Kitabı oku: «Tierra y colonos», sayfa 7

El responsable de llevar adelante todas las decisiones era el administrador, encargado de la gestión del patrimonio a las órdenes de la Junta de Gobierno. Le trasladaba la información de las incidencias y ejecutaba sus órdenes, pero no podía tomar decisiones más allá de la gestión cotidiana. El administrador tenía bajo su supervisión la administración central, que como vimos se reservaba el control directo de las explotaciones de la vega de la ciudad y la comarca de l’Horta. A estas se podían añadir algunas propiedades que, pese a estar ubicadas en territorio de otras administraciones, se consideraban de especial importancia, como en algunos momentos la Tancada de San Antonio de Alzira.

Para la gestión de las restantes propiedades existían administradores o procuradores subalternos que controlaban las propiedades inmuebles y rústicas asignadas. Cuando algún asunto concreto precisaba una atención especial se nombraba un comisionado con autoridad delegada de la Junta que también podía supervisar periódicamente la tarea de los procuradores de las administraciones. Ambas figuras, llevaban el peso de la gestión del patrimonio más alejado de la ciudad. Los procuradores lo realizaban cotidianamente rindiendo cuentas varias veces al año y los comisionados eran enviados por la Junta para un asunto concreto o para informar de la situación de una administración.[22]

Los administradores subalternos eran comisionistas y cobraban un porcentaje que oscilaba entre el 7 y el 3 % de la renta cobrada. Los pequeños gastos o el pago de los impuestos que correspondían al propietario se efectuaban con el dinero cobrado. Como garantía de buena gestión el administrador subalterno frecuentemente realizaba una fianza por el valor de la renta que se estimaba recaudaría durante dos años en la administración que le correspondía. Con frecuencia eran administradores de otros negocios o propiedades.[23] El uso de administradores estaba muy extendido y era el más frecuente en la gestión de los patrimonios rústicos grandes.

Para los aspectos técnicos, como reconocimiento de tierras, mediciones, proyectos de mejora, etc. el Hospital solía recurrir a expertos locales. Se trataba normalmente de labradores o agrimensores de prestigio ajenos al patrimonio que eran consultados por los administradores y emitían informes escritos. Esto hace suponer que normalmente se contaba con el asesoramiento técnico necesario y de buena calidad, que no podía proporcionar el personal de administración.

Los procuradores locales y el administrador central eran piezas clave en la gestión eficaz de los arrendamientos. La mayoría de sus tareas eran fundamentales teniendo en cuenta la amplitud del patrimonio, la distancia a la administración central y la lentitud de las comunicaciones. De su eficacia o negligencia dependía una parte sustancial del éxito o fracaso de la administración.

Sus funciones eran muy diversas. Fundamentalmente su actividad se orientaba en torno a la percepción de las rentas y la vigilancia de la actividad de los arrendatarios. En la utilización de criterios flexibles con los colonos, la obtención de una información adecuada era básica. Aspectos como conocer el estado de las cosechas, las posibles garantías de pago de los cultivadores, el seguimiento de las rentas no cobradas, o la búsqueda de los peritos adecuados eran decisivos para el seguimiento del patrimonio y necesitaban de una información precisa. La residencia en la zona y el conocimiento cercano de la administración permitía el contacto directo y cotidiano con tierras y cultivadores, que era de gran utilidad. Esta proximidad facilitaba el cobro de los arriendos sin necesidad de que los colonos realizaran grandes desplazamientos, pero la cercanía del administrador daba lugar a muchas otras ventajas. Podía presionar periódicamente a los morosos y en ocasiones estaba pendiente de la venta de las cosechas para recaudar los arriendos. El conocimiento cotidiano de los colonos le permitía una presión más eficaz sobre las deudas.

El cobro de los arriendos podía estar dificultado por diferentes circunstancias, que sólo el procurador subalterno podía desentrañar con su proximidad y que permitía el ahorro en costes de transacción. Por ejemplo, en 1840 en la Pobla de Vallbona son los colonos más pudientes quienes se retrasan más de una anualidad mientras los otros se mantienen al día.

