Kitabı oku: «Fundamentos de la dirección de empresas», sayfa 3
Todos estos extremos y otros similares tienen consecuencias que afectan muy directamente a la motivación de los componentes de la organización, no solo en cuanto consumidores, sino también en cuanto productores. Porque, y esta es una diferencia esencial entre un sistema técnico y un organismo, un organismo trata de analizar la coordinación de las acciones humanas no mirando únicamente el lado objetivo de las acciones —lo que estas producen—, sino también su lado subjetivo —su mayor o menor atractivo para el que las realiza—. No puede ser de otro modo, ya que los «esfuerzos» o «acciones» de los componentes de la organización afectan a sus motivaciones actuales, y son precisamente estas las que busca satisfacer la organización.
El proceso de definición del propósito en un organismo no intenta solamente la adaptación al entorno externo a través de la planificación estratégica, como en el caso de un sistema técnico. En ese proceso ha de contemplarse también la adaptación a lo que podríamos llamar entorno interno (que no es otra cosa que la organización informal). En otras palabras: las metas concretas de actuación, que van siendo determinadas a través del proceso de definición del propósito, no solo buscan un logro exterior, sino, simultáneamente, una aceptabilidad por parte de las personas que han de esforzarse para conseguirlas. Esa aceptabilidad es la que garantiza la satisfacción de sus motivaciones actuales, en cuanto estas vienen afectadas por aquello que se les pide que realicen. Por esta razón, el proceso de definición del propósito en un organismo se caracteriza por ser un proceso participativo y negociador.
El proceso de comunicación no busca solamente transmitir la información necesaria para el logro de las metas establecidas a través del proceso anterior. Es característico del proceso de comunicación en un organismo el intento de hacer muy fluida la comunicación ascendente, es decir, la transmisión de información acerca de las motivaciones actuales de los componentes de la organización, para que estas puedan influir en la definición del propósito. Lo mismo cabe decir respecto a comunicaciones laterales, que suelen ser necesarias para precisar y concretar las metas operacionales.
El proceso de motivación no queda confiado tan solo al sistema de incentivos. Se reconoce que únicamente una parte de las motivaciones actuales puede ser satisfecha a través de dicho sistema. La asignación de funciones en el sistema productivo es parte del proceso de motivación. También lo es la participación y la negociación dentro del proceso de definición del propósito.
Es, pues, evidente que la complejidad de los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación, tal como los representa un modelo orgánico, es muy superior a la que tienen en un sistema técnico. De hecho, en este último no son tan solo procesos distintos, sino que están separados. En un organismo podemos distinguirlos, pero, en el fondo, son aspectos distintos de un único proceso: el proceso de dirección.
Puede decirse, por lo tanto, que el proceso de dirección de un organismo está, al mismo tiempo, formulando propósitos, comunicando y motivando. Las decisiones que se van tomando al hacer funcionar el organismo tendrán normalmente consecuencias respecto a lo que hay que hacer (definición operacional del propósito), a lo que se está transmitiendo internamente (comunicación), y a la satisfacción de las personas de la organización (motivación).
Cuando la organización es contemplada como un organismo hay que renunciar a la búsqueda de reglas más o menos complicadas para optimizar o maximizar cualquier dimensión concreta. Los modelos de este tipo tienen que incluir necesariamente dos niveles distintos de objetivos que, normalmente, no pueden maximizarse simultáneamente.
Uno de esos niveles recoge la satisfacción de motivaciones actuales en cuanto esta es causada por lo que se recibe de la organización. El otro recoge la satisfacción de motivaciones actuales, en cuanto esta viene producida por lo que se hace en la organización. Solo en condiciones muy especiales coincidirán los máximos en ambos niveles.
Piénsese, por ejemplo, en la máxima satisfacción para los clientes de una empresa (el mejor producto, lo más barato posible) y compárese con la máxima satisfacción para los productores de ese producto (el que más les gusta hacer, ganando lo más posible). Puede apreciarse la dificultad de maximizarlo todo simultáneamente; de hecho, al intentarlo se caería en lo que llamábamos una organización utópica o contradictoria, y se estaría eludiendo el problema real.
Un planteamiento realista del problema es el que parte del hecho de que existe todo un conjunto de combinaciones de producto y precio que satisface suficientemente las motivaciones actuales, tanto de los consumidores como de los productores. En todo ese conjunto de combinaciones, el organismo es viable. Su viabilidad crecería en cuanto se hiciese crecer cualquiera de las cuatro variables en juego (el valor del producto para el consumidor, lo barato que le resulta el producto al consumidor, el atractivo de producirlo para el productor, la retribución del productor) sin afectar a las restantes.
