Kitabı oku: «Reiz ist geil - In 7 Schritten zur attraktiven Marke»

Klaus-Dieter Koch

Reiz ist geil

In 7 Schritten Zur Attraktiven Marke

Saga

Reiz ist geil - In 7 Schritten zur attraktiven MarkeCopyright © 2006, 2019 Klaus-Dieter Koch and und SAGA Egmont All rights reserved ISBN: 9788726122435

1. Ebook-Auflage, 2019

Format: EPUB 2.0

Dieses Buch ist urheberrechtlich geschützt. Kopieren für andere als persönliche Nutzung ist nur nach

Absprache mit SAGA Egmont gestattet.

SAGA Egmont www.saga-books.com und Lindhardt og Ringhof www.lrforlag.dk

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Philip Kotler zu Klaus-Dieter Kochs «Reiz ist geil»

Unter den vielen Büchern zum Thema Branding, die in den letzten Jahren erschienen sind, sticht dieses Buch von Klaus Koch besonders hervor. Es ist anregend und bringt – im Gegensatz zu vielen anderen Büchern zu diesem Thema – einen neuen, frischen Ansatz: seine Überlegung, physikalische Gesetze auf den Bereich der Marken anzuwenden, gefällt mir, und ich habe sie bei noch keinem anderen Titel angetroffen.

Seine zahlreichen Beispiele zu guter und schlechter Markenpraxis und das Einbringen persönlicher Erfahrungen als Markenberater haben dieses Buch für mich zu einer spannenden Lektüre gemacht.

Philip Kotler (*1931) ist Professor für Internationales Marketing an der Northwestern University Kellogg Graduate School für Management in Chicago. Er gilt weltweit als bedeutendster Marketing-Experte. Sein Buch «Marketing Management» gehört zu den Standardwerken im Bereich Marketing.

Ausblick: Reiz statt Geiz

Das Adjektiv geil geht wahrscheinlich auf eine indoeuropäische Wurzel mit der Bedeutung «aufschäumend», «heftig», «übermütig», «ausgelassen» und «lustig» zurück ... Mit geil werden auch die senkrecht nach oben stehenden Triebe von Bäumen bezeichnet. Offenbar wurde dies mit dem erregten Geschlechtsteil des Mannes assoziiert, so dass geil seit dem 15. Jahrhundert in der Bedeutung «lüstern», «sexuell erregt» verwendet wurde, eine Bedeutung, die bis in das 20. Jahrhundert hinein die vorherrschende bildet ... In der Jugendsprache der 1970er und 1980er-Jahre erlebte das Wort eine scheinbare Neuinterpretation ... In den 1980er-Jahren wurde der Begriff schließlich aus dem sexuellen Kontext (wieder) gelöst und seitdem als Steigerung von «gut», im Sinne von «schön und toll» verwendet ...

Aus: Wikipedia

Seit einigen Jahren macht das Wort von der «Geiz ist geil»-Mentalität die Runde, nicht nur in Deutschland, wo dieser Ausdruck schnell Einzug in den Wortschatz von Politikern und Managern gehalten hat, sondern auch in Österreich und der Schweiz.

Wo kein Reiz, da regiert der Geiz. «Geiz ist geil» ist das auf die Spitze getriebene Preisspiel (wobei immer noch fraglich ist, ob eine der sieben Todsünden selbst in unserer Zeit als Tugend dargestellt werden sollte). Mir kommt es in meinen Gesprächen mit Unternehmern und Managern zu oft so vor, als ob das für die meisten die einzig denkbare Alternative sei, obwohl viele weder über das Geschäftsmodell noch über die Kostenstrukturen verfügen, um dieses Spiel erfolgreich spielen zu können. «Geiz ist geil» ist bei den meisten Verantwortlichen nicht die logische Konsequenz eines wohl überlegten und auf Nachhaltigkeit ausgelegten Geschäftsmodells, sondern oft Ausdruck purer Panik.

Dieses Buch möchte die Alternative dazu beschreiben. In einer Welt, in der für viele der Ausweg nur noch über den niedrigsten Preis gefunden wird, soll dieses Buch aufzeigen, dass man auch das Wertspiel erfolgreich spielen kann.

Ich bin überzeugt, dass dies auch heute möglich ist. Nicht nur, weil ich es als Unternehmer über Jahrzehnte selbst bewiesen habe, sondern auch, weil ich als Berater ein hohes Maß an Vertrauen in die Leistungsfähigkeit von Unternehmen gewonnen habe. Dies gipfelt in meiner Überzeugung, dass die meisten Unternehmen sehr viel mehr leisten können, als sie in der Lage sind auszudrücken. Wer aber mehr leistet (zu entsprechend höheren Kosten) und es nicht attraktiv vermitteln kann, der muss Rabatte geben, um seine Leistungen doch noch verkaufen zu können. Deshalb müssen Produkte und Dienstleistungen heute zweimal produziert werden. Einmal physisch und ein zweites Mal in der Vermittlung ihres gesamten Leistungsinhalts.

Nach meiner Beobachtung haben wir ohnehin kein Leistungs-, Innovations-, Qualitäts- oder Servicedefizit, sondern ein Verführungsdefizit. Menschen möchten verführt werden – und Unternehmen haben es verlernt, ihre Kunden zu verführen.

Verführung ist eine geschickte Aneinanderreihung von Reizen. Reize entstehen aus Verschiedenartigkeit heraus und führen zu Kauflust. Kunden müssen sich wieder in Produkte verlieben, denn «ein verliebter Mensch kapituliert», wie Robert Greene in seinem Buch «Die 24 Gesetze der Verführung» schreibt.

Auch wenn es so klingen mag: Ich rede hier nicht nur von privaten Konsumenten, sondern in gleichem Maße von Geschäftskunden. Wenn auch im b-t-b-Bereich langfristiger, fachmännischer oder auch mit Hilfe von «Buying Centern» eingekauft wird, sind auch hier Menschen zugange, «... und der Mensch ist nun mal nur zu 10 Prozent ein Vernunftswesen und zu 90 Prozent ein Gefühlswesen», wie Hans Domizlaff schreibt.

In meinem Buch möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie das Wertspiel systematisch spielen können und Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits verkauft haben, bevor Ihr Kunde beginnt, sich damit zu beschäftigen. Ich werde Ihnen zeigen, wie Sie all Ihre Leistungen reizvoll mit Ihrem Namen verbinden und somit zu einer Marke entwickeln können. Und das selbst mit geringen finanziellen Mitteln und entsprechend niedrigem Risiko.

Ich habe lange gesucht, beobachtet, ausprobiert und vor allem in Frage gestellt, um das Erfolgsmuster von wirksamen Marken, von Marken, die uns faszinieren, über die jeder spricht, für die wir gerne viel Geld ausgeben, herauszufinden. Dabei bin ich auf eine sehr simple, aber umso überzeugendere Gesetzmäßigkeit gestoßen: Starke Marken wirken nicht durch ihre Bekanntheit, sondern durch ihre Fähigkeit, Menschen anzuziehen!

Wie aber erreichen Marken diese Anziehungskraft? Auf der Suche nach diesem Geheimnis bin ich nach vielen Jahren des Vergleichens und des Experimentierens wieder auf eine simple, aber bestechende Ursache gestoßen: die Naturgesetze. Systeme in der Natur wirken anziehend, wenn sie sich von anderen Systemen unterscheiden und abgrenzen, inhaltlich wie stilistisch eine hohe Dichte aufweisen. Klingt für Marketingohren neu, ist aber ein faszinierend einfaches und sicheres Prinzip.

Daher lade ich Sie zu Beginn eines jeden Traktates zu einem kleinen Ausflug in die Welt der naturphysikalischen Gesetze ein, um Sie zu inspirieren und den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung zu verdeutlichen.

Ziel der Markenstrategie ist es, eine Marke zu führen, die dem Wert und den Eigenschaften eines Systems mit hoher Dichte gleicht. Dichte schafft Anziehung, und die Fähigkeit, Kunden anzuziehen, ist in übersättigten Märkten, im Zeitalter der Globalisierung, der einzige Weg, mit überschaubarem Mitteleinsatz und geringem Risiko Marken dazu zu nutzen, ihrem Eigentümer nachhaltigen Ertrag und profitables Wachstum zu ermöglichen.

Klaus-Dieter Koch

Nürnberg, im Frühjahr 2006

Rückblick: Woher kommt die erste Marke?