Dichos colonos están bastante acomodados y demoran el pago por sus intereses particulares, despresiando cuantas diligencias he practicado para conseguirlo, (...). Para evitar pues el mal ejemplo que causan a los demás colonos, que menos pudientes procuran hir pagando lo más pronto que les es posible

trama un ardid con el administrador. El procurador propone al administrador central que escriba una carta ordenándole proceder al cobro judicial de los colonos citados, poniendo concretamente sus nombres y lo que deben, «... y si a ello dieren lugar, les intimara el despojo de las tierras en arreglo a los capítulos de la escritura de arrendamiento». La intención del procurador es mostrarles dicha carta y amenazar con iniciar diligencias judiciales, y así «quedarán escarmentados, pagarán y se abstendrán de despresiar mis solicitudes para la cobranza». En la siguiente carta, veinte días después, informaba de que los colonos «habían satisfecho su dévito y están al corriente las pagas».[24] La actuación del procurador se ha mostrado clave en denunciar la situación y ponerle fin.

De forma similar en las zonas arroceras de la Ribera la recaudación tenía otra dificultad. La venta de la cosecha de arroz se hacía en septiembre y frecuentemente cuando vencía la paga de Todos Santos los colonos habían hecho frente a otros pagos y los procuradores se volvían con las manos vacías. Por ello, las fechas de la venta del arroz era el momento de presionar a los morosos. Así, en 1797 el procurador pedía con urgencia una decisión en torno a un deudor: «es asunto de mucha entidad y no se debe tomar burlando, no sea que venda el arros y arregle sus cosas como yso en otros años y quedemos burlados». En 1838 otro administrador pedía que se cobrara en septiembre

día en que ya se da por finalizada la cosecha del arroz, porque la experiencia ha demostrado que el día de Todos Santos ya está vendida aquella, los arrendadores cubren otras atenciones y al amo de la tierra lo está mirando sin poder resollar por que no cayó el plazo motivo por el qual hay trabajillos.

En la misma carta informaba de las perspectivas de impago de dos colonos de la finca de naranjos de Alcira, por lo que el momento de resolver el conflicto vendría con la recogida de la naranja:

... ni pagan ni pagarán, ignoro si tienen fianzas y aunque las tengan creo serán insolventes, y si este particular no se ventila pronto desaparecerán las naranjas, única cosecha, y todo se perderá.[25]

Su actuación era importante a la hora de decidir iniciar pleitos o actuaciones judiciales que suponían un gasto y podían no traer grandes beneficios. Conocían a los arrendatarios y sus situaciones personales, por lo que sabían si era el momento o no de embargar a un labrador, si la presión judicial servía de algo o era más adecuado llegar a un acuerdo, si se contaba con alguna fianza real o si el colono tenía reputación como buen agricultor o no.

Podía verificar fácilmente el buen cultivo de las tierras, el cumplimiento de las obligaciones contraídas por los labradores, solucionar los problemas cotidianos de riegos o lindes, etc. La actividad de los procuradores podía permitir algo tan fundamental como la selección de los colonos más adecuados en el caso de nuevos arriendos. Su información podía dar fiabilidad o no a las peticiones de los arrendatarios. Era también frecuente que orientara sobre las cosechas o los cultivos más adecuados en algunas de las fincas según las condiciones de su riego, la calidad o las transformaciones recientes en los cultivos colindantes.

Por ejemplo, en 1842 un colono de l’Alcúdia propone plantar a su costa de viña una tierra con riego escaso, a cambio de que se le mantenga la renta a 40 libras mientras sea arrendatario. La función del administrador es en este caso verificar si es posible, si el precio es adecuado, si el colono cumplirá con todos los trabajos y qué renta sería la más adecuada. Esta valoración sería imposible de hacer desde Valencia por el desconocimiento de la Junta sobre las variables que influyen en el caso. El procurador sugiere que una vez plantado se le haga escritura

por diez años a 50 ó 60 pesos anuales, (...) pues así me parece que haun se le va la caida a favor de él, pero es buen arrendador y regularmente pagará bien y trabajará las tierras. (...) si este no quisiera entrar en dichos tratos, me parece se encontraría quien lo desempeñase tan bien como él.[26]

La información permite a la Junta una capacidad de negociación o de presión que no tendría sin un conocimiento sobre el terreno de la situación. En este ajuste adecuado del comportamiento del propietario a la situación local estaba muchas veces la clave del éxito de la gestión de un patrimonio rentista tan extenso.

El administrador subalterno conocía las costumbres locales y tenía también contacto con los propietarios cercanos lo que permitía ajustar las decisiones de la Junta a sus actuaciones. Por ejemplo, antes de una rebaja general por alguna circunstancia en una población se consultaba a otros propietarios. Se encargaba también de pagar los impuestos que corrían de cargo del propietario y realizar pequeñas inversiones. En periodos de escasez era incluso utilizado por el Hospital para comprar trigo o vino para su aprovisionamiento a precios más bajos.

