Kitabı oku: «Искусство управления персоналом в новых реалиях бизнеса. Стратегии успеха», sayfa 3

27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании.

28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом.

29. Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

30. Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов.

31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.

32. Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться.

33. Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий.

34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации.

35. Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности.

36. Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми.

37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных.

38. Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию.

39. Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках.

40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

41. Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше.

42. Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей.

43. Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.

44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.

45. Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу.

46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

47. В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы.

48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы.

50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости).

Анализ результатов

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.

Если ответы на остальные вопросы – на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Расшифровка ответов по типам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

Клиентоориентированность – 11, 21, 26.

Лояльность к компании, патриотизм – 16, 22, 47.

Ориентация на результат, ответственность за него – 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность – 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому – 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29.

Понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44.

Устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43.

Стрессоустойчивость – 25.

Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании – 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

Управление текущей работой – 30, 35, 41.

Управление командой – 28, 33, 34.

Планирование – 27, 29, 39.

Обучение – 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Оценка методом «360 градусов» применяется для следующих целей:

определить компетенции, которые необходимо развивать.

оценить работы за определенный период времени.

выбрать членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

сформировать кадровый резерв.

избежать ухода ценного специалиста из компании.

Правильная реализация данного метода помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде. Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна: в компаниях с демократическим стилем управления; там, где развивают и поощряют командную работу; для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе; в компаниях, где развивают корпоративную культуру для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.

Стратегия управления персоналом и международный рекрутинг

Разработка HR-стратегии и рекрутинг персонала: практические советы

Скорость развития бизнеса зависит от результатов работы каждого сотрудника в компании. Любой развивающейся организации необходима команда продуктивных работников, способных производить необходимый результат и помогать компании достигать поставленных целей. В эпоху гик-экономики, связи между странами становятся все более тесными, а умение эффективно управлять командами представляет собой ключевой навык для руководителей и управленцев. Глобализация предоставляет бизнесу не только новые возможности, но и вызовы, связанные с культурными различиями, языковыми барьерами и различными ожиданиями со стороны сотрудников. В этой главе мы рассмотрим стратегии управления многокультурными командами и методы рекрутирования международных кандидатов, позволяющие преодолеть сложности и успешно реализовать проекты в многокультурных средах. Кроме того, мы подробно рассмотрим методы проведения собеседований, включая интервью с кандидатами. Мы также поделимся советами и рекомендациями, которые помогут вам не только преодолеть трудности, но и превратить многокультурную среду в свое конкурентное преимущество.

HR-стратегия – это систематический подход к управлению человеческими ресурсами, ориентированный на достижение стратегических целей и задач компании и документ, который описывает план действий по управлению кадрами. Она включает в себя анализ текущей ситуации в компании на рынке труда, а также ключевые цели и принципы работы HR-отдела. Стратегия управления персоналом определяет актуальную и планируемую потребность в кадрах, а также способы привлечения, удержания и развития сотрудников для достижения целей.

Цели стратегии управления персоналом:

№1. Конкурентоспособная заработная плата

№2. Психологический комфорт сотрудников

№3. Обучение персонала и повышение квалификации

Правильная HR-стратегия ставит перед собой решение следующих вопросов:

Инновационные способы найма и оценки кандидатов

Адаптация новых сотрудников

Создание необходимых условий труда

Разработка режима рабочего дня сотрудников

Техника безопасности

Разработка кодекса сотрудника (правил компании).

Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям

Работа с профессиональной ориентацией сотрудников

Обучение сотрудников

Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд

Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах

Карьерное развитие персонала

Виды HR-стратегий

В наши дни существует большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов.

1. Стратегия динамического роста.

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отражается на заработной плате и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет перспективы для роста и развития.

2. Предпринимательская стратегия.

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную заработную плату. Мотивация сотрудника зависит от успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии.

В основе стратегии лежит слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. Компетентность сотрудника оказывает влияние на его карьерный рост.

4. Ликвидационная стратегия.

Эта стратегия направлена на попытки защитить компанию от потенциальных убытков. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличии возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия.

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к сокращению персонала. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Большинство сотрудников такая ситуация демотивирует и угнетает. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы зависит от эффективности персонала.