Schätzen Sie: Wann tauchten zum ersten Mal Marken auf? 1890? 1314? 960? Oder noch früher? Lange Historie, kurzer Abriss. Ein Blick in das Wörterbuch liefert erste Antworten: «Marke» kommt von «markieren», und das stammt vom französischen «marquer» ab. Bevor der Mensch schreiben konnte, nutzte er Symbole zum Markieren und Kennzeichnen. «Symbol» ist ein griechisches Wort und bedeutet «das Zusammengefügte» (sym = zusammen, ballein = werfen). Das leitet sich von einem Brauch ab: In der Antike reichte man dem Gastgeber zum Abschied ein Bruchstück einer Tontafel oder eines Tonrings als Erkennungszeichen. Bei einem Gegenbesuch konnte man sich durch das Zusammenfügen der beiden Tonteile legitimieren. Symbole sind also Zeichen, aus denen man etwas erkennen oder rückschließen kann. Abzeichen, Ausweis, Kennzeichen, Wahrzeichen, Warenzeichen ...

Das Kennzeichnen von Waren mit einem Siegelzeichen war schon in der Jungsteinzeit üblich. Gesiegelt wurde auf feuchtem Ton. Damit hatte man auf Gefäßen oder Keilschrifttafeln sein Eigentum belegt. Damit war die eigentliche Idee, Ware mit einem Zeichen zu versehen, geboren. «Damit ihr prüfen könnt, worauf es ankommt», heißt es schließlich im Philipperbrief des Apostels Paulus im Jahr 62/63 n. Chr. Damit spielte er auf die Echtheitsprüfung von Töpferqualitätsware an, die mit einem Siegel gekennzeichnet wurde.

In Chinas Song-Zeit (960–1368) war es üblich, Gemälde in roter Farbe mit einem Künstlersiegel zu signieren. Sammler drückten ihren Stücken Sammlungssiegel auf, die als Identifikation und Nachweis der Echtheit eines Werkes dienten.

Vom alten China zurück nach Deutschland: In Nürnberg – meiner Wahlheimat – agierte Albrecht Dürer in einer Zeit, als das Land noch an die Habsburger und anderweitig vergeben war. Dank seines Vermögens und der Erfindung Gutenbergs konnte er es sich leisten, seine Stiche in hohen Druckauflagen reproduzieren zu lassen.

Doch wie gegenwärtig galt auch früher: Gute Ideen werden gern imitiert. In Italien wurden Dürer-Drucke hemmungslos kopiert. Man kennt annähernd tausend gefälschte Platten und Druckstöcke und schätzt, dass eine halbe Million falscher Drucke in den Handel kamen. Damit hatte Dürer ein echtes Problem. Mit Einvernehmen des Kaisers wurden seine Initialen «AD» als erstes deutsches Markenzeichen geschützt, ein Modelabel seiner Zeit, das ab 1476 nicht mehr gefälscht werden durfte. Alle Originaldrucke wurden damit gekennzeichnet und die Italiener schließlich verklagt. Das ist Markenrecht in seiner ursprünglichen Form.

Die industrielle Revolution löste die Geburt des «modernen» Markenartikels aus. Bis dahin fertigten Manufakturen ihre Produkte per Hand in schwankender Qualität. Erst durch die maschinelle Serienproduktion konnte gleich bleibende Qualität verbürgt werden. Gleiche Güte über mehr als einhundert Jahre – denken Sie an Maggi, Lindt, Nivea. Die Dampfmaschine gab 1712 den Startschuss!

Durch die serielle, industrielle Massenfertigung war es auch nicht mehr möglich, wie vom Handwerk her gewohnt auf individuelle Wünsche einzugehen. Man war gezwungen, ein und dasselbe Produkt an eine große Anzahl von Kunden zu verkaufen. Damit bekamen die neu aufkommenden Marken die Aufgabe zugewiesen, die benötigte Anzahl an Kunden anzuziehen.

Zwei schwarze Schwerter mit geschwungenem Griff kreuzen sich: die älteste Bildmarke Deutschlands. Die Porzellanmanufaktur Meißen meldete sie am 20. Mai 1875 als Bildmarke an. Genau in dem Jahr trat das erste Markenschutzgesetz in Deutschland in Kraft. Zwanzig Jahre später (!) – da soll heute noch einer über langsame Behörden klagen – wurde die Schutzmarke für Porzellanprodukte aller Art in das Register aufgenommen.

Ende der Dreißigerjahre hatte Hans Domizlaff in seinem Lehrbuch «Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens» das Wesentliche über Markentechnik zusammengefasst. Alle seriösen Markenbücher bauen auf diesen Grundgesetzen auf. Das gilt für Autoren wie Aaker, Deichsel, Esch, Olins oder Schmidt. Raritäten.

Trendmärchen, Designhöhenrausch oder Zielgruppenfabeln mit Wow-Wow-Effekt sind die Kehrseite. «Mythos Marke», «Das Geheimnis der Marke», «Before Branding», «Beyond Branding» ... – Thesenhaufen ohne praktische Anleitung.

Wissen ist nur von Nutzen, wenn es weitergegeben wird, und ist nur wertvoll, wenn es angewendet, weiterentwickelt und verfeinert werden kann.

Wem nützen Träume zwischen Wunsch und Wirklichkeit? Die Marke ist ein betriebswirtschaftliches Gut. Kein Spielfeld für Kreativität. Als Unternehmer hat man konkrete Bedürfnisse: Man fühlt sich dem Ertrag und dem Wachstum seines Unternehmens verpflichtet und ist auf dessen Entwicklung fokussiert. Man will Spitzenleistung auch spitzenmäßig verkaufen und gutes Geld damit verdienen. Kein ruinöser Kampf über den Preis, sondern Erfolg durch die Anziehungskraft hervorragender Leistungen, die auch so vermittelt werden. Haribo macht Kinder froh; Bauknecht weiß, was Frauen wünschen; Beck’s Bier löscht Männerdurst; Ricola – wer hats erfunden?; Red Bull verleiht Flügel. Menschen lieben starke Marken. Menschen brauchen starke Marken.

Meine Überzeugung:

Anziehungskräftige Marken sind die beste Waffe, um im Zeitalter von Globalisierung und gesättigten Märkten zu bestehen.

Zu welcher Erkenntnis gelangen Sie?

1. Stufe zur attraktiven Marke:
Je höher die Dichte, desto stärker die Massenanziehung

In seiner fünften Arbeit «Ist die Trägheit eines Körpers von seinem Energiegehalt abhängig?» schrieb Albert Einstein seine berühmte Formel E = mc2 nieder.

Einsteins Frage verführt uns zu unserer Marketingfrage: Ist die Trägheit einer Marke von ihren Leistungen abhängig? Um das herauszufinden, fragte ich mich zunächst: Was genau tun eigentlich Physiker? Sie machen das, was alle Naturwissenschaftler machen: sie messen: Geschwindigkeit, Beschleunigung, Kraft ... Meist lässt sich alles auf Länge, Zeit, Masse und Dichte zurückführen.

Einstein hat die Begriffe verändert. Das widersprach den bisherigen Auffassungen. Vorher klang alles nachvollziehbar, zum Beispiel Newtons drittes Bewegungsgesetz: Für jede Kraft gibt es eine gleich große und entgegengesetzte Kraft. Das kennen wir vom Billardtisch oder von Impulskugeln.

Einstein drang tiefer ins Universum vor. Er hat mit den strengen Regeln der Logik und Mathematik Dinge nachgewiesen, die man weder sehen noch sich leicht vorstellen kann.

Auch meine Art der Markenbildung baut auf Logik jenseits aller Mythen auf. Markenstrategen sind verpflichtet, ihrem Denken strikte Disziplin aufzuerlegen.

Wie Länge und Zeit unterliegt Masse einer Veränderung. Ein Meteor fliegt so lange mit gleich bleibender Geschwindigkeit durch das luftleere Weltall, bis er auf einen Gegenstand oder eine Kraft trifft. Das gilt für den Fußball ebenso wie für den Tischtennisball. Es scheint, dass für die Kraft des Meteors mehr Widerstand aufgebracht werden muss als für einen Ball. Der Himmelskörper wird größeren Widerstand leisten.

Auf der Erde gilt die gleiche Situation: Ein Rennboot ist leichter in Bewegung zu setzen und kann seinen Kurs schneller ändern als ein Ozeandampfer. Ein kleiner, flexibler Unternehmer kann schneller reagieren als die träge Organisation eines Multikonzerns.

Allgemein bezeichnet man den Widerstand eines Objekts gegen eine Kraft mit Trägheit. Je mehr Atome in einem Gegenstand sind, desto größer die Masse. Je mehr Organisationseinheiten ein Unternehmen bilden, desto massiger ist es. Doch Vorsicht: Masse wird vielfach mit Gewicht verwechselt. Ein Unternehmen mit großer Masse muss noch lange kein gewichtiges Unternehmen am Markt sein. Denken Sie nur an die Bundesagentur für Arbeit (BA), in Deutschland größter Dienstleister am Arbeitsmarkt. Die Zentrale in Nürnberg, zehn Regionaldirektionen, 180 Agenturen und rund 660 Geschäftsstellen mit etwa 90 000 Mitarbeitern – ist Größe gleich Stärke?

