respuesta es que, en esencia, no lo son. Este libro recoge esa idea, compartida con el profesor Fisher y muchos académicos contemporáneos, de que existe un cuerpo válido de teoría general, aplicable en la mayoría de situaciones, que merece la pena ser estudiado y comprendido.
CAPÍTULO 2
LAS ESTRATEGIAS ANTE EL CONFLICTO
Cuando surge un conflicto, las partes involucradas pueden adoptar una de varias posibles actitudes o enfoques, que en teoría de conflicto generalmente se denominan ‘estrategias’. Como consecuencia de la adopción de estrategias por las partes, el conflicto puede tener varias posibles evoluciones. En este capítulo examinaremos el tema de las estrategias, y en el capítulo 3 el de las posibles evoluciones.
Aunque no todos los teóricos coinciden en el número, en este libro se considera que hay seis posibles estrategias con las que una persona o un grupo podría responder ante un nuevo conflicto: el evitamiento inconsciente, el evitamiento consciente, la cesión, la contienda agresiva, la contienda no agresiva y el intento de resolución. Cada una primero será explicada, y luego exploraremos varias implicaciones de las mismas.
Evitamiento inconsciente
¿Alguna vez se ha olvidado de una cita con el dentista, o de llevar su ropa a la lavandería, o de escribir a sus padres para pedirles más dinero? Aquellas ocasiones en las que ‘“nos olvidamos” de hacer ciertas cosas con frecuencia reflejan el evitamiento inconsciente de experiencias que tememos se vuelvan desagradables. Ese tipo de evitamiento inconsciente, que en esencia significa “colocar algo fuera de la atención consciente”, es una de las estrategias que las partes pueden adoptar frente a un nuevo conflicto. El evitamiento inconsciente es, por supuesto, un fenómeno esencialmente individual, aunque no es del todo imposible que pueda surgir como fenómeno grupal.
¿Por qué tendería el subconsciente de una persona a barrer un conflicto bajo la alfombra? Existen al menos tres tipos de motivos.
Potenciales consecuencias importantes: el desenlace del conflicto pudiera implicar consecuencias tan importantes como conservar o perder el empleo, la casa propia, o incluso la vida. Tienen especial importancia las potenciales consecuencias para las relaciones interpersonales o intergrupales más importantes: la otra parte en el conflicto pudiese ser alguien con quien es vitalmente importante mantener buenas relaciones —jefe, enamorado o enamorada, el único proveedor de un insumo crítico, un vecino muy poderoso en cuyo caso las potenciales consecuencias del conflicto y de su posible desenlace adquieren enorme importancia—.
Condicionamiento por experiencias negativas: una persona puede haber sido condicionada al evitamiento frecuente por previas experiencias no satisfactorias con conflictos en general y, en especial, con conflictos escalados. Como resultado, esa persona puede exhibir un sesgo en favor de una tendencia general al evitamiento de los conflictos, independientemente de la naturaleza específica de estos, la identidad de la otra parte o las potenciales consecuencias del desenlace de un conflicto específico.
Inseguridad personal: la persona pudiera ser presa de inseguridades y temores que pueden llevarle al evitamiento inconsciente de los conflictos, nuevamente, independientemente de las condiciones del conflicto específico o de experiencias previas con situaciones de conflicto.
Cualquiera que sea la causa, nuestras mentes con frecuencia son capaces de colocar a un conflicto más allá de la percepción consciente, como medio para protegernos de los temores y las ansiedades que trae la posibilidad de pérdida, de confrontación, de escalamiento o de otros dolores y problemas. Además, como ya se planteó, esto puede ocurrir de manera inconsciente. Como lo expresó un famoso neurólogo en el título de un libro, “el cerebro tiene mente propia”.1
Un interesante tema relacionado, respecto de si el evitamiento inconsciente puede ser legítimamente descrito como una “estrategia” es explorado en la sección “¿Cuántas estrategias? ¿3? ¿4? ¿5? ¿6?” que encontrará más abajo.