Como era lógico, su ámbito de decisión era reducido, las decisiones importantes eran siempre de la Junta de Gobierno. Solía otorgársele poderes para la contratación de los arriendos, pero siempre supeditado a las decisiones que vinieran desde arriba. Del mismo modo, podía realizar algunos pequeños gastos a su discreción, utilizando dinero ya cobrado, pero necesitaba autorización para realizar obras o gastos elevados como la reparación de una casa o alquería.

El sistema tenía algunos inconvenientes. Señalaré los tres fundamentales. El primero era su lentitud. Los procuradores subalternos solían presentar las cuentas periódicamente, lo que producía que al retraso en los pagos se sumara la dilación en dar cuenta al Hospital. Esto hace que, por ejemplo, la diferencia entre la contabilidad en los libros de tierras entre las propiedades de la administración central y la de otras administraciones sea siempre al menos de medio año. Por otro lado, el endeudamiento siempre es mayor en las administraciones subalternas. La toma de decisiones era también muy lenta. Por ejemplo, si un colono solicitaba el arreglo de una alquería lo hacía a través del administrador de su zona. Este elevaba la petición al administrador central, quien la dirigía a la Comisión de Hacienda. Ésta podía solicitar informes de un perito o el presupuesto de un arquitecto y elevaba un informe con una propuesta a la Junta de Gobierno. La Junta tomaba la decisión final y daba curso a la orden oportuna, que recorría el mismo camino a la inversa. En los casos en que se trataba de una negociación con ofertas y contraofertas una decisión podía recorrer varias veces este itinerario. Esto ralentizaba a veces sobremanera la administración.

El segundo inconveniente era la excesiva dependencia del buen hacer del administrador. El administrador iba a comisión, aunque en ocasiones eran gratificados por alguna tarea concreta. El hecho de ser comisionistas estimulaba su celo en la cobranza, pero tenía el inconveniente de que se implicaban poco en aquellas labores administrativas más costosas. Las tareas que requerían desplazamientos o tenían pocas perspectivas de éxito eran las más rápidamente abandonadas, como el reclamo de deudas de poca cuantía o de algunos censos devaluados.

El principal defecto achacable a los procuradores era centrar su trabajo en lo puramente administrativo y abandonar la supervisión de las fincas y de las tareas de cultivo. Especialmente las menos rentables o las más alejadas de la sede de la administración. Este seguimiento, aunque mantenía y aseguraba la rentabilidad a largo plazo de las parcelas, no suponía un beneficio inmediato para el administrador que se veía obligado a viajar con mucha frecuencia.

Además, los procuradores eran el principal filtro de información del Hospital, por lo que eran difíciles de controlar. Solamente ellos podían manejar la información de muchos aspectos de su administración. Por ello, cuando el Hospital consideraba oportuno hacía visitas generales a sus propiedades a través de un comisionado y periódicamente se realizaban visitas regias. En ellas se redactaban informes detallados y en sus reconocimientos la atención prestada al estado de las fincas era mayor, lo que ponía al descubierto las actuaciones de los procuradores. En estos informes eran frecuentes las quejas, que en ocasiones reflejaban situaciones de abandono alarmantes. En 1819 la visita regia pone al descubierto el desinterés con que se había llevado la gestión del patrimonio del Hospital en la Ribera, especialmente en las tierras menos productivas. El visitador manifiesta «que los procuradores del Hospital que tiene fuera sólo cuidan de cobrar lo que buenamente pueden, pero sin inspeccionar las fincas, ni investigar más» y ofrecía diferentes testimonios del «abandono que ha habido en la investigación de las fincas».[27] En 1839 otro comisionado manifiesta que «han sido sobrado ignorantes todos los que han manejado esta administración con ribetes de maliciosos».[28]

En ambas inspecciones, 1819 y 1839, las tierras que aparecían peor gestionadas eran las más aisladas y alejadas de las procuras o situadas en zonas donde el beneficio del rentista era más complejo por diferentes circunstancias. En 1819 el comisionado que realiza el reconocimiento de todo el patrimonio informa de «lo que ha perdido el Hospital, en diferentes pueblos, por no haberse acudido en tiempo oportuno a cobrar y proceder con indolencia los procuradores». En el repaso menciona deudas incobrables por diferentes motivos en Algemesí, Cullera, Polinyà, Càrcer, l’Alcúdia, Castelló de la Ribera, Relleu, Benissuera y el Puig, poblaciones donde parece ser que la gestión había sido desastrosa desde hacía algunos años, que ascienden a 4.498 libras. Esta cantidad no es nada desdeñable si tenemos en cuenta que la renta del Hospital por todas las tierras en 1823 era un poco superior a 13.800 libras.