Das Gesetz starker Marken hat mehr mit Dichte zu tun. In der Physik versteht man darunter das Verhältnis von Masse und Volumen (d = m/V). Je höher die Dichte, desto stärker die Massenanziehung. In der Markenphysik bedeutet das: Attraktivität entsteht durch eine hohe Dichte im Markensystem. Überflüssige Informationen müssen ausgefiltert und der Rest mit einem Kompressor verdichtet werden.

Wie in der Philosophie und Psychologie stehen auch in der Physik Objekte miteinander in Wechselbeziehung. Sie beeinflussen sich gegenseitig durch zwischen ihnen wirkende Kräfte. Diese Tatsache wird von den meisten Markenstrategen übersehen.

In der Natur sind fundamentale Arten von Wechselbeziehungen bekannt – wie die Anziehung durch Gravitation oder Magnetismus. Sie unterscheiden sich durch ihre Reichweite, ihre Stärke und die Fähigkeit, eine bestimmte Anzahl von Teilchen zu verändern. Begriffe, die einem in der Werbung begegnen: Reichweite erhöhen, Zielgruppen beeinflussen, Images verändern ...

Attraktive Marken üben enorme Anziehungskraft aus. Dies führt zur Annäherung zwischen Kunden und Unternehmen. Je höher die Dichte, desto stärker die Attraktion.

Massenware ist billig. Markenunikate sind deshalb wertvoll, weil sie die Fähigkeit haben, durch ihre distinktive Gestalt Menschen anzuziehen. Unter Anziehung verstehen wir eine physische oder psychische Kraft, die auf Menschen oder Objekte wirkt.

Was macht eine Marke attraktiv? Was zieht Menschen so stark an, dass sich Markengemeinden bilden? In der Physik bezeichnet man mit Gravitation das Phänomen der gegenseitigen Anziehung von Massen. Wie lässt sich Anziehungskraft steigern?

Das Verhältnis der Masse eines Körpers zu seinem Volumen ist die Dichte. Die dichteste auf der Erde natürlich vorkommende Substanz ist das Edelmetall Iridium mit etwa 22,65 kg/dm3 . Oderanders: 22,65-mal schwerer als Wasser. Ein Kubikmeter Iridium würde also 22 650 Kilogramm wiegen.

Ein Bild in eine fiktive Rechnung übertragen: Wenn Sie es schaffen, Ihre Marke so zu komprimieren wie Iridium, und Ihr Wettbewerber würde weiter nur mit Wasser kochen, hätten Sie einen riesigen Vorsprung. Oder, anders gerechnet: Verdichten hieße auch, mit einem Bruchteil an finanziellem Aufwand und Firmengröße – einzig durch hohe Attraktivität – Kunden anzuziehen. Keine Magie, sondern ein Gesetz der Physik.

In der Natur macht sich Iridium rar. So ist es auch mit hochkarätigen Spezialisten. Die profitieren und genießen eine höchst komfortable Position, ja im Grunde ein Stück Lebensqualität der besonderen Art: An welchem Ort der Welt sie auch sitzen, ob in Urdorf im Kanton Zürich, auf der Insel Rügen, in einem kleinen Dorf in Wales oder in Südkärnten am Fuße der Karawanken. Kunden, die diese Experten schätzen und brauchen, nehmen den Weg auf sich und reisen dorthin. Das gilt auch für attraktive Unternehmen. Eines meldete Ende 2004 seinen neuen Besucherrekord: 720 000 Menschen, bislang über fünf Millionen! Wer und wo das ist, erzähle ich später ...

Die Gravitation bezeichnet das gegenseitige Anziehen von Massen. Über starke Marken und starke Erfinder gibt es starke Geschichten. So wird erzählt, dass Isaac Newton, der grübelnd unter einem Apfelbaum saß, ein Apfel auf den Kopf fiel. Das brachte ihn auf die Idee, dass die Mechanik des Himmels auf derselben Schwerkraft wie der Fall von Äpfeln auf der Erde beruht. Er stellte das Gravitationsgesetz auf: Nicht der fallende Apfel wird von der Erde angezogen, beide, Apfel und Erde, ziehen sich an. Die Kraft zwischen den Massen wird Gravitationskraft genannt. Das bedeutet: Marken und Kunden ziehen sich in gleicher Weise an! Denken Sie an Phänomene wie die des Schlangestehens oder die der kreischenden Massen von Fans damals bei den Beatles oder noch heute bei den Stones.

Der Wert der Gravitationskonstanten ist sehr klein und zeigt, dass die Massenanziehung eine erstaunlich schwache Kraft ist. Daher können wir die Gravitationskraft zwischen Körpern unserer Umgebung, obwohl vorhanden, praktisch nicht wahrnehmen. Um die Bewegung von Himmelskörpern und um die Funktion der Attraktivität einer Marke zu verstehen, ist das Wissen um die Gravitationskraft jedoch entscheidend.

Ist eine Marke in Bewegung, braucht man keine Kraft, damit sie in Bewegung bleibt. Das gilt, solange sie keine äußeren Kräfte bremsen – zum Beispiel die Konkurrenz oder eine veränderte gesamtwirtschaftliche Situation. Die Überwindung von äußerem Widerstand erfordert Wille und Kraft – auch wenn die Richtung oder die Geschwindigkeit geändert werden sollen. Newtons Trägheitssatz besagt, dass ein Körper, auf den keine Kraft wirkt, im Zustand der Ruhe verharrt. Genauso verhält es sich mit Marken, die nicht mit Wille und Konsequenz geführt werden. Oder, wie Klaus Brandmeyer sagt: «Eine Marke dar f nicht geführt werden, sie muss geführt werden.»

Traktat über das Bewerten

«Der Markt ist ein von Menschen betriebenes Naturereignis.»

Helmar Nah, 1931–1990, deutscher

Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler

Im Monitor: die Markenleistung

Als selbstständiger Unternehmer hat man nicht viele Freiheiten. Aber eine hat man: sein Handeln und das, was man gelernt hat, immer wieder in Frage zu stellen. Was ist eine starke Marke? Wie lässt sie sich objektiv bewerten?

Ich habe festgestellt, dass nachhaltiger und vorhersehbarer Unternehmenserfolg nur noch wenig mit den bekannten Instrumenten des Marketings zu tun hat: Weder innovative Produkte oder Dienstleistungen noch ausgeklügelte Vertriebs- und Preisstrategien oder kreative Werbung sind heute eine Garantie für Erfolg. Dahinter muss es eine größere Kraft geben, die all die genannten Instrumente wirksam werden lässt – oder eben (wie in vielen Fällen) nicht. Auf verschlungenen Pfaden entdeckte ich die Marke als die entscheidende Kraft, die erfolgreiches Verkaufen zulässt oder verhindert.

Ich entdeckte aber auch, dass das, was über «Marke» gedacht und geschrieben wurde, sich lediglich auf zwei recht wackelige Säulen stützt: entweder auf anerkanntes Wissen, das von Koryphäen wie Domizlaff und einigen anderen weiterentwickelt wurde. Oder aber Werbeagenturen, Marktforscher und Unternehmensberater hatten es instrumentalisiert, um Werbung, Marktforschung oder Beratung zu verkaufen. Letztere haben es vernachlässigt, sich ernsthaft mit dem Thema auseinander zu setzen und ihr eigenes Handeln auf den Prüfstand zu stellen. Bisher mangelte es daran, die vortreffliche Basis von Domizlaff und Kollegen mit praktischen Erkenntnissen der Markenführung zu kombinieren und auf die heutigen Herausforderungen zu übertragen.

Wie drückt sich der Wert einer Marke aus? Unternehmen geben unendlich viel Geld aus, ihre Marke bewerten zu lassen. Berater verdienen viel Geld damit. Die Pflicht zur Bilanzierung von Marken bei Transaktionen seit 2005 wird den finanziellen Markenwert künftig in den Mittelpunkt rücken. Aber nach welchem Modell wollen Sie den Wert Ihrer Marke berechnen lassen?

Allein in Deutschland und in der Schweiz gibt es 32 Markenbewertungsmodelle! 32 Beratungsunternehmen und Wirtschaftsprüfer sagen Ihnen nach unterschiedlichsten Sichtweisen, wie viel Ihre Marke wert ist.

Transparenz in die Methoden zur Markenbewertung bringt eine Studie der Zeitschrift «Absatzwirtschaft» zusammen mit PricewaterhouseCoopers. Die Nürnberger GfK lieferte Daten für ein fiktives Modellunternehmen, die Tank AG. Neun führende Anbieter von monetären Markenbewertungsansätzen haben sich an der Studie beteiligt: BBDO Consulting GmbH/Ernst & Young, B. R. Brand Rating, Interbrand, Konzept & Markt, KPMG, PricewaterhouseCoopers/ GfK und Semion.

Diese Studie öffnet den Blick in die Blackbox der Verfahren zur Markenbewertung. Wer die Investition von 249 Euro scheut, schaut unter www.markenlexikon.com unter «Markenbewertungsansätze» nach. Hier wird von widersprüchlichen Ergebnissen berichtet.