Puede apreciarse cómo, incluso en un ejemplo tan sencillo, la conceptualización de ese intercambio como organismo, pone de relieve posibilidades que quedan ocultas al mirarlo simplemente como sistema técnico. En concreto: si parece imposible que crezca la retribución sin afectar negativamente al coste, y viceversa, nada se opone a que un crecimiento de valor del producto para el consumidor sea compatible con un incremento también en el atractivo de producirlo para el productor (por supuesto, sin considerar el caso en que eso ocurriese debido a un cambio en la tecnología). Por el contrario, no solo es que no se opongan, sino que es frecuente que la experiencia muestre cómo multitud de mejoras en productos o servicios han sido conseguidas, sencillamente, a través de una mayor motivación de quienes los producen, motivación que ha crecido como consecuencia de un contacto más estrecho —vía informal muchas veces— con los usuarios.
Si tuviera que establecerse un objetivo único para un organismo, tan solo podría hablarse de un crecimiento de su viabilidad, es decir, de su vitalidad. Ese crecimiento significa, en definitiva, una mejor adaptación a la satisfacción de motivaciones actuales de sus componentes.
MODELOS ANTROPOLÓGICOS: LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN
Una institución analiza la coordinación de acciones de personas para la satisfacción de necesidades reales (o, lo que es lo mismo, motivaciones potenciales) de los miembros de la organización. Una institución incluye un organismo —es decir, organiza también motivaciones actuales: lo que los individuos quieren en un momento determinado— y, por supuesto, tiene también su sistema técnico. La diferencia respecto a un organismo reside en que lleva la organización a un plano más profundo que el de las simples motivaciones actuales.
La institución busca de modo explícito la satisfacción de motivaciones actuales, pero de tal modo que esa satisfacción no sea perjudicial y, en la medida de lo posible, resulte beneficiosa para todo el conjunto de necesidades de la persona (es decir, también aquellas otras necesidades que no son directamente satisfechas al satisfacer la motivación actual).
Así como en un sistema técnico únicamente se contemplan las cosas que se hacen y en un organismo las cosas que se hacen y cómo se hacen, en una institución, aparte de esos dos planos, se considera también el del «para qué» se hacen. La institución se propone como finalidad no solamente la propia de un organismo, sino también la de dar un sentido a toda la acción humana que coordina. Lo característico de una institución es la consideración explícita de unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en ese sentido.
Un organismo contempla la organización como un conjunto social; una institución contempla la organización como un conjunto social que encarna unos valores concretos que han de impregnar todo su operar. En un sistema técnico no hay más valor que el que se mide por la relación entre lo producido y lo consumido. En un organismo el valor decisivo viene dado por el grado de satisfacción actual de los individuos que componen la organización. En una institución el valor último es el grado de satisfacción futura de las personas organizadas. Por ello el grado de satisfacción actual es, para una institución, una condición necesaria de funcionamiento (si no satisface motivaciones actuales más allá de un cierto mínimo, no tendría personas con la motivación suficiente para pertenecer a la organización), pero no la meta final de sus operaciones.
Por ejemplo, una empresa que busque establecer relaciones institucionales con sus empleados, no se limitará a proporcionarles una retribución adecuada y a procurar que trabajen del modo más agradable posible, acorde con las particulares capacidades de cada uno. Buscará también que se enfrenten con problemas que, aunque les supongan esfuerzo, les lleven a perfeccionarse, si los enfocan y resuelven correctamente, y tratará, por supuesto, de ayudarles a que lo hagan así.
Ahora bien, no es infrecuente que demandas de ese tipo resulten incómodas para quien ha de enfrentarse con ellas. Casi todos nos sentimos orgullosos de haber hecho algo difícil después de haberlo hecho. Eso no obsta para que antes de hacerlo no nos resulte atractivo el enfrentarnos con la dificultad. Si solo se busca la satisfacción actual, puede fácilmente estarse sacrificando la satisfacción futura.
Una empresa como la de nuestro ejemplo estaría ayudando al perfeccionamiento de sus empleados, pero, a igualdad de los demás factores, sería más incómoda que otra que no asumiese esa responsabilidad. Por eso, la segunda satisfaría mejor que la primera las motivaciones actuales (y peor las potenciales).