Evitamiento consciente
En otras ocasiones, los individuos o los grupos humanos pueden tomar la decisión consciente de evitar el reconocimiento de la existencia de un conflicto y de la necesidad de hacer algo al respecto. Los motivos para elegir esta estrategia son, por un lado, esencialmente los mismos que aquellos que pueden llevar al evitamiento inconsciente: el potencial conflicto pudiera involucrar consecuencias potencialmente serias, incluidos daños a relaciones importantes, o la experiencia previa y/o la inseguridad personal pudieran haber condicionado a la persona a una preferencia por el evitamiento Un factor adicional, la percepción de debilidad relativa, puede también entrar en juego en el caso del evitamiento consciente: si una persona o un grupo percibe que la otra parte en conflicto es más poderosa, puede ver en ello un fuerte incentivo para escoger ignorar el conflicto. Por otro lado, el evitamiento consciente puede reflejar más bien sentimientos positivos de afecto o de consideración: hay momentos en los cuales podernos razonablemente decidir no plantear un conflicto porque la otra parte está pasando un mal momento, o porque no sentimos que podremos manejar adecuadamente nuestras propias emociones, y pudiéramos decir o hacer algo que dañaría a esa otra persona a quien no deseamos hacer daño.
Algunos teóricos también cuestionan, como en el caso del evitamiento inconsciente, si el consciente puede considerarse una estrategia, tema que también se explora en la sección “¿Cuántas estrategias?”, más abajo.
Cesión
Una estrategia de cesión implica la decisión de renunciar a la satisfacción de las aspiraciones que, siendo incompatibles con las de otra u otras partes, dio origen al conflicto. Simplemente, significa dar un paso hacia atrás y abandonar la expectativa de satisfacción.
Una madre podría renunciar alegremente a la intención de comerse la última galleta sobre un plato, para que su hija se la pueda comer. En este caso, la motivación para adoptar una estrategia de cesión claramente nace de emociones positivas.
Del otro lado, un niño en el patio de la escuela puede renunciar a su aspiración de jugar en los columpios porque el matón de la escuela ha dado a entender que solo él los puede usar. En este caso, como es evidente, la motivación a ceder —simple temor es negativa y nada saludable—. La diferencia entre el uno y el otro tipo de motivación es particularmente importante, como veremos más adelante, por las implicaciones que tiene más allá del conflicto específico.
Estrategias contenciosas
Una estrategia contenciosa es exactamente opuesta a una estrategia de cesión. La contenciosidad implica la decisión de intentar satisfacer las propias aspiraciones sin importar si se satisfacen o no las de la otra parte.
¿Recuerda el caso de Juan e Isabel, la joven pareja que enfrentaba un conflicto a causa de sus aspiraciones incompatibles relacionadas a un concierto y una película en la televisión? Una estrategia contenciosa de parte de Juan significaría que él intentaría conseguir que Isabel lo acompañe al concierto, aun si ella terminase insatisfecha y descontenta. Del otro lado, una estrategia contenciosa de parte de Isabel significaría que ella intentaría que Juan se quede a ver la película con ella, no importa cuán frustrado pudiera quedar él.
Algunas de las principales razones por las cuales individuos y/o grupos adoptan estrategias contenciosas incluyen:
La importancia de las propias necesidades y aspiraciones: cuanto más críticas son las necesidades que dieron lugar al conflicto, más probable es que las partes adopten estrategias contenciosas e insistan en la satisfacción de sus propias necesidades, sin que nada más importe. John Burton, un importante teórico del conflicto y su resolución, ha propuesto la teoría del conflicto basada en las necesidades (needs-based theory of conflict). Esta teoría sugiere que cuando las aspiraciones incompatibles con las de la otra parte se relacionan a las necesidades humanas básicas —alimentos, agua, protección contra los elementos, seguridad, identidad— el nivel de rigidez de esas aspiraciones es tal que la única posible opción es la adopción de una estrategia contenciosa.2 Regresaremos a este muy importante concepto teórico cuando comencemos a explorar la teoría de la resolución de conflictos, en la Segunda Parte.
Actitudes negativas hacia la otra parte o una relación negativa con ella: estas condiciones implican una ausencia de consideración y, más bien, la presencia de desprecio y hasta de odio hacia la otra persona o el otro grupo, que con frecuencia ha resultado del escalamiento intenso y violento de conflictos previos, que exploraremos en detalle en los capítulos 4 y 5.
Pensamiento suma cero o la creencia que hay solo dos desenlaces posibles para un conflicto u otra situación relacional.3 Esos dos posibles desenlaces son:
A Gana y B Pierde que se describe
típicamente como Gana-Pierde o GP; o
B Gana y A Pierde que se describe
típicamente como Pierde-Gana o PG.
Un corolario directo es la creencia que lo que gana una de las partes es perdido por la otra: si A gana 10 dólares, la premisa es que B pierde esos 10 dólares. La expresión matemática de esta idea es:
La ganancia de A = +10
La pérdida de B = −10
La suma algébrica
de la ganancia de A
y la pérdida de B = (+10) + (−10) = 0
De ahí proviene el término ‘suma cero’ que en teoría social es usado ampliamente para describir: i) la teoría de que hay solo estos dos posibles desenlaces (GP o PG); ii) la intención contenciosa de lograr un desenlace GP, y/o iii) un desenlace real GP o PG.