So bewertete Interbrand den Markenwert von Volkswagen für 2002 mit 7,6 Milliarden Euro, Semion mit 18,8 Milliarden Euro. 260 Prozent Abweichung! Hier kommt das Ergebnis der erwähnten Studie zur Sprache: Die neun Institute belegten sehr eindrucksvoll das Bewertungsproblem. Der Markenwert der fiktiven Tank AG wurde zwischen 173 Millionen und 958 Millionen Euro geschätzt. Die Abweichung beträgt 553 Prozent. Ein Gräuel! Humbug? Auf jeden Fall: Vorsicht ist geboten. Aber Basel II wird sowieso dafür sorgen, dass viele neue Verfahren hinzukommen werden. Schließlich ist die Marke jedes Jahr neu zu bewerten. Ein riesiges Geschäft für Wirtschaftsprüfer und anhängende Firmen!

Wenn Sie unbedingt wissen wollen, wie viel Ihre Marke wert ist, lautet mein Ratschlag: Schauen Sie in Ihre eigenen Daten. Die wichtigste Zahl steht unterm Strich: Ihr Gewinn! Bestes Beispiel ist PUMA. Mit etwa zwei Milliarden Euro Umsatz zählt es zu den größten Unternehmen im MDAX. Ein Zwerg im Vergleich zu den Konzernriesen.

Vor 15 Jahren stand PUMA kurz vor der Pleite. Und nun steigt der Aktienwert exorbitant. 20 Prozent pro Jahr und der Profit geht durch die Decke! Es ist offensichtlich: PUMA wird zur begehrtesten Sport-Lifestyle-Marke der Welt. (Bekannt ist nicht gleich begehrt!)

Das Unternehmensziel lautet: PUMA ist das erste echte virtuelle Sportartikelunternehmen. Die Markenstrategie lautet: Unterschiedlichste Einflüsse aus der Welt des Sports, des Lifestyles und der Mode werden miteinander kombiniert.

Um diese umzusetzen, konzentrierte man sich auf die Markeneigenschaften wie Unverwechselbarkeit, Individualität, Spontaneität und Internationalität, die für PUMA und sein sportliches Erbe stehen. Ein wichtiges Element der Strategie ist die selektive Distribution, die dazu beitragen soll, die Begehrlichkeit der Marke zu steigern und in profitables Wachstum umzuwandeln.

Diese Distributionspolitik gilt auch für Lizenznehmer, die durch eine klare Markenführung, Markensteuerung und Kontrolle unterstützt werden.

Nach Schaffen einer starken Finanzposition in Phase I sowie überdurchschnittlichen Investitionen in Marketing und Produkt in Phase II konzentriert sich das Unternehmen in Phase III auf das Ziel, die Markenbegehrlichkeit weiter zu steigern und in profitables Wachstum umzuwandeln.

Marken stellen keinen Wert an sich dar. Sie haben die

Aufgabe, den Unternehmenswert zu steigern.

Es gibt einen einfachen Weg, den Wert Ihrer Marke zu ermitteln. Im Grunde brauchen Sie nur zwei Preislisten. Ihre und die vom Wettbewerber. Vergleichen Sie. Wer hat die höchsten Preise? Und wie viel Rabatt müssen Sie Ihren Kunden geben, wie viel Preisnachlass gibt die Konkurrenz? Ein klarer Index. Die Preisdifferenz zum Wettbewerber zeigt den subjektiven Mehrwert, den der Kunde zu zahlen bereit ist.

Hier sind fünf Werttreiber zu berücksichtigen: Je mehr die Konsumenten für Ihr Produkt bezahlen, desto höher ist der Preisabstand zur Konkurrenz. Je öfter Ihre Kunden das Produkt kaufen, desto stärker ist die Treue. Je mehr Kunden verschiedene Produkte der gleichen Marke kaufen, desto höher ist das Cross-Selling. Darunter versteht man den Verkauf von Leistungen verschiedener Abteilungen oder Unternehmenseinheiten. Die gute Geschäftsbeziehung wird von einem Bereich auf den nächsten übertragen. Je besser die Mund-zu-Mund-Propaganda Ihrer Kunden in deren Familien und bei deren Freunden funktioniert, desto stärker ist der vierte Einflussfaktor, die Weiterempfehlungsrate. Der letzte Werttreiber ist die Wahrnehmungsqualität. Diese setzt sich zusammen aus selektiver Wahrnehmung und kognitiver Konsistenz.

Die Botschaften einer Marke werden häufiger aus dem Informationsgewitter herausgefischt, und indem die Marke als Ganzes positiv beurteilt wird, werden auch ihre einzelnen Eigenschaften positiv beurteilt – der Kunde sieht leichter über Schwächen hinweg. Das Umsatzvolumen ist die Summe vieler verschiedener einzelner Verkaufserlöse. Hier lohnt sich ein Blick auf Details:

 Mit welchen Produkten erzielen Sie den größten Gewinn?

 Wo legen Sie drauf?

 Welche Produkte schmälern Ihre Gesamtmarge?

 Und welche Produkte kaufen Ihre Kunden immer wieder?

 Wie viele Kunden empfehlen Sie weiter?

 Und wie viel wenden sich von Ihrer Marke ab?

Diese Differenz liefert das realistische Bild der Kundentreue und beziffert die Empfehlungsrate. Je höher der Wert, desto besser. Loyalität ist der beste Gewinnverstärker und äußert sich durch Wiederkaufverhalten.

Gelingt es Ihnen, Kunden an sich zu binden, wirkt dies gewinnsteigernd. Marktanteil und Ertrag steigen bei gleichzeitiger Kostenreduktion für Neukundenakquisition. Je länger die Stammkunden Ihrem Unternehmen treu bleiben, desto mehr Gewinn können Sie aus dieser Beziehung erwirtschaften. Referenzen Ihrer treuen Kunden und Anhänger führen wiederum zu Neukunden. Hier lohnt ein Blick auf die Musikindustrie. Dort gilt die Regel, dass jede dauerhaft erfolgreiche Band einen harten Kern von etwa 20 000 treuen Fans braucht.

Wenn es um Mund-zu-Mund-Propaganda geht, ist die Automarke Mercedes weltweit die beliebteste Marke. Die Marktforscher NOP (www.nopworld.com) fanden heraus, dass 60 Prozent der Mercedes-Besitzer die Marke weiterempfehlen. Danach folgen BMW und Toyota mit 53 Prozent. Der Trend zur Mund-zu-Mund-Werbung hat insgesamt zugenommen. Procter & Gamble investiert einen markanten Anteil seiner Marketingaktivitäten auf das Weiterempfehlen seiner Konsumgüter. Persönliche Empfehlungen werden inzwischen mehr als doppelt so hoch bewertet wie jene über Anzeigen oder Presseberichte.

Je größer die Zufriedenheit Ihrer Fangemeinde, desto stärker potenziert sich die Kettenreaktion der Mundwerbung. Das beste Indiz für eine funktionierende und ökonomisch attraktive Marke ist, wenn Ihre Kunden ihre eigene Reputation riskieren, um Sie weiterzuempfehlen. Auf den viralen Dominoeffekt komme ich in meinem dritten Traktat zu sprechen (Seite 98).

Funktioniert Ihre Marke nicht, müssen Sie im Unternehmen handeln! Denken Sie daran, dass Sie die Argumentation für eine Investition in die Markenstrategie für Ihren Controller gut vorbereiten müssen. Vor allem für Zahlenmenschen muss sie messbar sein. Sie kennen ja vielleicht die Vorurteile der Controller? «Diese Marketing-Heinis, die wollen nur Geld aus dem Fenster werfen ...» Zugegeben: So etwas über Controller zu schreiben, ist auch ein Vorurteil ;-)

Ein überzeugendes Argument – stellvertretend für viele andere – können Sie aus dem Beitrag über Kundenbindungsmanagement von Professor Heinrich Holland im Gabler-Wirtschaftslexikon ausleihen. Das klingt dann so: «Empirische Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass eine Steigerung der Wiederkaufrate bei Banken um fünf Prozent zu Gewinnsteigerungen von 35 Prozent führen.»

Markenstrategie ist also Wertschöpfungsstrategie. Oder wie wäre es mit einer Quelle aus www.rolandberger.com? Dort heißt es: «Die besten Markenmanager in der Industrie schaffen es, über nachhaltige Markenführung den Wert der Tangible Assets um den Faktor 20 zu steigern.» Oder: «Die Marke ist festes Aktivum des Unternehmens, das erhebliche Ertragssteigerungen generiert. So lassen sich bei europäischen Computerproduzenten 55 Prozent Mehrerlöse für Marken beobachten, Markenpharmaka erzielen bis zu 160 Prozent Prämie zu Generika.»