Dado que lo que mueve directamente a las personas a pertenecer a una organización es la satisfacción de las motivaciones actuales, esa «mayor incomodidad» a que nos referíamos no puede significar tal sacrificio que la falta de satisfacción de motivaciones actuales aleje a las personas de la organización. Por eso decimos que hay un mínimo de satisfacción actual que es necesario para que la organización opere. Sin él, las buenas intenciones de la institución no podrían llevarse a la práctica, por ser «excesivamente incómodo» lo que ofrece como punto de partida.
Si tuviéramos que expresar el objetivo único de una institución, diríamos que este es la satisfacción futura de las personas que la componen. Precisamente los valores concretos que encarna una institución son aquellos que, al ser aceptados por la persona, la van ayudando a su desarrollo como tal persona. Esos valores condicionan todo el operar de la organización, de tal modo que las acciones que se oponen a ellos son rechazadas, con independencia de que, en un determinado momento, fuesen aceptables o no en los procesos participativos o de negociación.
La gran mayoría de los códigos éticos, políticas básicas de trato al personal, regulaciones de relaciones externas de grandes organizaciones, etc., tienden a configurar unos valores institucionales capaces de conseguir la identificación de los miembros de la organización con lo que esta pretende conseguir. En términos generales podría decirse que, los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene unos valores. Esos valores vienen determinados por el modo en que trata a las personas, lo cual, a su vez, implica:
a) una concepción de la persona humana y del modo concreto en que esta se desarrolla y perfecciona, y
b) una concepción de la misión que la organización se asigna respecto a su papel en aquel proceso de perfeccionamiento.
Esos valores son los que se van haciendo patentes a lo largo de la vida de la organización —importa lo que esta hace, no lo que diga al respecto—, y los que van produciendo la identificación o la alienación de sus miembros.
En cuanto a los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación en una institución, tan solo diremos, dada su complejidad y la falta de instrumentos conceptuales para que podamos describirlos en estos momentos (necesitamos desarrollar previamente la teoría de las motivaciones humanas), que todos ellos han de estar impregnados de los valores institucionales. El análisis de dichos procesos, para poder formular guías prácticas que orienten su desarrollo de modo que este sea coherente con una visión institucional de la empresa, es el objetivo que nos proponemos con este libro.
Esos procesos se diferencian de los propios de un organismo en que, así como en este pueden ser diseñados unos mecanismos de participación, de negociación y de comunicación que sean suficientes para garantizar que dichos procesos funcionan adecuadamente, en una institución eso no es más que una parte —y no la más importante— de lo que hay que hacer para poder ejecutarlos correctamente.
Para encontrar el origen de las diferencias en uno y otro caso, basta observar que aquellos mecanismos pueden garantizar la aceptabilidad actual de las acciones coordinadas, pero no su coherencia con los valores, ya que estos, si son correctos, tratan de generar la futura aceptabilidad, es decir, el reconocimiento a posteriori de que valió la pena hacer lo que se hizo cuando se sacrificó, en aras de la vigencia efectiva de aquellos valores, la posibilidad de aplicar planes de acción más fáciles de ejecutar, es decir, más aceptables a priori.
APLICACIÓN DE LOS MODELOS A LAS SITUACIONES REALES
Por todo lo dicho hasta el momento, queda bien claro que una institución incluye tanto un organismo como un sistema técnico. Un organismo incluye también un sistema técnico, pero tan solo servirá para representar adecuadamente a una institución si se supone que la satisfacción de motivaciones actuales (lo que los individuos quieren en un momento determinado) es exactamente lo mismo que la satisfacción de necesidades reales (lo que los individuos querrían si fuesen capaces de valorar correctamente la realidad).
Es cierto que, en muchos casos, puede ser correcta —o poco peligrosa— la simplificación de una institución al verla simplemente como un organismo; pero en otros casos no será así, ni mucho menos. Todo depende del grado de madurez de los individuos que la componen, es decir, de su capacidad de no cometer errores a la hora de satisfacer sus motivaciones actuales. Gran parte de nuestros futuros análisis estarán centrados en estas cuestiones.
Si un organismo no puede representar en muchos casos adecuadamente a una institución —sería una simplificación indebida, como acabamos de ver—, un sistema técnico también tiene limitaciones serias para representar a un organismo (y mucho más para representar a una institución). Las limitaciones surgen del hecho de que, en el sistema técnico, ni siquiera se integran los motivos de las personas. Tan solo se contempla la coordinación de acciones para el logro de productos o servicios.