Percepción de superior poder: cuando surge un conflicto, las partes con frecuencia tratan de estimar su poder relativo en esencia, cuál de las partes es la más fuerte. En tanto la una parte considera que es la más fuerte y, en consecuencia, podría imponer un desenlace a su favor, es mayor la probabilidad de que adopte una estrategia contenciosa. Sin embargo, el poder, aun en el mejor de los casos, es difícil de medir, de manera que, en muchas ocasiones, dos o más partes en conflicto pueden llegar a la misma conclusión respecto del poder relativo entre ellas y, en consecuencia, ambas o todas podrían adoptar estrategias contenciosas basadas en la creencia que podrán imponerse sobre las otras. Esa condición se conoce en la teoría de conflicto como ‘inconsistencia entre las percepciones de poder relativo’.
Temor: otro de los factores que puede inducir a la adopción de una estrategia contenciosa es el temor que, en un nivel consciente, puede llevar —e históricamente ha llevado con frecuencia— a la decisión de “golpear primero” para derivar ventajas del factor sorpresa, o para anticiparse a las presuntas intenciones o a las acciones contenciosas de la otra parte. Esto pudiera parecer contradictorio frente a lo planteado en el acápite anterior: si “sentirse más fuerte” induce a la adopción de estrategias contenciosas, ¿por qué también lo haría el temor, que podría interpretarse como equivalente a “sentirse menos fuerte”? En realidad, siendo contradictorio, no es inusual. La verdad es que sentimientos contradictorios con frecuencia existen al interior de todos nosotros, y que la inducción por emociones contradictorias de un mismo tipo de comportamiento no es un evento sicológico inusual: aunque la sensación de propia mayor fuerza puede inducir a una estrategia contenciosa, también puede hacerlo el temor frente a la otra parte.
Estrategias contenciosas agresivas o no agresivas
La postura estratégica contenciosa, como ya fue sugerido, consiste en la intención de satisfacer las propias aspiraciones sin importar si se satisfacen o no las de la otra parte. La tipificación de las posibles estrategias tradicionalmente ha reconocido a solo una posible estrategia contenciosa, entendida en esos términos, pero en este libro se plantea distinguir entre dos tipos de estrategias contenciosas: las agresivas y las no agresivas. La diferencia entre estas dos variantes es el grado en el cual es o no importante la no satisfacción de la otra parte.
La adopción de la variante agresiva significa que se asigna alta prioridad no solo a la satisfacción de las propias necesidades, sino también, o hasta más, a la no satisfacción o la decepción de las aspiraciones de la otra parte, e incluso el daño o el castigo que se pudiese imponer a la otra parte. El término ‘agresiva’ resulta apropiado porque, como señala Leonard Berkowitz, uno de los estudiosos de la agresión más respetados de las últimas décadas, “la agresión es cualquier tipo de comportamiento cuya intención es causar daño físico o sicológico a otros”.4
Al contrario, la adopción de la variante no agresiva significa que se asigna prioridad esencial a la satisfacción de las propias necesidades y los propios intereses, sin que exista una intención de causar insatisfacción o daño a la otra parte. La variante no agresiva propiamente corresponde a la manera tradicional de entender una estrategia contenciosa.
La siguiente es una forma posiblemente útil de representar la diferencia entre las dos estrategias contenciosas: en el caso de la estrategia contenciosa agresiva, la intención de causar insatisfacción y/o daño (la P de pérdida) a la otra parte es tanto o más importante que la de satisfacer las propias necesidades. En el caso de la estrategia contenciosa no agresiva, la intención de lograr la propia satisfacción es más importante.
| Agresiva | No agresiva |
| GP o GP | GP |
Intento de resolución
Una estrategia de intento de resolución significa, como el término evidentemente lo sugiere, la intención de buscar una resolución mutuamente satisfactoria al conflicto. En el caso de Juan e Isabel, esta estrategia significaría que cualquiera de ellos o ambos buscarían la manera de satisfacer las aspiraciones de ambos. Posibles resoluciones, en este caso, incluyen: i) averiguar cuando se vuelve a dar la película, para verla en esa otra ocasión e ir al concierto, o ii) grabar la película, ir al concierto, y ver la película en cualquier otro momento conveniente.