Wenn Sie Ihrem Controller so etwas bringen, werden Sie auf einer aussichtsreichen Ebene weiterdiskutieren.

Wie bereits beschrieben, besteht eines der wenigen Privilegien eines selbstständigen Unternehmers darin, Fragen zu stellen. Wie stark ist meine eigene Marke? Und wodurch zeichnet sich die Markenstärke der Konkurrenz aus?

Diese Frage stellte ich mir Anfang der Neunziger während meiner Zeit in London, wo man lernt (besonders als Werber aus Deutschland), demütig zu werden. Demut führt zu solch einer grundsätzlichen Frage. Die Antworten motivierten zum weiteren Hinterfragen und dazu, sich mit Oberflächlichkeit nicht mehr abzufinden. Aber das Wichtigste war: Meine Kernfrage machte Lust darauf, mich von erlerntem Wissen zu trennen und Platz zu machen für Neues. Irgendwann erkannte ich, was Kunden an Markenstrategie eigentlich interessiert, was Zuhörer in Vorträgen eigentlich begeistert: nicht Tools, Methoden oder Referenzen, sondern Überzeugungen – solche, die sich aus jahrelangem, praxisnahem Beschäftigen mit Marken als eine Art inneres Leitsystem für meine Arbeit herausgebildet hatten.

Welche Stunde hat für Ihre Marke geschlagen?

Zu Beginn Ihrer Markenbildung sollten Sie erst einmal eine Bestandsaufnahme machen. Wo steht Ihre Marke? Wie kamen Sie dorthin? Wohin soll sich Ihre Marke entwickeln und was müssen Sie dabei beachten?

Um diese Fragen zu beantworten, hat sich ein einfaches Instrument in der Praxis hundertfach bewährt: die Markenuhr. Das Prinzip ist einfach. Die Markenbildung wird von zwei Faktoren grundsätzlich beeinflusst: «Ich kenne dich» und «Ich will dich!». Darin besteht der Bekanntheitsgrad und die Anziehungskraft einer Marke.

Übertragen auf Ihre Markenuhr heißt das: Zwischen 9 und 3 Uhr verläuft die Bekanntheit (bei 9 Uhr am geringsten, bei 3 Uhr am höchsten) und zwischen 6 und 12 Uhr die Anziehungskraft (bei 6 Uhr am niedrigsten und bei 12 Uhr am stärksten!).

Werfen Sie nun bitte einen Blick auf Ihre Armbanduhr: Je näher sich der Stundenzeiger an die Position 12 bewegt, desto höher ist die Attraktivität. Je mehr sich der Zeiger zur 3 neigt, desto höher ist die Bekanntheit Ihrer Marke. Genau hier befindet sich der Sektor der Spitzenmarken. Hier sind die Stars in ihrem jeweiligen Segment versammelt.

Davon träumen alle! Jeder kennt uns. Jeder will uns. Wir sind nicht nur bekannt, sondern auch beliebt. Die Marke der Oberschicht, der Stern unter allen, die Spitze, die Stütze der Branche, die Elite, der Kundenliebling, Liebling der Nation, fast schon ein VIP. Madonna. Stones. Sting. Mariah Carey – die erfolgreichste Sängerin der Welt. Vier aufeinander folgende Debüt-Singles wurden in den USA Nummer-eins-Hits, das Album wurde weltweit zwölf Millionen Mal verkauft. Die bislang veröffentlichten neun Alben erreichten allein in den USA mindestens dreifach Platin. Dazu reihen sich 15 Nummer-eins-Hits in den Billbord-Charts. Die erfolgreichsten Alben wurden jeweils über 20 Millionen Mal verkauft.

Nun gibt es aber auch Marken, die zwar fast jeder kennt und die trotzdem keine Attraktivität genießen. Bestes Beispiel: die Deutsche Bahn AG. Jeder kennt sie, keiner mag sie. Die Systemvorteile der Bahn liegen auf der Hand: Weitgehend wetterunabhängig. Keine Staus. Kein Stress. Immer kürzere Fahrzeiten, immer bequemere Züge. Eigentlich müsste die Bahn eine einzige Erfolgsgeschichte sein. Aber was schießen Ihnen trotz millionenschwerer Werbebudgets für Bilder in den Kopf, wenn Sie Bahn hören? Verspätungen, überfüllte Züge, unfreundliches Personal, zugige Bahnhöfe, und neben den Bildern schleichen sich auch noch unangenehme Gerüche ein ... Diamagnetisch (diese merkwürdige physikalische Eigenschaft kommt noch ausführlich zur Sprache). Deutsche Bahn. Völlig unattraktiv.

Oder denken Sie an die altbekannte Glockengasse 4711 – Echt Kölnisch Wasser. Aber auch Agfa, Ford, Grundig und Telefunken können sich dazugesellen. Wir befinden uns im Sektor der verbrauchten Mottenkisten, Zerfall zwischen 3 und 6 auf dem Ziffernblatt. Man ist zwar bekannt, aber eben nicht mehr beliebt, und dann wird es sehr schwer, damit Kunden anzuziehen.

Je mehr sich der Zeiger dann zur Position 6 bewegt, desto mehr sinken Anziehungskraft und Bekanntheit. Fatigant. Fastidös. Zwei Attribute für langweilig und überdrüssig, die im Sprachgebrauch so veraltet sind wie die Marken, die sie umschreiben.

Kommen wir zu den Marken mit niedriger Bekanntheit und geringer Attraktivität. Zu fade, schal, blass, langweilig, hausbacken? Unter der Spreu befindet sich mehr Weizen, als man denkt. Die unbeschriebenen Blätter aus dem Mittelstand. Solide. Sie tragen unsere Wirtschaft. Aber ebenerdig. Ein riesiges, wertvolles Potential liegt im Dunst. Wir stochern im Nebel des No-Brand-Sektors zwischen 6 und 9 Uhr. Hier gilt: Je mehr der Zeiger aufsteigt, desto stärker die Anziehungskraft.

Dort starten neu gegründete Firmen, deren Marken sich erst entwickeln müssen. 9 ist eine wunderbare Position für die Entwicklung einer Markenstrategie, ideal, von hier mit Geduld Ausblick auf den nächsten Sektor zu halten. Denn jetzt kommen wir zu den Jungs, die unglaublich gut sind, aber die noch kaum einer kennt. Auf Dauer ist das nicht so gut. Denn die subjektive Schlussfolgerung lautet oft: «Wenn die so gut sind, dann müsste man sie besser kennen.» Die Konsequenz muss heißen: ab Richtung High Noon – 12 Uhr mittags. Doch Vorsicht: Experten mit hoher Attraktivität sollten sich Zeit lassen. Schließlich verdienen sie mit ihrer attraktiven Marke so richtig viel Geld.

Die Position zwischen 10 und 11 ist eine sehr komfortable. Ein «Nimm dir Zeit ...» hätte auch DaimlerChrysler gut gestanden. Mercedes war über Jahrzehnte der Garant für Topqualität. Dann fiel die Firma beim Elch-Test um und setzte Smart in den Sand. Und dann folgten noch Schlagzeilen wie: «Die E-Klasse rostet.» Die Stimme des Volkes sucht in Chat-Rooms Rat: «In Sindelfingen werden alle Modelle C-Klasse, E-Klasse, S-Klasse, Maybach mit dem selben Lackaufbau lackiert und nur die E-Klasse rostet. Warum??» – »Die E-Klasse rostet und der neue 7er bleibt stehen, Elektrik-Totalausfall.» («AutoBild») – «Ich kenne Mercedes-Fahrer, die haben nur Probleme, und ich kenne KIA- oder Hyundai-Fahrer, die sind absolut zufrieden!»

Was lernen wir daraus? Low Speed. Substanziiert. Bloß keine voreiligen Schritte. Denn wenn Sie oben auf der 12 angekommen sind, wo wollen Sie dann noch hin?

Wo verdienen Sie mit Ihrer Marke Geld?

Henry Fords berühmte Frage lässt sich beantworten: «Die Hälfte meines Werbegelds wird zum Fenster rausgeschmissen. Wenn ich nur wüsste, welche Hälfte!?» – Es ist die Hälfte, die nicht im konsequenten Aufbau der Marke steckt. Gut geführte Marken steigern den Unternehmenswert, minimieren Managementrisiken und reduzieren die Marketingkosten.

Obwohl in der Bilanz noch nicht erfasst, stellen Marken häufig den größten aller Werte eines Unternehmens dar. Das zeigt sich aber meist erst dann, wenn ein Unternehmen verkauft wird – und eine Marke das Vielfache des eigentlichen Buchwertes erlöst. So wurde erst kürzlich eine Holding für Luxusuhren mit drei topgepflegten Uhrenmarken bei 135 Millionen Euro Umsatz und 35 Millionen Euro Gewinn für 1,55 Milliarden (!) Euro verkauft. Das gleiche Phänomen konnte man beim spektakulären Verkauf der einzigen internationalen Biermarke deutscher Herkunft beobachten: Beck’s. Mehr als ein Drittel des Kaufpreises machten allein die Markenrechte aus.