El caso de Polinyà puede ser ilustrativo. El Hospital poseía en esta pequeña población 23 hgs. de secano con moreras. No era una finca muy valiosa y se encontraba aislada y distante de Alzira, donde residía el procurador. El último arrendatario tenía una deuda de 140 libras por las pagas de seis años. Este labrador

... no posehía cosa alguna, y era un pobre de solemnidad, que años hace se había ausentado del pueblo, dexando a su muger y se ignoraba su paradero y existencia (...) en términos que la citada deuda es niquil. El Hospital ha perdido las 140 libras por no haber solicitado en tiempo oportuno el cobro o despojo del arrendador. La finca del citado arriendo esta enteramente perdida, llena de juncos y broza; acaso podría mejorarse plantándose de viña o sacando permiso para hacer arroz como se verifica en el campo lindante y dándose de valde algunos años a fin de que se redujera a buen cultivo. Para conseguirlo he dado voz y buscado arrendador en los pueblos de Cullera, Poliñá, Riola, Albalat y Alcira, y aun se han hecho pregones en Poliña y Corbera, pero hasta ahora no se ha podido encontrar sugeto que quiera entrar en su arriendo, porque prescindiendo de ser muy ruin la finca, en aquellos pueblos faltan brazos y sobran tierras, motivado a mi ver de la despoblación que causan las enfermedades; aunque he encargado al procurador de Alcira que continúe sus diligencias para ver si podrá conseguirse arrendador, desconfío de lo que aquel pueda diligenciar y de encontrarle y peligra que las tierras se conviertan en eriales (...) y si no se proporciona colono el Hospital puede contar por perdidas dichas 23 hanegadas de tierra.[29]

En 1939 un nuevo comisionado expresa:

Por no haber puesto los procuradores, la diligencia que es debida las tierras que existen en el término de Poliñá han pasado de mano en mano sin que se supiera quien era el arrendador y ha costado ahora un improbo trabajo su descubrimiento. En ocho años no ha percibido el Hospital ningún producto y si se hubiera dejado pasar algunos más sin esta revista hubiera sido difícil descubrir su paradero.[30]

Estas situaciones, que no pueden ser generalizables, se daban con frecuencia en las zonas marginales del patrimonio, a las que los procuradores dedicaban muy poco esfuerzo y atención. Como se trataba de un patrimonio institucional que no podía vender, encontramos lugares en los que la falta de atención daña el valor capital de las fincas, algo que otro propietario podría subsanar fácilmente vendiendo.

La tercera dificultad era garantizar la fidelidad de los administradores subalternos. Un administrador debía ser, además de meticuloso, honrado. En algunos de ellos, si nos fiamos de sus palabras, el celo parecía estar fuera de toda duda. Incluso algunos manifestaban verbalmente una cierta violencia y desprecio contra los colonos muy alejados de posturas paternalistas.[31] Pero el fraude y la corrupción podían hacer acto de presencia, convirtiendo al administrador en un buen aliado de intereses ajenos al Hospital. Un caso flagrante se descubrió en la alquería de Gurrama en 1848. El Hospital ordenó investigar una operación realizada por el administrador de Sagunt. En 1845 pactó con los arrendatarios que estos arrancarían los 300 olivos y plantarían viñas en su lugar a cambio del producto de la venta de la leña. Los labradores obtuvieron por la leña 1.200 libras, lo que suponía un fabuloso negocio teniendo en cuenta que la renta pagada por la gran finca era de 380 libras anuales. Según dos testigos, el pesador de la leña y otro labrador, este negocio había sido posible porque los colonos habían realizado un «regalo» de 200 libras al procurador.[32] El administrador había optado por enriquecerse a través del soborno en lugar de defender fielmente los intereses de la institución.