Стратегия управления персоналом – это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия – неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. Cтратегия управления персоналом – важный этап работы любого HR-отдела, который играет важную роль в направлении развития компании, достижении поставленных целей и поддержании уровня конкурентоспособности на рынке. Далее речь пойдет о том, что собой представляет HR стратегия, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры её внедрения.

Процесс формирования стратегии может происходить:

cнизу – вверх. В каждом структурном подразделении вырабатывается собственная стратегия и план мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план развития компании.

cверху – вниз. Разработкой занимается руководство, определяя план для каждого подразделения. В любом случае, важно помнить, что совершенствование систем и методов должно происходить на базе человеческих ресурсов, которые рассматриваются в совокупности различных элементов системы. Характеристики стратегии будут зависеть от направлений стратегического менеджмента компании.

Как разработать HR-стратегию

При разработке стратегии управления персоналом HR-специалист должен ответить на три важных вопроса:

как обстоят дела в компании на данный момент;

в каком направлении движется компания и какие цели ставит перед собой;

какие знания и навыки нужны сотрудникам для решения актуальных задач и достижения целей в будущем.

Ответы на эти вопросы помогают выстроить план работы HR-отдела в тесной взаимосвязи с задачами бизнеса. Однако формирование стратегии управления персоналом занимает не один день. К сожалению, готовых стандартов для HR-стратегии не существует. Её создание – индивидуальный процесс, состоящий из нескольких шагов.

Шаг 1. SWOT-анализ. SWOT-анализ (SWOT analysis) – это метод стратегического планирования, который используется для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с организацией, проектом или бизнесом. Аббревиатура "SWOT" происходит от английских слов:

Strengths (Сильные стороны) – внутренние положительные характеристики, которые могут приносить преимущества.

Weaknesses (Слабые стороны) – внутренние негативные характеристики, которые могут создавать проблемы или угрозы.

Opportunities (Возможности) – внешние факторы и ситуации, которые могут быть использованы в пользу организации.

Threats (Угрозы) – внешние факторы и ситуации, которые могут представлять потенциальные риски.

SWOT-анализ системы управления персоналом

Анализ помогает определить сильные и слабые стороны компании, а также оценить открывающиеся перед ней возможности и угрозы.

Шаг 2. Формулировка задач и постановка целей компании. Важно определиться с основными целями бизнеса. Благодаря этому можно рассчитать, сколько сотрудников понадобится компании и какой квалификацией они должны обладать.

Шаг 3. Оценка соответствия знаний и навыков сотрудников целям компании. На этом этапе нужно убедиться, что у работников есть всё необходимое для достижения задач бизнеса.

Шаг 4. Развитие сотрудников. Важно разработать программу обучения, которая поможет закрыть пробелы в знаниях и навыках работников и выбрать платформу, с помощью которой можно автоматизировать развитие персонала.

Шаг 5. Привлечение новых кадров. Важно оценить актуальную и потенциальную потребность компании в специалистах, а также продумать способы их привлечения. Например, на этом этапе важно решить, что для компании выгоднее: привлекать квалифицированных сотрудников или обучать их самостоятельно.

Шаг 6. Снижение показателя текучести кадров. Необходимо произвести оценку условий труда и компенсаций, перспектив и возможностей для роста сотрудников, сравнить текущие данные с показателями конкурентов.

Шаг 7. Планирование мероприятий по формированию кадрового резерва. Вместо того, чтобы искать и привлекать руководителей со стороны, лучше развивать кадры внутри компании. Для этого HR-специалист должен оценить потенциал сотрудников, их желания и возможности, а затем запланировать программы обучения и развития лидерских качеств.

Шаг 8. Реализация стратегии управления персоналом на практике и её корректировка.

В решении данных задач потребуется активное участие руководства и ведущих экспертов организации. Только благодаря совместной работе можно найти баланс между управленческими, производственными и HR-решениями, разработать эффективную стратегию управления персоналом, которая будет учитывать интересы работодателя и сотрудников. Для сбора информации рекомендуется использовать анкеты, интервью, анализ результата работы и мнение приглашенных экспертов в области управления персоналом.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит сделать акцент на самых необходимых действиях в данный момент. Пункты HR-стратегии определяются индивидуально для каждой компании. Рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример 1.

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании.

Пример 2.

