Kitabı oku: «Resumen del libro "Lecciones de liderazgo" de Dennis N. T. Perkins»
Lecciones de liderazgo
Capítulos
Introducción
La saga de Shackleton
Diez estrategias para liderar al límite
Conclusión
Introducción
En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto a su equipo de marineros y científicos, en el intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, al límite de la capacidad humana en las situaciones más extremas.
Sin embargo, día tras día a lo largo de esta angustiosa aventura, Shackleton guió a su equipo dando pruebas de un ánimo, una creatividad y una perspicacia inigualables. Su actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los rápidos cambios y la constante demanda de innovación han llevado, incluso hasta a las más prósperas compañías, al borde de la supervivencia, donde las situaciones límite son cada vez más frecuentes.
Este es el primer libro que interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder. Partiendo de la narración verídica de los hechos por los tripulantes del Endurance, con casos prácticos de empresas actuales e indicaciones acerca de la implementación de las estrategias de liderazgo en el entorno de los negocios, estas lecciones sirven de inspiración para potenciar al máximo nuestro rendimiento personal y profesional.
La saga de Shackleton
El noruego Roald Amundsen llegó al Polo Sur en 1911, y en los primeros días de 1912 la malograda expedición británica de Robert F. Scott consiguió lo mismo. Sin embargo, en 1914 nadie había atravesado aún el continente helado, por lo que el territorio permanecía inexplorado. El experimentado explorador Ernest Shackleton estaba convencido de ser la persona que lograría realizar la travesía de la Antártida y así fue como el Endurance zarpó a finales de agosto de 1914 con el objetivo de atravesar el continente.
Dicho objetivo hubo de ser abandonado cuando el hielo del Mar de Weddell comenzó a cerrarse como un anillo en torno al Endurance. Pasaron los meses y el barco quedó atrapado entre la nieve y el hielo. Este último se fue empotrando implacablemente contra el casco hasta que, el 27 de octubre de 1915, el día 327 de la expedición, los mástiles se desplomaron, los laterales se rompieron y el barco quedó inutilizado. Esto obligó a la tripulación a realizar un viaje de cientos de kilómetros en trineo sobre el hielo, atravesando el helado Mar de Weddell, y después en bote hasta el árido islote conocido como Isla Elefante.
Una vez allí, reconstruyeron uno de sus pequeños botes salvavidas y Shackleton, acompañado de otros cinco hombres, navegó hasta las islas de Georgia del Sur en busca de ayuda. Este viaje de Shackleton y sus hombres, a bordo del frágil James Caird, les permitió llegar hasta su objetivo, aunque no a la zona que ellos buscaban. Shackleton y los dos hombres más aptos para efectuar la travesía a pie de la isla se encaminaron hacia la estación ballenera de Grytviken, en el extremo opuesto del punto que habían alcanzado con el James Caird.
Los hombres que habían permanecido atrás pronto fueron rescatados, pero quedaban los de la Isla Elefante, cuya situación era crítica. Shackleton luchó por conseguir ayuda para el resto de su tripulación y realizó tres intentos fallidos de salvamento con tres barcos diferentes. Por fin, a finales de agosto de 1916, 128 días después de la partida del bote James Caird y 634 días tras el inicio de la misión del Endurance, los 22 hombres que habían permanecido en la Isla Elefante fueron rescatados.
El viaje de Shackleton fue una hazaña extraordinaria no sólo porque los tripulantes consiguieron regresar vivos, sino por el excepcional liderazgo y trabajo en equipo que se vivieron durante todo el tiempo que duró la aventura. El hecho es que, además de sobrevivir, lo lograron con un nivel excepcional de atención y camaradería.
Diez estrategias para liderar al límite
Estrategia 1: Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.
Los líderes que llevan a sus organizaciones al límite deben canalizar la energía hacia dos metas igualmente importantes: por un lado, el objetivo estratégico a más largo plazo y por el otro, las tareas críticas a corto plazo. No obstante, dado que el primero de ellos puede ser distante e incierto, conviene emplear los recursos escasos de la organización en las tareas de corto plazo, que generan impulso y aseguran la supervivencia. Ernest Shackleton demostró poseer un dominio asombroso de estas dos habilidades esenciales de liderazgo, aunque muy diferentes entre sí.
Con el final de su barco, el Endurance, Shackleton vio desaparecer su sueño de atravesar la Antártida, además de quedar completamente aislado del mundo junto a su tripulación hasta febrero de 1916 y con nulas posibilidades de ser rescatados. En este duro momento de desafío personal, Shackleton fue capaz de modificar rápidamente su meta a largo plazo, que consistía en cruzar el continente, por una nueva meta: devolver con vida a todos los expedicionarios. Al redirigir sus esfuerzos hacia el nuevo objetivo, escribió: “Un hombre debe saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente”. La tenacidad de un Shackleton consciente de su responsabilidad como líder le permitió abandonar su plan original, redirigir sus esfuerzos y dedicarse de lleno a su nueva misión. Gracias a su convicción, a su tremenda fuerza de voluntad y a su profundo convencimiento de que la tripulación podría volver sana y salva, Shackleton logró inspirar a su gente.
Lecciones para líderes. Los cambios de las condiciones ambientales y las oportunidades forman parte de cualquier aventura que implique innovación y riesgo. Por ello, cualquier líder debe estar dispuesto a cambiar las metas a largo y corto plazo sin aferrarse al pasado. Además, tiene que estar dispuesto a comprometerse en estas nuevas metas con la misma pasión y energía que dedicó al marco original.
La decisión del presidente Andy Grove de cambiar la dirección de Intel proporciona un ejemplo nítido sobre la manera de aplicar esta táctica en el ámbito empresarial. Intel es ahora sinónimo de microprocesadores, pero antes era conocido como fabricante de chips de memoria. A mediados de los años ochenta, los fabricantes japoneses de chips iniciaron una ofensiva, recortando sus precios un 10%, para atacar el negocio de chips de Intel. La ofensiva tuvo éxito: Intel perdió 173 millones de dólares en 1986.
Tras considerar varias opciones, Grove decidió sacar a la compañía del negocio de los chips de memoria y apostar a fondo por la fabricación de microprocesadores, un sector de negocio que antes estaba supeditado a los chips. Este cambio de rumbo sentó las bases del futuro éxito de Intel.
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