Era fundamental para la gestión la elección de los administradores adecuados. Lo más difícil era encontrar la necesaria mezcla de fidelidad, eficacia y rentabilidad. La comisión encargada de la selección del nuevo administrador de Alzira en 1837, advertía de la necesidad de conjugar distintas condiciones a la hora de elegir entre los candidatos. El estado físico era un asunto a tener en cuenta, pues «los viajes del apoderado deben ser frecuentes, y sin gran actividad, sin robustez no es posible se egecute a tiempo de continuo y cuando sea conveniente». Pero la garantía de fidelidad jugaba un papel importante, por encima de ofertas que parecían muy beneficiosas por la baja comisión:

la esperiencia enseña, el obrar con cautela y no alucinarse con ofertas tan desinteresadas cuando se desconoce si habrá algún medio que indemnice ventajosamente de esta aparente generosidad.[33]

El resultado de este sistema es una cierta diversidad en la calidad de la gestión que se manifiesta especialmente en las diferencias entre la administración central y las subalternas. Por un lado, las fincas sujetas a la supervisión del administrador central estarán mejor gestionadas que las que dependieron de los subalternos. El nivel de endeudamiento, el estado de las fincas, la supervisión sobre los colonos, se ejerció de una manera más eficaz en la administración de Valencia que en las otras. Y dentro de cada administración la atención de los procuradores se centraba en aquellas fincas más rentables descuidando las menos productivas o las que por su aislamiento o situación creaban mayores complicaciones. Por otro, en la administración de Valencia se puede detectar una cierta individualización de la gestión sobre cada una de las fincas. Cada una muestra un ritmo de contratación diferente. Puede haber momentos en que el Hospital decida subir todas las rentas o escriturar los contratos, pero cada finca tienen su ritmo propio. En las fincas de las administraciones las decisiones suelen ser de carácter conjunto. A todas las fincas se les aumenta el arriendo el mismo año y los contratos se firman y escrituran con muy pocos días de diferencia. Es el fruto de una gestión poco particularizada que sigue las órdenes del administrador central.[34]

El sistema en sí era posiblemente adecuado para la institución. Y también parece que, como iremos viendo, en líneas generales se gestionó bien si tenemos en cuenta las características y el tamaño del patrimonio. En las zonas más importantes, que suponían una elevada proporción de la renta, la gestión puede valorarse como bastante acertada desde el criterio de la maximización de la renta. Pero en ocasiones, fruto de diferentes circunstancias, no se controló de manera óptima todo el patrimonio. La extensión y dispersión de las propiedades, la lentitud del sistema, la falta de interés de los administradores en algunos asuntos o la constante tentación del soborno restaban eficacia.

[1] La presencia de los contratos en el Archivo de la Diputación confirma que el arrendamiento a corto plazo era la forma exclusiva de explotación. ADPV. Hospital General. Propiedades. VI.4.1.

[2] El único pago en especie es la entrega de gallinas el día de Santo Tomás en l’Horta de escasa cuantía y en ocasiones convertible en un pago en metálico. Véase José Ramón Modesto (1998a).

[3] El conde de Ripalda, combinaba en el siglo XIX diferentes formas de explotación en el secano (aparcería, arrendamientos y cultivo directo), implicándose en la comercialización de las cosechas. La familia Calatayud-Enríquez de Navarra combinaba las tres formas fundamentales de explotación. Las parcelas de huerta de la Ribera del Xúquer se explotaban a través de arrendamientos cortos, las de naranjos combinaron el arrendamiento con la aparcería, mientras las fincas de secano alicantinas se cedían en aparcería y eran ocasionalmente cultivadas de forma directa. Véase Salvador Calatayud, Jesús Millán y M.ª Cruz Romeo (1996 y 2000). El barón de la Pobla Tornesa combinaba en 1900 el cultivo directo en el secano con el arrendamiento en las parcelas de huerta o nuevos regadíos, según Adolf Sanmartín (1999 y 2001). La burguesía oriolana genera también ejemplos de la combinación de diversas formas de explotación de la tierra. Véase Jesús Millán (1999).

[4] Es el caso del Colegio del Corpus Christi, de la catedral o San Joan del Mercat. Véase Fernando Andrés (1987) y Javier Palao (1993).

[5] Para el mismo periodo, véase José M.ª Goerlich (1982), Anaclet Pons (1990) y Manuel Ardit (1993). Para una cronología posterior, F. J. Castellanos y J. C. Fernández-Pacheco (1991). Hemos abordado el sistema valenciano de arrendamientos centrándonos en la comarca de l’Horta en José Ramón Modesto (1998a). Una actualización del papel de la renta en el capitalismo agrario valenciano del siglo XIX puede verse en Salvador Calatayud, Samuel Garrido, Jesús Millán y M.ª Cruz Romeo (1997).

[6] Los decretos borbónicos pueden seguirse en Miguel Artola (1978).

[7] La postura de los municipios valencianos frente a las normas borbónicas se trata en Jesús Millán (1984b).