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на следующих пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Подчеркивая эти аспекты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличивает прибыль предприятия в целом.

Например, HR-стратегия компании Netflix предусматривала приём в штат только лучших специалистов. После сокращения части сотрудников в 2001 году компания повысила эффективность работы оставшихся членов команды. По словам оставшихся сотрудников им стало гораздо комфортнее работать в окружении таких же профессионалов как они сами. В качестве дополнительной мотивации Netflix изменила систему отпусков. Сотрудники компании сами решают, сколько дней отдыха в году им необходимо для восстановления сил. Компания Airbnb предоставила сотрудникам максимум свободы, отказавшись от постоянного контроля. Менеджеры Airbnb занимаются мониторингом процессов и помогают сотрудникам решать их задачи, однако они не дают задания и не указывают на пути их решения. По мнению вице-президента Airbnb по инжинирингу Майка Кертиса, задача руководителей – «убирать препятствия с пути подчиненных», а не говорить им что делать.

Несмотря на схожие шаги при разработке стратегии управления персоналом, в каждой организации эти документы будут различаться. В любом случае полезно изучить примеры HR-стратегий других компаний, прежде чем начать разрабатывать свою собственную.

Ошибки при разработке HR-стратегии

Пренебрежение разработкой HR-стратегии является серьезной ошибкой, поскольку существует риск полной утраты ориентиров без четкого плана действий. Документ поможет вам структурировать рабочий процесс на протяжении всего года. Самая распространенная ошибка при разработке HR-стратегии – начинать с направления подбора или с численности персонала. Однако, в первую очередь необходимо определиться с целями HR-стратегии, а потом приступить к ее разработке. Следующая по частоте ошибка – коллеги дублируют в первом блоке фрагменты кадровой политики и дальше расписывают, как будут их выполнять в отчетном периоде. Но в отличие от кадровой политики стратегия – это не о долгоиграющих лозунгах и ценностях. Это практические действия, направленные на решение задач бизнеса в определенный период. Еще одной распространенной ошибкой, вызванной стремлением быстро решить задачу, является копирование стратегии из интернета. Ваша компания уникальна, как и ее сотрудники, даже если вы измените в готовом шаблоне цифры и сроки – она не сработает на практике. Cтоит составить стратегию самостоятельно один раз – и в будущем эта задача уже не будет казаться такой непосильной.

Вовлечение HR-отдела в различные уровни работы бизнеса может создать мощное конкурентное преимущество. Стратегия управления персоналом является руководством для всех действий HR-специалистов. Компания будет придерживаться единых стандартов при найме, оценке эффективности, мотивации, управления талантами, развитии, поощрении сотрудников и выстраивании корпоративной культуры. И наоборот, если в компании нет кадровой стратегии управления персоналом, её HR-специалистам придется постоянно решать проблемы на ходу из-за необходимости срочно искать и нанимать новых сотрудников, мотивировать и повышать вовлечённость персонала и т.д. При этом сотрудники HR-отдела будут руководствоваться собственными представлениями, а не общими стратегическими целями компании. При смене HR-специалиста подход к найму и управлению персоналом каждый раз будет меняться. Грамотно продуманная HR-стратегия компании помогает избежать этих проблем. Как правило, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR-бизнес-партнер. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по управлению персоналом в долгосрочной перспективе – одна из важных составляющих успешной реализации целей компании. HR-отдел – один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом – необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно.

Построение системы найма: теория трех поколений

Для привлечения квалифицированных специалистов всех поколений необходимо построить эффективную систему найма. Далее рассмотрим подробный план действий для успешного построения системы найма персонала.

Составление портрета кандидата.

Инструменты и каналы поиска зависят от того, каких специалистов вы хотите найти. Первым делом нужно определить, какой сотрудник вам нужен для конкретной вакансии. Для составления детального портрета кандидата на вакантную должность рекрутеру необходимо ответить на следующие вопросы:

Какую проблему компании решит найм этого человека на должность?

Какой результат он принесет организации?

Каким требованиям должен соответствовать человек, чтобы выполнять работу?

Какими личностными качествами он должен обладать?

Какая мотивация должна быть у них?

Составив детальный портрет кандидата, вы сможете написать объявление о вакансии, которое заинтересует квалифицированного специалиста.

Объявление о вакансии.