Wer sich dafür entscheidet, aus einem Produkt eine Marke zu machen, wird von diesem Schritt betriebswirtschaftlich profitieren, zwar nicht morgen und nicht übermorgen, aber auf lange Sicht. Denn aufgrund dieser Entscheidung kennen alle Investitionen, die Produktion, das Marketing und der Absatz nur ein Ziel – die Marke, ihren Aufbau, ihre Weiterentwicklung, ihre Pflege.

Das Guthaben auf diesem Marken-Konto minimiert die üblichen Risiken bei Produkt-Launches, Sortimenterweiterungen und so weiter, da die Produkte innerhalb eines vertrauten Wertesystems eingeführt werden und bei der Durchsetzung nicht ausschließlich auf sich selbst angewiesen sind.

Natürlich betrifft das auch die Investitionen in Marketingausgaben. Man wird nicht immer mit hohem Risiko neu taktieren, sondern investiert gezielt und vor allem stetig in den Aufbau beziehungsweise die Nachhaltigkeit der Marke. Das ist letztlich wie mit dem guten alten Sparkonto: Für die erste Mark gibt es nicht viel Zinsen, aber mit der Zeit summiert es sich. Eine Marke profitabel zu führen hängt nicht vom Bekanntheitsgrad ab. Der ist für Ihren Profit völlig egal. Blicken Sie noch einmal auf das Ziffernblatt Ihrer Uhr: Sehr komfortabel und einträglich ist der Sektor zwischen 10 und 2. Die absolute Spitzenposition für profitable Marken befindet sich zwischen 11 und 1. Ein Bewegen von 11 in Richtung 1 kostet Geld. Der Stellungswechsel von 1 auf 3 kostet richtig viel Geld, Lokomotion im Quadrat. Die Ortsveränderung von Position 6 nach 12 kostet Geduld. Jede Menge Geduld, konsequentes Handeln und viel Zeit. Oftmals zehn Jahre und mehr.

Eine Marke ist der verdichtete Ausdruck einer spezifischen Unternehmensleistung.

Wer keine Spitzenleistungen zu bieten hat, hat auch keine Marke – da können Sie machen, was Sie wollen! Da hilft auch kein neues Logo. Agenturen, die so etwas empfehlen, sollte man gleich rauswerfen. Ohne herausragende Leistung kann man keine Marke bilden. Ich weiß, dass es abgestanden und für manche zu einfach klingt. Aber egal, wo man hinschaut und das Erfolgsgeheimnis starker, attraktiver Marken ergründen will: Am Ende stößt man immer auf wenige, aber herausragende Spitzenleistungen, auf die sich die Macher dieser Marken kompromisslos konzentrieren.

Negativbeispiel Xelibri

Irgendwann entdeckte einer der größten Technologiekonzerne der Welt, der auch eine Sparte für Mobiltelefonie betreibt, die Frauen ... Gut – das hat etwas gedauert, aber es waren halt deutsche Ingenieure. Denen erschien die Frau, der sie ein Handy verkaufen wollten, als reichlich unbekanntes Wesen, was sie auch gehörig verunsicherte. Das führte dazu, dass man flugs eine neue Handymarke speziell für Frauen lancierte. Da es ja um ein Handy für das «unergründliche Wesen Frau» ging, wollte man auch etwas ganz Tolles machen und gab der Marke einen fast unaussprechlichen Namen (zumindest für Männer): Xelibri. Dazu engagierte man eine der hippsten, jungen Werbeagenturen, natürlich aus London, die eine genauso schwer verständliche, aber dafür kreative Werbekampagne entwerfen sollte. Den absoluten Höhepunkt bildete aber das neue Distributionskonzept. Es sollte alles Bisherige in den Schatten stellen: Die neuen Handys für die Frau sollten über Modeboutiquen vertrieben werden.

Können Sie sich vorstellen, wie das zusammenpasst? Ich nicht. Hier der routinierte Handyvertriebsmann, der gewohnt ist, mit Media-Märkten und Elektronikhändlern zu kommunizieren und alle Handyleistungsdaten aus dem Effeff beherrscht – dort die Modeboutiquebesitzerin, die sich in Woll- und Seidequalitäten auskennt und sich die ganze Zeit überlegt, wie sie die Reste der aktuellen Kollektion am schnellsten los wird.

Wie Sie sich denken können, wurde das Ganze ein veritabler Flop – nur ein weiterer in der Geschichte der Mobilfunksparte des Siemens-Konzerns, der zu Attraktivität und Begehrlichkeit schon immer ein leicht gestörtes Verhältnis hatte.

Negativbeispiel E.ON

Sommer 2000, Deutschland sieht Rot. Überall große rote Werbeplakate. Ganzseitige rote Anzeigen in Tageszeitungen, zwei Wochen lang TV-Spots, in denen nur die Farbe Rot zu sehen war: So startete die E.ON AG ihre groß angelegte Werbekampagne zur Einführung ihres neuen Namens – der an die Stelle von Veba und Viag beziehungsweise PreussenElektra und Bayernwerk trat.

Die zweite Stufe der Kampagne wurde gezündet: Zur Farbe gesellte sich der spärliche Hinweis «E.ON – Neue Energie». In einer dritten Stufe wurden die Anzeigen mit Inhalten gefüllt. Zielgruppe: Stromkonsumenten. So wollte der Energieriese eine neue Marke pushen: E.ON auch im Internet mit roten Seiten. Rote Imagebroschüren, TV-Spots mit Veronika Ferres zur Einführung von E.ON. In drei Monaten wurden sage und schreibe 80 Millionen Deutsche Mark (die Zeit vor Einführung des Euro) in den Sand gesetzt ...

Auch der Versuch mit Arnold Schwarzeneggers «Mix it, Baby!» scheiterte. Was lernt man daraus? Kunden sind schlauer, als die Werbung denkt. Keiner ist offenbar so dumm gewesen, dass er glaubte, er könne seinen Mix individuell shaken: Man nehme Kohle, Atom, ein bisschen Wasser für das gute Gewissen und genieße das ganze unter Sonnenlicht ... Laut «Spiegel» wurden dafür 22,5 Millionen Euro aus dem Fenster geworfen – für die Gewinnung von 1100 neuen Kunden. Rechnen Sie nach und schütteln Sie den Kopf: 20450 Euro pro Neukunde! Und was spricht der gesunde Menschenverstand eines Controllers? Nun, die Kampagne wird sich schon bezahlt machen – etwa nach 1300 Jahren.

Deswegen darf der Gedanke noch einmal fürs Gedächtnis wiederholt werden:

Ohne Leistung kann man keine Marke bilden!

Man kann es noch drastischer formulieren, wie seinerzeit der Media-Markt, der seine Anzeigen schon immer rot unterlegte und diesen Slogan verbreitete: «Wer rote Anzeigen ohne geile Angebote schaltet, ist blöd.» Stimmt. Strom ist Strom. Er hat keine spezifischen Leistungen. Welche Folgen hatte dieser Flop? Man kennt die üblichen Szenarien: Werbeleute feuern, Agentur wechseln, Budgets streichen.

Die einzige Chance, die E.ON bleibt, um seine Unternehmenskonturen zu akzentuieren, ist die Unternehmensethik – Corporate Citizenship. Wie gut das auch im Massenmarkt kommen kann, zeigt der größte Schweizer Einzelhandelskonzern, die Migros.

Starke Marken zwischen Position 11 und 1 sind wertvolle Leistungsspeicher. Sie müssen in der Markenstrategie das Entscheidende lernen und beherrschen: Komplexität auf das Wesentliche reduzieren.

Dazu gehört zunächst einmal, seine eigenen Stärken zu erkennen und sich der historischen Verdienste der Marke bewusst zu werden. Eine Marke kann nur für eine Kernspitzenleistung nachhaltig stehen. Das gilt für das Consumer- wie für das Businessgeschäft.

Immer wieder wurde mir gesagt, Einkäufer aus der Industrie handelten absolut rational; sie kennen sich mit allen Zahlen, Daten und Fakten bis ins kleinste Detail aus. Doch da bin ich skeptisch.

Auf einer Tagung der Automobilindustrie fragte ich die Einkäufer einmal nach ihren Einkaufskriterien, darunter auch einen Chefeinkäufer für Gummi. Sein jährliches Einkaufsvolumen weltweit beträgt 400 Millionen Euro. Seine Antwort überraschte mich nicht. Er erklärte mir, dass er mit nur fünf Mitarbeitern diesen Job erfüllen muss. Es ist also unmöglich, alles zu wissen. Wie denn auch?