[8] En el caso del Hospital no encontramos referencias a la fertilización. El propietario no establece unas pautas claras, por lo que el cultivador se convierte en el gran protagonista de esta parte del cultivo.

[9] La no recompensa de mejoras no es una característica generalizable. El estudio de José M.ª Goerlich (1982) cuantifica en un 57 % los contratos entre 1830 y 1840 que pactan no recompensar las mejoras. En Oriola, según los estudios de Jesús Millán (1999) lo más frecuente era no pactar nada con lo que el colono tenía derecho a ver recompensadas sus inversiones.

[10] Algunas visiones novedosas sobre le arrendamiento en diferentes lugares se estudian en H. Casado y Ricardo Robledo (2002).

[11] En los casos de sustitución de la aparcería por cultivo directo la única forma de fijar a los trabajadores, para no sufrir escasez de mano de obra en los momentos clave, es la contratación estable, lo que supone un mayor costo de salarios. Véase Ramon Garrabou, Jordi Planas y Enric Saguer (2001).

[12] En el caso valenciano, véase Mónica Burguera (2000).

[13] En los casos conocidos de cultivo directo por parte de grandes propietarios particulares esta actividad suele concentrarse en una población, lo que permite rentabilizar mucho los costes de almacenamiento y controlar con facilidad las oportunidades de un único mercado local.

[14] Veremos ese mecanismo en l’Horta donde era muy fuerte la demanda, pero no en otras comarcas.

[15] Ejemplos de cómo se utiliza la continuidad en beneficio del Hospital pueden verse en José Ramón Modesto (1998a)

[16] Para el caso valenciano, Salvador Calatayud, Jesús Millán y M.ª Cruz Romeo (2000).

[17] En el caso de los Calatayud-Enríquez cerca de un 25 % anual de la recaudación de la renta (quitando gastos de administración e impuestos) era reinvertida en sus propiedades en el siglo XIX. Véase Salvador Calatayud, Jesús Millán y M.ª Cruz Romeo (2000).

[18] Los conflictos de los labradores de l’Horta se han abordado de diferentes maneras en Alfons Cucó (1975), M.ª Dolores González (1994) y Mónica Burguera (2000).

[19] ADPV. Hospital General. VI.4.2. Caja 6. Legajo 26.

[20] Pueden verse peticiones de colonos con argumentaciones similares en José Ramón Modesto (1998a).

[21] Hasta la ley de beneficencia de 1836 se regía a través de la Junta de Gobierno que era el máximo órgano de decisión. Con la entrada en vigor de la ley se gobernó dependiendo de la Junta Municipal de Beneficencia y con su sustitución por la ley de 1849 pasó a la tutela de la Junta Provincial de Beneficencia, que estableció una Junta Administrativa propia para el Hospital.

[22] Un acercamiento a diferentes tipos de administradores en la explotación indirecta catalana puede verse en Ramon Garrabou, Jordi Planas y Enric Saguer (2001).

[23] El procurador de Llíria en 1789 era también arrendatario de diezmos. ADPV. Hospital General. VI.4.3. Caja 2.

[24] ADPV. Hospital General. V.3.2. Caja 3.

[25] ADPV. Hospital General. V.3.2. Caja 1.

[26] ADPV. Hospital General. V.7.2. Caja 5.

[27] ADPV. Hospital General. Propiedades. VI.4.2. Caja 8. Leg. 36.

[28] ADPV. Hospital General. Propiedades. V.3.2. Caja 1.

[29] ADPV. Hospital General. VI. 4.2. Caja 8. Leg. 36.

[30] ADPV. Hospital General. VI. 4.2. Caja 10. Leg. 47.

[31] Así en 1797 el procurador de Alzira decía de un colono moroso «déjelo a mi cuenta que yo aré que corra a más del paso» y de otros deudores «veremos como se portan que yo no les dejaré de la mano y en viendo malas resultas les quemaré vivos» ADPV. Hospital General. Propiedades. V.3.2. Caja 1.

[32] ADPV. Hospital General. Propiedades. V.7.2. Caja 5.

[33] ADPV. Hospital General. Propiedades. V.3.2. Caja 1.

[34] En la gestión de la Pobla de Vallbona esto es muy claro. Las compras se realizan en 1798, y todas las fincas se escrituran por 4 años. Pero destaca que las fincas se escrituran con diferencias de días en 1808, 1815, 1821, y 1835 y todas por los mismos plazos de tiempo y sin individualizar cada situación.