Kitabı oku: «Resumen del libro "17 reglas para atraer y retener al talento" de David Russo»

Las 17 reglas

Regla 1: comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan. Hoy en día, incluso en medio de una crisis económica de proporciones históricas, nuestros empleados no son reclutas ni sirvientes; como mucho, son voluntarios. Por más que a las empresas les parezca que sus empleados las necesitan y dependen de ellas, lo contrario no es menos cierto: para triunfar y tener futuro, las empresas no dependen menos de sus empleados.

Es innegable que los empleados son sustituibles en el tiempo, pero las empresas con mayor rotación corren mayor riesgo de estancarse o incluso sufrir la bancarrota. Muchos estudios han demostrado que el coste de sustitución, retención y formación de un empleado es hasta 1,5 veces mayor que el de su salario para la empresa. Además, todos los activos de esta última —ordenadores, software, inmuebles, instalaciones, listas de clientes, nombre de marca o, incluso, dinero en efectivo— no representan más que el 10% de su valor total. El 90% restante está en sus recursos humanos.

Asegurarse de que nuestros empleados vuelvan al día siguiente al trabajo y evitar que se pasen a la competencia únicamente es posible si logramos que se sientan comprometidos con la empresa, creando una cultura que reconozca públicamente su valor e inspire lealtad, tanto en los buenos como en los malos tiempos.

Para ello es fundamental que seamos conscientes y creemos condiciones que permitan a los empleados contribuir a la empresa mientras realizan un trabajo al que encuentran un sentido, y que reciban reconocimiento por lo que hacen y trabajen en un lugar donde haya confianza y respeto.

Estos dos últimos elementos son claves que para que los empleados permanezcan en una empresa. Si una organización confía en sus empleados y expresa esa confianza a través de la inversión en el desarrollo de su carrera profesional, formación y oportunidades de promoción, estos devuelven el favor confiando en la compañía y asumiendo los objetivos de la empresa como suyos propios.

Regla 2: hacer que la relación con los empleados sea un juego sin perdedores y permitirles desarrollar todo su potencial para ellos mismos y la empresa. Las buenas empresas crean entornos laborales en los que sus empleados pueden desarrollar todo su potencial personal y profesional. Esto va mucho más allá de asignarle a una persona la tarea que le gusta hacer: un empleado alcanza su potencial de manera óptima únicamente cuando es consciente de que contribuye a una causa que lo transciende y cuando su esfuerzo es parte de un plan mayor. Por ello es importante que se le recuerde de manera habitual que su trabajo contribuye a algo mayor que su interés personal inmediato. Esto no significa que el lugar de trabajo tenga que convertirse en una serie infinita de momentos extáticos para los empleados, pero sí crear una infraestructura física, emocional y organizacional que permita a las personas sentirse a gusto y rendir mejor. La empresa también ha de disponer de un sistema de reconocimiento y recompensa a la labor de sus empleados.

Para entender cómo es esto en la práctica, nos puede servir el ejemplo de la famosa cadena de cafeterías Starbucks. En esta compañía entienden que la manera de obtener un rendimiento y productividad excepcionales de sus empleados es creando un ambiente de confianza. Según ellos, el factor de la confianza se compone de al menos cinco elementos. Primero, es necesario instaurar una cultura que permita a las personas asumir riesgos, sin miedo a castigos laborales si el riesgo lleva al error. Segundo, Starbucks pretende que sus empleados no solo sean responsables, sino que también sepan rendir cuentas. Tercero, la empresa confía en que las personas entienden lo que es un buen servicio. Cuarto, también cree que si saben lo que es un buen servicio, serán creativos a la hora de prestarlo. Y quinto, Starbucks cuenta con que su personal será capaz de transmitir estas ideas y las mejores prácticas a los nuevos empleados.

A condición de que se comunique de manera clara y coherente, y sea asumida por todos, una cultura corporativa de estas características no solo proporcionará orientación a los empleados actuales, sino que también será un atractivo para los nuevos candidatos —todos aquellos que quieran ser sociables, creativos y orientados al servicio y al cliente—.

Regla 3: cultivar el liderazgo, no la gestión, y ver la diferencia. La ciencia de la gestión empresarial es de sobra conocida y la diferencia entre los directivos y los líderes está clara. Los directivos están para dirigir y controlar; lo que hacen es emplear, coordinar, delegar y manipular recursos. Sin embargo, los directivos no son necesariamente líderes. Mientras que los primeros administran, los segundos tienen el poder de influir, motivar e inspirar. El verdadero liderazgo es conseguir que los demás nos sigan.

Los directivos pueden ser provincianos, selectivos o cautelosos, y los líderes integran, apasionan y tienen una visión que cautiva a los demás. Si son abiertos, auténticos, comunicativos y dan apoyo sin ser paternalistas, los directivos pueden convertirse en líderes y lograr que estos mismos valores se extiendan por toda la empresa.