Un sistema técnico representa únicamente un intercambio de objetos, esfuerzos, acciones, es decir, cosas. Solo podría representar a un organismo en los casos en que no hubiese la menor diferencia entre el logro de los objetos que el individuo obtiene de la organización, y la satisfacción de los motivos que producen la cooperación o colaboración del individuo con dicha organización.
Es cierto que, en algunos casos, esa diferencia es pequeña y puede, sin gran riesgo, suponerse que un sistema técnico representa adecuadamente a una organización humana. En la mayoría de los casos, sin embargo, no es así, particularmente cuando se pretende que la organización tenga larga duración, y las personas que la forman se sienten impulsadas a cooperar para satisfacer necesidades estables y motivos de cierta profundidad.
No puede ser de otro modo, ya que, cuanto más profundo es el motivo, más difícil resulta concretar su satisfacción en el logro de un objeto concreto. Piénsese, por ejemplo, en una persona que entra a trabajar por un cierto salario que le parece adecuado y suficientemente compensador para los esfuerzos que van a pedirle a cambio. Sus motivos de fondo estarán en una línea que responde a descripciones tan ambiguas como «ganarse la vida», «ir aprendiendo un oficio», «ejercer una profesión», etc. Lo más probable es que, a medida que vaya experimentando la realidad de su trabajo y recibiendo su salario, se encuentre con que la satisfacción de sus motivos difiere notablemente de la que él esperaba (para mejor o para peor, no importa cuál sea el sentido de la desviación para lo que ahora nos ocupa).
En diversas ocasiones hemos utilizado la palabra peligroso para referirnos al hecho de representar a una organización a través de un modelo inadecuado. Por ejemplo, hemos hablado del peligro de utilizar un modelo de organismo para describir una institución, o de utilizar un sistema técnico como adecuada descripción de un organismo (y mucho más de una institución). ¿Dónde está ese peligro? ¿Qué riesgos se corren con estas sustituciones?
Naturalmente, el único riesgo que se corre, si nos quedamos en el plano intelectual, es el de no entender lo que está ocurriendo en la organización objeto de estudio. Habría aspectos fundamentales de los procesos de formulación del propósito, comunicación y motivación que no entenderíamos en absoluto, porque el modelo inferior o parcial prescinde de ellos: no quedan reflejados en él.
Ocurriría lo mismo que en el caso en que intentásemos entender el funcionamiento de un aparato de radio apoyándonos en un modelo que únicamente estudiase la propagación de ondas acústicas (en el fondo es lo que hacen los niños que, ignorantes de todas aquellas realidades físicas que son las ondas electromagnéticas, electroimanes, etc., concluyen que en la radio debe haber unos enanitos que hablan).
Sin embargo, el problema de fondo no está en esa falta de entendimiento, sino en sus consecuencias prácticas: ahí es donde reside el verdadero peligro. Si una persona trata de dirigir una institución aplicando las reglas que serían válidas para dirigir un sistema técnico, puede llegar a provocar un auténtico y peligroso caos. Como mínimo puede provocar la muerte de esa organización al ocasionar fallos irreparables en sus procesos vitales. Es, poco más o menos, lo que le ocurriría a un niño que aplicase las reglas que utiliza para conducir su coche de juguete a la conducción de un autobús real.
No se piense que este tipo de error es infrecuente en la dirección de las organizaciones humanas. Gran parte de las defunciones de organizaciones que desaparecen sin haber cumplido su misión son debidas a este defecto de dirección: mueren por enfermedad, por funcionamiento defectuoso de sus procesos vitales. También es cierto que otras mueren por dificultades que encuentran en el entorno en que operan, lo mismo que una persona, por sana que esté, puede morir por accidente, por asesinato, o porque la privan violentamente de lo necesario para vivir.
De todos modos, siempre que un directivo se queja de que le falta poder para hacer obedecer a sus subordinados, o de que estos no le entienden, o de que las circunstancias no le dan oportunidades para hacer lo que quiere, sería conveniente analizar si no está llevando su organización como si fuese un sistema técnico, y todos estos síntomas no son otra cosa que la natural resistencia de un organismo o una institución a ser llevados como una máquina.
Para analizar estas cuestiones se requiere, como paso previo, un análisis profundo de las motivaciones humanas. De ahí que la teoría de la motivación ocupe un lugar esencial dentro de los conocimientos necesarios para entender y manejar las organizaciones. La teoría de la motivación intenta explicar y aclarar las relaciones entre necesidades, motivaciones y objetos que las satisfacen, analizando los procesos que los seres humanos siguen para la satisfacción de sus necesidades.