«Die vielen Daten sind einfach nicht fassbar. Trotz Computer. Worauf wir achten, sind Beziehungen. Und da gilt ein ganz einfacher Maßstab: Ist auf den Partner Verlass? Hat er seine Zusagen in der Vergangenheit eingehalten? Oder hat er versucht, uns schon einmal über den Tisch zu ziehen?»

Nicht anders geht es doch beim Privateinkauf: Einmal die gelbe Müslipackung ausprobiert und zufrieden – immer gelbe Müslipackung. Gelbmüslikäufer greifen blind ins Regal. Sie überlegen nicht jedes Mal, für welche Müslipackung sie sich diesmal entscheiden. Ihre Müslimarke hat möglicherweise eine starke Anziehungskraft; die Kunden sind darauf so eingeschworen, dass sie nicht im Traum überlegen würden, die Marke zu wechseln. Packungsdesign kann ein hervorragender Leistungsträger einer Marke sein.

Wehe aber, Sie ändern die Packung: Plötzlich verliert das Müsli seinen gewohnten Geschmack. Es schmeckt auch nicht mehr so gut wie früher. Vermutlich wurden die Zutaten geändert. Natürlich sind das Vorurteile. Aber 90 Prozent aller Kaufentscheidungen werden nicht über Wissen, sondern durch Vorurteile getroffen.

Vergleichen Sie Ihre Marke mit einem Schweizer Nummernkonto. Statt Kapital zahlen Sie Leistung in die Marke ein. Der Zugang auf das Konto erfolgt über einen Code. Wechselt die Nummer, kommt keiner mehr an das Konto ran, und Ihr eingezahltes Kapital liegt nutzlos herum. Das Gleiche passiert, wenn Sie einen Claim ändern. Pharmaleute bekommen regelmäßig aufgeregte Anrufe, wenn sie ihre Packung nur ein wenig ändern. Die Anrufer befürchten, dass nicht mehr das Gleiche drin ist, weil es ja anders aussieht. Für Menschen ein ganz normaler Zusammenhang, für Marketingfachleute eine echte Erkenntnis.

Im Sommer 2003 sorgte eine Marketingstudie für großen Wirbel. Eine Untersuchung der Kölner Endmark AG ergab, dass die Mehrheit der untersuchten englischen Claims von ihren Zielgruppen falsch oder gar nicht verstanden wurden. Acht von zwölf untersuchten Unternehmen haben darauf reagiert: McDonald’s wechselte von «Every time a good time» zu «Ich liebe es». Bei Lufthansa heißt es jetzt «Alles für diesen Moment» statt «There’s no better way to fly». Douglas verabschiedete sich vom «Come in and find out» und machte daraus «Douglas macht das Leben schöner». SAT.l «... zeigts allen» ist also nicht mehr «Powered by Emotion». Der Audi TT ist nicht mehr «Driven by instinct», sondern «pur und faszinierend». Mitsubishi formte aus «Drive Alive» ein simples «Heute. Morgen. Übermorgen». Sehr einfallsreich war auch RWE. Vorher hieß es: «One Group. Multi Utilities», jetzt »Alles aus einer Hand» Bei Esso hat man sich wieder auf die alten Werte mit dem Tiger besonnen. Statt «We are drivers, too» sagt man jetzt schlicht «Packen wirs an».

Deutsch ist wieder angesagt. Von dieser Trendumkehr berichtete im Herbst 2004 das PressePortal. Allerdings bestätigen Ausnahmen diese Regel: Siemens mobile stellte den Hebel von Inspiration auf Design um. Urdeutsch? Falsch. Aus «be inspired» wurde «designed for life».

Wer findet hier noch Zugang zu seinem Markenkonto? Ist eine Marke erst einmal etabliert, bleibt sie lange, lange Zeit widerstandsfähiger, als manche Manager und Werbeleute denken. Beweis: «Bauknecht weiß, was Frauen wünschen». Dieser hausintern kreierte Slogan wurde 1954 erstmals in der Werbung eingesetzt – bis Mitte der Siebzigerjahre. Der Bekanntheitsgrad beträgt noch heute über 90 Prozent!

Ein Blick in das «Lexikon der Werbesprüche», herausgegeben vom Eichbornverlag, ist eine Fundgrube der Fehlentscheidungen! Sie finden hier wertvolle Claims, die man trotz ihres Erfolgs einfach ausradiert hat! Oder gehen Sie im Internet auf www.slogans.de – eine kostenlose Service-Recherche von Marken und Werbeslogans. Hier können Sie sich über die bekannten Marken und Slogans, die Branchen, das Erscheinungsjahr und die jeweiligen Urheberagenturen umfassend informieren. Das Archiv umfasst rund 4000 Slogans und wird laufend erweitert. Aktuelle Analysen ermöglicht das Statistik-Tool-Slogometer. Als «Ranking der Werbesprache» listet es die 100 häufigsten Worte in deutschen Werbeslogans – wöchentlich aktuell oder rückblickend auf die letzten Jahrzehnte. Damit werden Trends der Markensprache sichtbar.

Beispiel: «Aus Erfahrung gut»

Die Zeitschrift «Werben & Verkaufen» bestätigte 1993: «Selten konnte aus einem doch eigentlich nichts sagenden Firmenkürzel so viel Imagekapital geschlagen werden wie aus dem Namen der AEG.» Die verantwortlichen Manager beeindruckt das offenbar wenig. Der weltberühmte Claim wurde über Bord geworfen. Der Code zum Markenkonto wurde gesperrt. Denn wer weiß denn heute schon, mit welchem Leitsatz sich AEG präsentiert? Wissen Sie es auf Anhieb? Wenn nicht, haben Sie die Bestätigung, welch törichte Entscheidung getroffen wurde. «AEG – Perfekt in Form und Funktion.»

Beispiel: «Das grüne Band der Sympathie»

Dieser Slogan entstand Mitte der Siebzigerjahre – in Verbindung mit einem neuen Schriftzug der Bank, die den Firmennamen in ein grünes Band stellte. Als erste Großbank setzte man TV-Werbung ein.

Trotz des hohen Bekanntheitsgrades entschied man sich für einen neuen Marktauftritt. Man entsorgte das grüne Band zu Gunsten der neuen Botschaft «Die Beraterbank». Begründung: Die Offenheit der deutschen Großbank für neue Kunden sollte unterstrichen werden.

Mit dem Programm «Neue Dresdner» will man neue Maßstäbe hinsichtlich Betreuungsqualität und Produktangebot setzen. O-Ton: «Mehr denn je orientiert sich ‹Die Beraterbank› konsequent an den Bedürfnissen der Kunden. Wir können hier auf unsere anerkannte Beratungskompetenz bauen und den Kunden ganzheitliche Lösungen bieten als der verlässliche und langfristige Partner in allen Finanzfragen.»

Da stellt sich für mich die Frage: Und was war zuvor, zu Zeiten des grünen Bands der Sympathie? Keine Beratungskompetenz? Herbert Walter, Vorstandsvorsitzender der Dresdner Bank: «Durch beste Beratung ermöglichen wir unseren Kunden, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und finanziell erfolgreich zu sein. Damit verdienen wir das Vertrauen und die Wertschätzung unserer Kunden.»

Das grüne Band wird noch für lange Zeit in den Köpfen der Kunden bleiben. Konsequenz, die Orientierung bietet, stellt in einer Welt, in der einzig der Wandel das Kontinuierliche ist, eine echte Markenleistung dar. Eine gute Marke oder einen bekannten Claim zu löschen ist Knochenarbeit. Dieses gelingt den Managern kaum, und wenn sie noch so viel Geld aus dem Fenster werfen.

Wohin müssen Sie Ihre Marke steuern?

Für die strategische Bewegung Ihrer Marke bieten sich vier Standardoptionen an. Nehmen Sie dazu wieder Ihre Uhr. Wir teilen das Zifferblatt in vier gleich große Tortenstücke, die Entwicklungssektoren.

Sektor 6 bis 9: der No-Brand-Sektor

Wir starten unten bei der 6. Der «No-Brand-Sektor» führt bis zur 9. Dieses Tortenstück auf dem Zifferblatt unten links ist für Neugründer die Startposition. Hier tummeln sich auch erfolgreiche, noch unbekannte Mittelständler neben erfolglosen Firmen. Für den, der sich hier befindet, gibt es nur einen unternehmerischen Willen: Nix wie raus – ab in den nächsten Sektor Richtung 12!

Sollten Sie in diesem Feld agieren: Stellen Sie die Weiche auf Wachstum, sonst beherrschen nicht Sie den Markt, sondern die Branchenkonjunktur Ihre Firma. Die Anziehung muss erhöht werden. Ihre Leistungen müssen deutlicher kommuniziert werden. Sie brauchen außerdem Multiplikatoren. Wie beides geht, erfahren Sie in den folgenden Traktaten.