Объявление о вакансии – возможность заинтересовать кандидата и убедить его выбрать вашу компанию для работы. В сети можно найти достаточно шаблонных объявлений, которые делают акцент на высоких заработных платах и бонусах. Однако, если вы хотите найти компетентных специалистов, необходимо указать возможности для карьерного роста в компании. Подробное описание обязанностей привлечет сотрудников, ориентированных на результат, и отсеет тех, кто ожидает зарплату просто за присутствие на рабочем месте.

Структура описания вакансии

Название вакансии

О компании, о продукте

Рабочие задачи и ожидаемы результаты

Требования к кандидату

Условия работы

Контакты для связи

Выбор каналов для привлечения кандидатов.

Каналы для поиска сотрудников не ограничиваются только сайтом hh.ru. В настоящее время популярны тематические группы в социальных сетях и каналы в Telegram. Также можно использовать таргетированную рекламу для привлечения необходимых специалистов. Если у вашей компании есть аккаунты в социальных сетях, объявление можно разместить там. Среди ваших подписчиков могут оказаться не только клиенты, но и потенциальные сотрудники, которые давно следят за вами и ждут подходящей возможности для трудоустройства. Отличным каналом для поиска сотрудников могут быть ваши текущие работники, партнеры и клиенты. У каждого из них есть свой круг знакомств, где могут находиться специалисты с подходящими компетенциями. Если кандидаты приходят по рекомендации, то они проявляют неподдельный интерес к работе в вашей компании.

Быстрая обработка большого потока соискателей.

После того как вы разместили объявление и получили первые отклики, важно оперативно их обработать. Ваша задача – среди всех кандидатов выделить наиболее соответствующих требованиям той или иной вакансии и связаться с ними. Скорость играет важную роль в найме, так как востребованные специалисты, как правило, быстро находят новое место работы. Если затянуть процесс найма на данном этапе, вероятность того, что вам достанутся кандидаты, которыми не заинтересовались другие компании очень высока. После отклика соискателей на вакансию, отправляйте всех кандидатов на вводный курс, не просматривая их резюме. В этом мини-курсе расскажите кандидату про сферу деятельности компании, какие цели преследует в данный момент, подчеркните ключевые ценности и дайте ясное представление о задачах, которые предстоит сотруднику выполнять на выбранной должности, зарплате и возможностях карьерного роста. В конце вводного курса необходимо проверить профессиональные навыки кандидата, например, можно провести опрос, тест или задание. К примеру, если вы ищете программиста, попросите его написать короткий алгоритм. Если кандидат успешно выполнил все задания, можно пригласить его на собеседование.

Не все кандидаты, которые отправляют резюме, готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы получить работу. Вводный курс и тестирование помогут найти самых заинтересованных кандидатов, а также получить представление об их личных и профессиональных качествах.

Собеседования с лучшими кандидатами.

Каждый соискатель пытается показать себя с выгодной стороны. Работодателю не всегда бывает легко принять решение, кто из кандидатов является самым подходящим и какой вклад он сможет внести в компанию. Три ключевых фактора найма:

Продуктивность – это важный фактор, который показывает, какой результат будет производить сотрудник на рабочем месте. Вопросы о конкретных результатах на предыдущем месте работы помогут лучше понять потенциального сотрудника и его вклад в проекты. Такой подход позволяет сфокусироваться не только на обязанностях, но и на достижениях соискателя, что важно для оценки его продуктивности в будущем. Например, можно задать вопрос: «В чем состояла ценность вашей работы для компании и для клиентов?» и «Как вы измеряли результаты своей работы?». Сверьте ответы кандидата с тем результатом, который вы ожидаете получать от него.

Мотивация

Человек устраивается на работу, преследуя определенные цели. Например, для кого-то это может быть стремление к финансовому благополучию, а для другого – самореализация и признание. Понимание мотивации соискателя позволяет предположить, насколько качественно он будет выполнять свою работу. Если интересы человека ограничиваются только его выгодой, каждая инициатива будет оцениваться с позиции "сколько я получу за это". Чтобы узнать мотивацию кандидата, спросите у него: «Что вас привлекло в нашей вакансии?» или «По каким критериям вы выбираете место работы?». Кроме этого послушайте, какие вопросы задает человек. Он спрашивает о том, какие задачи ему предстоит выполнять или только о том, сколько денег он получит?