Podría pensarse que, si es tan peligroso el error que se puede cometer al tomar decisiones sobre la base de un modelo inadecuado de la organización, siempre se podría utilizar el modelo más completo, es decir, el de institución. ¿Por qué vamos a arriesgarnos tratando una institución como un simple sistema técnico, si no parece haber riesgo alguno en tratar a un sistema técnico como una institución? La respuesta puede ser intuida a través de las explicaciones y ejemplos anteriores: es muchísimo más difícil dirigir una institución que un sistema técnico, y se da el caso de que hay organizaciones humanas que «casi» son simples sistemas técnicos. En cualquier organización compleja hay muchas otras organizaciones parciales o subordinadas que la componen; estas últimas, en muchos casos, pueden ser dirigidas como sistemas técnicos, siempre que alguien que supervise a quien las dirige cuide de los aspectos orgánicos o institucionales. La cualidad específica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que se suele denominar liderazgo, y este siempre implica un alto nivel de auto-sacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas.
Por otra parte, los procesos de formulación del propósito, comunicación y motivación son mucho más simples, y se prestan más a la tecnificación y formalización en los sistemas técnicos que en los organismos. Por ello se pueden estudiar y aprender con cierta facilidad. Esos mismos procesos son muy complejos y poco generalizables en el caso de las instituciones. En consecuencia, gran parte del aprendizaje necesario para ejecutarlos correctamente ha de ser adquirido a través de experiencias personales. Los organismos ocupan un lugar intermedio en esta escala.
Vamos a aplicar estas cuestiones al caso de las empresas. Esperamos que la somera aplicación que ahora vamos a realizar, sirva para perfilar el punto de vista con que hay que abordar el estudio de la dirección de las empresas, como tales organizaciones humanas que son.
LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA
Es claro que cualquier empresa es una organización humana. Dentro de las organizaciones humanas, la empresa constituye una especie o tipo concreto de organización cuyo objeto es el de producir y distribuir riqueza.
Los sistemas productivo-distributivo y de incentivos de cualquier empresa intentan regular la producción, distribución y consiguiente adquisición de bienes y servicios. Todos los que participan en una empresa lo hacen, entre otras razones, para conseguir unos ciertos bienes o servicios. Hay que tener muy en cuenta que en la frase anterior se incluyen las palabras «entre otras razones», porque la omisión de lo que se quiere indicar con ellas sería equivalente a la reducción de las empresas a sistemas técnicos.
Ese error no es tan solo frecuente, sino que está en la base de gran parte de lo que se escribe sobre la empresa. En efecto: no es lo mismo decir que todas las personas que se relacionan con una empresa (sean promotores, directivos, operarios, clientes, proveedores, etc.) buscan satisfacer motivos económicos, conseguir ciertos bienes o servicios en contraprestación de los que aporten, que decir que el único motivo por el cual se relacionan es el logro de esos bienes o servicios.
Ni tan siquiera cabe decir que el único motivo es, en la mayoría de los casos, el económico. Probablemente —no siempre— ese es el único motivo en el caso de los clientes y proveedores. Bastantes veces suele serlo en el caso de los accionistas o suministradores de capital. Casi nunca es ese el único motivo en el caso de los directivos, operarios y promotores de la idea de negocio. Puede que en algunos casos sea el motivo dominante (no único), pero en otros muchos ni siquiera es así.
La amplitud de motivos por los que los seres humanos participan en organizaciones cuyo objeto es la creación, distribución y reparto de bienes materiales —las empresas— es tan grande como la de los que les llevan a participar en cualquier tipo de organizaciones.
Lo que sí que es característico de las empresas, sin embargo, es la generalidad —afecta a todos— e importancia de los motivos económicos (logro de bienes y servicios). No puede ser de otro modo, ya que el propio objeto de la empresa es la producción y distribución de riqueza material. La constante presencia e importancia de este tipo de motivos en las empresas es la causa de que, a la hora de explicar cómo han de operar, se tienda a prescindir de todos los demás motivos. De ahí la frecuencia con que, los que teorizan sobre la empresa, utilicen el modelo de sistema técnico para representarla.
No es eso, sin embargo, lo más grave. El problema está en que, quienes las dirigen, caigan en el mismo error, y traten de dirigirlas como si fuesen un simple sistema técnico. La razón de esta ceguera no es difícil de explicar y, al mismo tiempo, pone de relieve por qué no es un error infrecuente.