Resulta muy importante aclarar, en este punto, el sentido preciso del término ‘resolución’. Cuando, por ejemplo, surge un conflicto entre dos personas y la una mata a la otra, ¿puede decirse que ese conflicto ha sido resuelto? La respuesta depende de cómo definimos ‘resolución’. Si entendemos que significa el mero fin de un conflicto, entonces la derrota o la muerte de una de las partes constituiría una resolución. Parece mucho más apropiado, sin embargo, limitar el término ‘resolución’ a un tipo específico de desenlace de un conflicto: aquel en el cual las necesidades y aspiraciones de ambas o todas las partes son satisfechas, al menos en algún grado razonable. Para distinguir a la resolución, comprendida así, de cualquier otro tipo de final a un conflicto, resulta útil describir a todas las otras posibilidades como desenlaces, y no como resolución.
Algunos de los principales incentivos a la adopción de una estrategia de intento de resolución incluyen:
Relaciones positivas con la otra parte: en muchos casos, el incentivo más fuerte que puede darse para adoptar una estrategia de intento de resolución yace en los afectos positivos —amistad, consideración, respecto, afecto, amor hacia la otra parte— sobre la base de los cuales los individuos y los grupos con frecuencia se muestran más dispuestos a tomar en cuenta y tratar de satisfacer las necesidades, los intereses y las aspiraciones de la otra parte, además de las propias. Todos podemos relacionarnos con esto a base de nuestras propias experiencias: muchas, muchísimas veces, en el transcurso de nuestras vidas, hemos decidido conscientemente buscar una solución mutuamente aceptable de algún conflicto con una amistad o con un ser querido, impulsados principalmente (aunque tal vez no exclusivamente) por afectos positivos.
Una dimensión crítica de los afectos, que es un determinante importante de la adopción de una estrategia resolutiva, es la confianza, la esencia sicológica de la cual es la creencia que la otra parte incluye nuestro bienestar entre sus objetivos.
En el nivel intergrupal, alianzas de larga duración, forjadas a lo largo de años o décadas —por ejemplo, la existente entre Estados Unidos y el Reino Unido— constituyen el equivalente de la amistad y el afecto interpersonales.
Identidad común: la identidad común de cualquier tipo —étnica, de género, de edad, de nivel educativo, etc.— que es una variante sobre las relaciones positivas, con frecuencia ofrece un fuerte incentivo para buscar resolver un conflicto. Por ejemplo, asuma que usted es una estudiante latinoamericana que se encuentra viajando por Europa, y que surge un conflicto entre usted y otra estudiante latinoamericana: el hecho que sienten una identidad común típicamente tendería, más que si no la sintieran, en dirección a que ambas adopten una estrategia de intento de resolución.
Intereses comunes e interdependencia: con frecuencia resulta conveniente buscar una solución a un problema, aun cuando no existen ni lazos afectivos ni un sentido de identidad común con la otra parte, por la existencia de intereses comunes y de interdependencia, por ejemplo, en el lugar de trabajo.
Valores éticos: para muchas personas, bajo la influencia de diversos sistemas éticos y religiosos, constituye un imperativo ético cuidar no solo los intereses propios, sino también los de los demás. Ese precepto ético, cuando está presente, obviamente tiende a ejercer una poderosa influencia en favor de la adopción de una estrategia de intento de resolución.
Pensamiento suma-positiva: la alternativa al ‘pensamiento suma cero’ que vimos anteriormente es el que generalmente se denomina ‘suma positiva’, cuya premisa es que no son dos sino cuatro los posibles desenlaces de un conflicto u otra situación relacional:
Primero, los dos que ya vimos en el caso de suma cero:
A Gana, B Pierde (GP)
B Gana, A Pierde (PG)
Y, además, dos otros:
A Gana, B Gana (GG)
A Pierde, B Pierde (PP)
La creencia que es en efecto posible lograr resoluciones mutuamente satisfactorias (GG) constituye un evidente incentivo en favor de buscarlas. Al contrario, como ya vimos cuando exploramos en pensamiento suma cero, si uno no cree que una resolución mutuamente satisfactoria (GG) es siquiera posible, difícilmente va a adoptar una estrategia que la persiga.
Percepción de que existen reales posibilidades suma positiva: además de una creencia general en la posibilidad de soluciones suma positiva, mutuamente satisfactorias (GG), las partes pueden sentir un importante incentivo adicional a favor de adoptar una estrategia de intento de resolución en la medida en que perciben la real posibilidad de lograr tal resolución en el conflicto específico que enfrentan.