Sektor 9 bis 12: der In-Brand-Sektor

Bewegt sich Ihre Marke im «Top-Sektor» links oben zwischen 9 und 12, können Sie durch behutsame Marktführung weiter vorwärts kommen – unabhängig von der Branchenkonjunktur. Ihre Aufgabe ist es, die Marke stetig mit Geduld nach rechts in den «Star-Sektor» zu bewegen.

Zwischen 10 und 11 ist der Markenkult zu Hause. Apple hat so ein Kultprodukt: Mit dem iPod wird richtig Geld verdient und man ist Weltmarktführer. Mit dem Mac-Computer schaffte man dagegen nur einen Anteil von knapp drei Prozent am Weltmarkt. Musikfans haben bislang über 200 Millionen Songs aus dem iTunes-Music-Store gekauft und heruntergeladen. Und die AppleRetail-Stores sind ein voller Erfolg – darüber werde ich noch im Zusammenhang mit den Menschenschlangen berichten.

Die Kultposition 10 bis 11 stellt die größte Herausforderung in der Markenstrategie dar. Grund: Die Begehrlichkeit der Marke muss gehalten werden. Das ist eine Gratwanderung.

Der Bekanntheitsgrad darf nicht auf Kosten der Anziehungskraft überdehnt werden. Wer im Erfolgsrausch zu breit wirbt und distribuiert oder das Sortiment zu schnell vergrößert, schwächt die Attraktivität. Die Gefahr ist riesig und heimtückisch: Kaum einer merkt es, wenn die Marke nur noch durch Ausdehnen wächst und nicht mehr durch Anziehung. Ist die Marke außerdem noch zu stark trendorientiert, ist ihr Aus vorprogrammiert. Denken Sie an die City-Roller oder Tamagotchis.

Dagegen gelingt es Red Bull zum Beispiel, die Begehrlichkeit durch eine konsequente Strategie zu halten: Alles, was an neuen Produkten hinzukommt, so die Strategen, muss in Getränkedosen mit dem Volumen von 0,25 Litern passen. Alles andere wird abgelehnt. Würde Red Bull nun auf die Idee kommen, Energiebonbons in Tüten anzubieten, ginge zu viel Luft in die Marke. Und das würde die hohe Dichte und damit die Anziehungskraft schwächen.

Die Gefahr, im Kultsektor Fehlentscheidungen zu treffen, ist groß. Dazu ein Beispiel: Da kommt ein neuer Vertriebsleiter zu PUMA auf die vermeintlich geniale Idee: «Es läuft gut, wir müssen den Markt aufmachen und uns den Supermärkten öffnen.» Doch der Effekt ist: Weil jetzt plötzlich jeder die Schuhe hat, wird es für die Kultfans uninteressant. Und der Sportprofi würde sich fragen: «Wie soll ich in Supermarktschuhen den nächsten 100-Meter-Lauf gewinnen?»

In-die-Breite-Gehen kann also ganz schön gefährlich sein. Das kann man sehr schön bei vielen ehemaligen «Kultmarken» nachvollziehen wie bei Helly Hansen und anderen. Alles, was sich öffnet, entweiht sich. Breit ist böse. Denn werden sie zu breit, verlieren Marken ihre Einzigartigkeit und ihre Funktion, sich mit ihnen abgrenzen beziehungsweise positionieren zu können.

«Markenführung heißt Grenzen managen. Ein Drinnen schaffen‚ an dem die draußen teilhaben wollen.»

Alexander Deichsel

Sektor 12 bis 3: der Star-Brand-Sektor

Für alle, die sich im «Star-Sektor» zwischen 12 und 3 befinden, lautet das erste Gesetz: Sie sollten Zusehen, dass Sie sich in diesem Sektor möglichst lange bewegen. Ein Zurück ist strategisch undenkbar.

Zweites Gesetz: Für jeden Star kommt irgendwann die Zeit, auch wieder von der Bühne abzutreten. Sportler, die einst wiederholt die Siegertreppe betraten, wissen ein Lied davon zu singen. Das wissen die Stones, das weiß Mick Jagger und das wird ein Ralf Schumacher oder Thomas Gottschalk lernen müssen. Kein Star und kein Starunternehmen der Welt schafft es, die Spitzenposition auf immer und ewig zu halten. Das widerspräche auch allen Regeln der Natur.

Selbst dem einst renommierten Vorzeigeunternehmen in der Spielwaren- und Verlagsbranche ist das nicht gelungen. Ravensburger stand und steht weltweit für Spiele und Kinderunterhaltung bester Qualität. Das blaue Dreieck – eng verbunden mit der renommierten Familie Maier und Firmengründer Otto Maier – hat einen Bekanntheitsgrad von nahezu 100 Prozent. Erst kamen Umsatzrückgänge und Flops bei den Multimedia- und Trickfilm-Töchtern. Dann gab es kurz vor Weihnachten 2004 sogar einen öffentlichen Streit im defizitären Ravensburger Spieleland. Die Markensuppe brodelt. Auch dieses Stück lehrt: Schuster, bleib bei deinen Leisten. Die Marke glüht. Der Siedepunkt ist erreicht.

Bevor man vom «Star-Sektor» ganz in den «Out-Brand-Sektor» zwischen 3 und 6 nach unten rechts abrutscht und der Stern als Schnuppe verglüht, gibt es nur eins: Zurückfahren, damit nichts überkocht. Das klassische Backrezept: Back to the basics – Rückbesinnen auf die Kernkompetenzen.

Im Mainstream hat eines Priorität: Neue Botschaften suchen und mit weniger Produkten einen kleineren Kreis gezielter ansprechen. Die Distribution überdenken und nur noch mit den Absatzmittlern zusammenarbeiten, die die Marke verstehen und entsprechend behandeln. Das ist billiger und wirkungsvoller.

Gründersöhne und Manager, erinnert euch, was ihr und eure Vorgänger am besten konntet und wer euch wofür geliebt hat! Marken sanieren heißt: alles überdenken und entschlossen handeln.

PUMA kennt diesen leidvollen, aber überlebenswichtigen Schritt: auf das konzentrieren, was einen groß gemacht hat, sich an den eigenen Erfolgsmustern orientieren und nicht an denen des Wettbwerbs.

Zusammenfassung

Ob Sie mit Ihrem Unternehmen Geld verdienen, hängt ausschließlich von der Fähigkeit Ihrer Marke ab, Menschen anzuziehen. Nur mit einer attraktiven Marke gelingt es Ihnen, den Bekanntheitsgrad risikolos und ohne große Investitionen zu erhöhen und Ihre besonderen Leistungen zu multiplizieren. Starke Marken können gesundes Geld bringen, wenn Sie Ihre Position auf der Markenuhr stets kritisch im Auge behalten und konsequent die erforderlichen Strategieweichen stellen. Wurde die Bekanntheit Ihrer Marke in einem zu frühen Stadium der Markenbildung zu stark gepusht? Das Programm zu weit ausgedehnt? Der Auftritt permanent und grundlos verändert oder mit Fremdkörperprodukten überstrapaziert? Haben Sie zu viele Programme von außen in Ihr Markensystem eindringen lassen und zu wenig auf sich selbst gehört?

Je mehr dieser Fragen Sie mit einem Ja beantworten können, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, bald rote Zahlen schreiben zu müssen. Blindes Markenmanagement wird Geld vernichten. Karstadt, Condor, Spieleland oder der Fusions- und Globalisierungswahn à la France Telecom oder DaimlerChrysler. Kabarettist Dieter Hildebrandt beruhigt auf seine Art in seiner Hartzreise: «... durch das permanente erfolgreiche In-den-Sand-Setzen von Milliarden haben die Jung- und Altmanager wenigstens eines erreicht: der Sand ist knapp geworden, in den man was setzen kann... »

Die vier Basisfaktoren der Attraktivität

Wie drückt sich Attraktivität aus? Das will ich Ihnen an fünf Pharmabeispielen zeigen. Dazu habe ich vier erfolgreiche Mittelständler und einen Branchenriesen ausgewählt:

Beispiel 1: Doppelherz

Kennen Sie die Marke Doppelherz? 1919 entwickelte der Essener Drogist Josef Peter Hennes aus Kräutern und weiteren natürlichen Zutaten die Originalrezeptur des heutigen Energietonikums. Hennes nannte es «Doppelherz». In dem von ihm gegründeten Unternehmen «Doppelherz-Pharma» wurde das Tonikum produziert und mit viel Erfolg verkauft. Durch intensive Werbekampagnen wuchs in den Fünfzigerjahren die Prominenz des Tonikums.

Das auffällige Markensymbol der zwei Herzen entwickelte sich bald für Millionen zum Inbegriff für Vitalität, Gesundheit und Wohlbefinden. Heute gibt es unter der Marke Doppelherz mehr als nur ein einziges Tonikum. Dennoch heißt die Devise: Konzentration auf die Kernkompetenz. Und so steckt man bei Doppelherz sein Know-how in neue Produktentwicklungen nach dem Leitmotiv «Alles, was das Herz begehrt» – und zwar ausschließlich.