Siempre que las motivaciones actuales de un directivo estén dominadas por las razones económicas, tenderá a dirigir sobre la base de que estas son las únicas que cuentan de verdad en su organización. Si, por razón de sus conocimientos, descubre que entre las personas de su empresa hay motivos de otro tipo, los instrumentalizará siempre que, al hacerlo así, pueda ahorrarse dinero (intentará satisfacerlos si de ese modo puede ahorrarse lo que, caso contrario, tendría que darles para compensar la insatisfacción de esos motivos con una mayor satisfacción de los motivos económicos).
No es difícil constatar que, en algunas empresas, en el fondo de bastantes procesos de negociación y participación no existe otro propósito que el de manipular psicológicamente a las personas, tratando de «motivarlas» del modo más barato posible. En esos casos la empresa no está concebida como un organismo, sino como un simple sistema técnico del que hay que eliminar rozamientos o fricciones.
De hecho, una empresa puede ser concebida —tanto a la hora de explicarla como de dirigirla— como un sistema técnico, un organismo o una institución. Quienes la dirigen no suelen perder tiempo dedicando sus esfuerzos a hacer explícitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones. Se limitan a decidir sobre la base del modelo que han interiorizado a través de sus experiencias (es decir, de su visión práctica de la empresa).
Aquel modelo expresa las creencias de un directivo, y viene determinado por la propia calidad de sus motivos para el desempeño de su misión. Los valores que haya intentado conseguir con sus anteriores decisiones, cuando efectivamente los ha ido logrando, han producido esas creencias (es decir, el contenido concreto de la interiorización a la que hemos hecho referencia). Las decisiones que ahora tome permiten inferir los motivos y valores con vigencia práctica en las actuaciones de dicho directivo.
Al tratar de las características de un modelo antropológico —la organización como institución— veíamos cómo, los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene unos valores, es decir, un modo de valorar. El contenido de esos valores determina tanto la concepción de la persona humana, como la concepción de la misión de la empresa que tratan de realizar los directivos a través de sus decisiones.
Un directivo puede abordar su trabajo intentando conseguir tres diferentes tipos de valores:
a) Una buena relación entre lo producido y lo consumido por su empresa.
b) Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa.
c) Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que la empresa les pide o les da.
Cuando esos tres tipos de valores están presentes a la hora de tomar decisiones, el directivo está intentando construir una institución. Si solo están los dos primeros, busca desarrollar un organismo. Si sus decisiones buscan únicamente metas en el primer nivel, lo que quiere es manejar un sistema técnico.
Como hemos visto anteriormente, lo que el directivo busque con su trabajo dependerá de sus propios motivos. Son estos los que determinarán el modelo que —consciente o inconscientemente— va a utilizar para tomar sus decisiones.
El mayor riesgo que tiene la empresa, respecto a otras organizaciones humanas, de ser reducida a un sistema técnico, le viene de que, por razón de su objeto, el primero de aquellos valores, es decir, el valor económico, tiene para ella una importancia fundamental.
En efecto, la empresa ha de producir más de lo que consume o deja de ser empresa: sería un contrasentido que la célula encargada en el organismo social de crear riqueza consumiese más de lo que produce. Por ello, la competencia profesional de un directivo de empresa entraña como condición necesaria —no suficiente— la capacidad de conseguir el logro de objetivos con valor económico.
Pero no es lo mismo reconocer la necesidad que tienen las empresas (y los directivos de ellas) de lograr metas económicas, que decir que tales metas son las únicas, lo cual es radicalmente falso (como también lo sería decir que las metas únicas son cualquiera de las que puedan establecerse para los otros dos tipos de valores).
Ni siquiera puede decirse que la empresa lo esté haciendo mejor cuanto mayor sea la diferencia entre lo producido y lo consumido, ya que habría que analizar previamente qué sacrificios en los otros dos valores ha supuesto ese logro. Nótese también que no puede confundirse la afirmación de que la empresa ha de obtener, como condición necesaria de funcionamiento, un balance positivo entre valor económico producido y valor económico consumido, con la afirmación de que lo que ha de hacer es maximizar esa diferencia.
Esta última aseveración sería una aberración lógicamente equivalente a la afirmación de que sus únicas metas son económicas. La consecuencia inmediata de estos errores es la de confundir la empresa con un sistema técnico. Cuando un directivo decide sobre esas bases, su actuación tiende necesariamente a destruir la realidad orgánica e institucional de la empresa, es decir, a destruirla como organización humana.