Компетенции

Профессиональные знания и личностные качества кандидата можно проверить с помощью специальных тестов или опросников. Например, они могут показать насколько человек ответственный и получится ли у него работать в коллективе. Профессиональные умения обычно проверяют с помощью практических упражнений. Если профессионализм сотрудника не на должном уровне, его можно восполнить с помощью внутреннего обучения и подготовки специалистов. Выполняя подбор персонала, важно учитывать компетенции потенциального кандидата. Таким образом, в вашей команде будут преобладать мотивированные и компетентные специалисты.

Введение нового сотрудника в должность

Когда вы определились с кандидатом на должность, важно обучить его выполнять работу. Во вводном курсе для соискателей вы рассказали, в чем заключается деятельность компании и какие цели она ставит перед собой. Дополните эту информацию сведениями об истории компании, опишите ее структуру, расскажите с помощью каких средств коммуникации общаются работники и в каком порядке выполняются основные бизнес-процессы компании. У нового сотрудника должно сформироваться понимание, как устроена компания изнутри и какую роль в ней будет играть новый сотрудник. Расскажите новичку подробности работы на его должности:

За какие задачи он отвечает

Какой результат должен производить

Какими знаниями, навыками и технологиями он должен владеть, чтобы выполнять работу с необходимым качеством

Из каких этапов состоит его работа

По каким метрикам измерять эффективность работы

Сотрудник должен получить полное представление о задачах, которые ему предстоит выполнить. После этого дайте ему рабочую задачу, чтобы он уже в первую неделю смог продемонстрировать свои навыки. Правильно выполняя описанные этапы и методы найма, HR-специалист сможет нанимать людей на работу, которые после короткой адаптации начнут приносить пользу компании.

Объявление о вакансии

В условиях высокой конкуренции на рынке труда, где компании борются за талантливых специалистов, привлечение кандидатов становится ключевой задачей. Для этого важно создать привлекательное объявление о вакансии, которое убедит соискателей отправить свое резюме именно в вашу компанию. В сети можно найти тысячи объявлений о поиске сотрудников, в которых работодатель акцентирует внимание на материальном вознаграждении. Однако этого недостаточно, чтобы пробудить интерес у высококвалифицированных специалистов. Если в тексте объявления мало информации или она изложена слишком формально, могут возникнуть две противоположные проблемы:

Много откликов. Из-за большого количества нерелевантных откликов можно упустить хороших специалистов. Пока руководство тратит время на анализ всех резюме и на собеседования с ними, лучшие кандидаты найдут другую работу – в компании, которая правильно составила объявление о вакансии и оперативно связалась с соискателем.

Мало откликов. Если кандидатов мало, приходится брать на работу даже нерелевантных специалистов, чтобы заполнить пробелы в бизнес-процессах. Компания соглашается на этот компромисс, а через месяц новый сотрудник уходит, поиск на вакантную должность приходится начинать заново.

Поиск сотрудника – это чистый маркетинг. Для создания привлекательного объявления о вакансии нужно представить, что вы продаете вакансию как товар, а ваш покупатель – потенциальный соискатель. Для этого предлагаем поставить себя на место покупателя и ответить на вопросы, которые у него возникают. Примеры вопросов, ответы на которые формируют идеальную структуру описания вакансии:

Что мне предлагают? – Название должности, зарплата

Кто вы такие? – Рассказ о компании

Почему появилась эта вакансия? – Причина появления вакансии

Что нужно делать? – Должностные функции

Подхожу ли я на эту должность? – Требования к работнику

Как откликнуться и что делать после? – Призыв к действию

Название.

Ключевое слово. Сайты поиска вакансий сортируют объявления по соответствию поисковому запросу. Для того чтобы соискатель без проблем нашел вакансию, назовите ее стандартно. Например, «Менеджер по продажам», а не «Гуру продаж» или «Копирайтер», а не «Мастер слова».

Объективность. Не пытайтесь выделиться, приукрасив название должности. К примеру, не указывайте должность «Редактор», если ищите обычного копирайтера. Вероятнее всего вы привлечете внимание не тех кандидатов. Убедитесь, что вы верно понимаете значение каждого слова в названии вакансии. Для этого сравните какие обязанности предполагают аналогичные должности в других компаниях.