Kitabı oku: «Профайлинг в действии. Характеристика собеседника за 10 минут», sayfa 4

Повторюсь, поиск сведений о кандидате с помощью открытых ресурсов требует творческого подхода. Иногда полезная информация всплывает из самых неожиданных источников. Поэтому упомянутыми сайтами список поиска не исчерпывается.

3. Работа с информационными базами данных.

Если у вас есть доступ к базам данных – сервисам проверки контрагентов, таким как SPARK, Контур Фокус, Прима Информ, вы сможете узнать, является (являлся) кандидат учредителем или генеральным директором какой-либо организации. Предположим, мы подбираем человека на должность топ-менеджера. Он называет сам себя прекрасным руководителем, был владельцем разных бизнесов и проектов, но ликвидировал их или перепродавал, потому что находились более интересные и прибыльные ниши. А мы смотрим информацию через сервис проверки контрагентов и видим картину маслом: у кандидата банкротства и ликвидации во всех компаниях, где он являлся учредителем или генеральным директором. Вдобавок суды с другими организациями, где он и его компании выступали в качестве ответчика за неисполнение обязанностей, неуплаты и т. п.

Понятно, что чем крупнее организация, тем больше судебных решений и тем больше она способна платить. Но если организация маленькая, а на неё 100 судебных решений, то это вряд ли положительный показатель. Да и о стиле управления человека, который возглавлял организации, тоже можно сделать выводы.

К полезным ресурсам относятся базы данных о правонарушениях и имеющихся судимостях. Данными базами пользуются многие службы безопасности организаций. Это позволяет сразу выявить злостных нарушителей закона. А вы экономите время, не приглашая потенциально неблагонадежных кандидатов. Понятно, что данные базы (особенно актуальные) есть далеко не у всех. Но если у вас есть к ним доступ, то лучше ими воспользоваться.

Конечно, мы упомянули не все базы и сервисы, с которыми следует работать. Основная мысль главы в том, что для решения ваших задач не стоит пренебрегать существующими возможностями.

Итак, мы рассмотрели источники, которыми следует пользоваться в своей работе, если хотите сэкономить время и повысить эффективность подбора кандидатов.

Вы составили профиль должности, отобрали резюме, нашли и проанализировали информацию, и у вас уже есть общее представление о кандидате – процентов 60 от полной картины. Заметьте, всё это вы собрали на предварительном этапе, до встречи с потенциальным сотрудником. Впереди непосредственная встреча с кандидатом.

Глава 6. Непосредственный сбор информации о кандидате – оценка психологических характеристик

Непосредственный сбор информации включает в себя исследование многих составляющих. Анализу подвергается внешний вид человека (начиная от прически и заканчивая чистотой одежды), манера общения, использование определённых слов и терминологии, его пунктуальность, особенности поведения. На этом этапе определяется метапрограммный профиль, психотип кандидата, его ценности и убеждения.

1. Внешний вид.

Аккуратность, практичность, модность, цветовая гамма подобранного гардероба дают подсказки о качествах и поведении кандидата, а также о том, как он относится к служебным обязанностям. Внешний вид может также подсказать, к какому психотипу может относиться кандидат. Хотя надо учитывать, что к собеседованиям готовятся и надевают то, что приемлемо носить. Маникюр, макияж, прическа, парфюм также способствуют изучению человека. Всё это дает пищу для анализа, но, конечно, не полностью характеризует человека.

Вот недавно к нам на проверку пришёл кандидат. По внешнему виду сначала возникла мысль, что он истероидный. Об этом как будто свидетельствовала яркая желтая кофта, модная прическа, лёгкая небритость и хорошая физическая форма. Но когда он робко постучался, неуверенной походкой вошёл, сел на кончик стула и начал скованно говорить извиняющимся тоном, эти подозрения рассеялись. Было очень похоже на гиперкомпенсацию тревожно-мнительного. В беседе кандидат часто переспрашивал, соглашался с верификатором, не защищался в ответ на провокации. Задаю ему контрольный вопрос (вопросы, которые вызывают эмоциональную реакцию, вопросы неудобной правды):

– Вы когда-нибудь сплетничали о руководстве?

– Да, было (сконфуженно).

– Значит, вы сплетник?

– Получается, да.

«У меня такая дурная привычка, я постоянно перепроверяю все по несколько раз», – признался кандидат. Он занимался спортом, любил читать, хотел и писать, даже были попытки пробы пера. В нём чувствовалась творческая жилка, которая и внесла некоторые изменения во внешний вид, слегка сбивала с толку. Внешний вид порой обманчив, поэтому анализируйте его осторожно, вместе с другими компонентами.

2. Первичное поведение.

Все люди реагируют на ситуации по-своему, исходя из собственного опыта, психотипа, привычек, стратегий мышления. О человеке говорит даже то, как зашёл в кабинет, как сел на стул, какое количество вопросов задал при заполнении анкеты. И каждый сделанный выбор есть отражение самого человека. Например, один, проходя мимо ветки, которая загораживает ему дорогу, просто откинет её в сторону, а другой нагнётся, чтобы обойти.

На этот счёт у нас есть хороший пример. К нам пришли два кандидата на должность менеджера по продажам. Первый претендент оказался робким, воспитанным молодым человеком, который несмело вошёл и задавал вопросы практически по каждой графе в анкете, чтобы не совершить ошибку. Второй зашёл в кабинет вольно, взял несколько конфет со стола, не спросив разрешения, общался уверенным тоном. По своим психологическим характеристикам второй кандидат оказался более подходящим, нежели первый. На данной позиции вежливость и аккуратность нужна меньше, чем бесцеремонность и уверенность. Именно эти качества являются желательными для тех, кто лучше всего продаёт и убеждает.

3. Метапрограммный профиль.

Оценку психологических характеристик по лингвистике и содержанию речи мы начинаем с определения метапрограммного профиля. Совокупность опыта и мировоззрения личности мы называем картой. Все воспринимают окружающую действительность из тех карт, которые существуют у нас в голове. Как же мы собираем информацию об окружающем мире для формирования своих карт, откуда мы её извлекаем, на что обращаем внимание и как мы её выдаём? Это обусловлено нашим опытом, окружением, социализацией, привычками значимых близких людей, нашей профессиональной деятельностью и другими причинами, формирующими фильтры восприятия информации и мышления.

О метапрограммном профиле мы уже неоднократно говорили, но на всякий случай напомним определение.

Метапрограммный профиль (МП-профиль) – это набор бессознательных фильтров восприятия человека, посредством которого формируются основные жизненные и поведенческие стратегии и связанные с ними убеждения. С помощью этих фильтров человек фильтрует входящую информацию и передаёт её. Метапрограммный профиль формируется на протяжении всей жизни. Меняются мотивы, может и поменяться, растянуться метапрограммный профиль. У каждой метапрограммы есть 2 полюса. Полюса – это крайние противоположные точки тех или иных характеристик и особенностей метапрограммы. Несколько метапрограмм имеет 3 полюса, где полюса также отражают степень определённой характеристики. Метапрограммы определяют, как себя ведёт человек в разных контекстах. Для чего нам нужен метапрограммный профиль при оценке кандидата, мы уже говорили выше. Напомним.

Первое и самое главное – это выявление эффективности кандидата в той должности, на которую он претендует. Метапрограммный профиль поможет спрогнозировать, окажется ли данный кандидат успешен или нет. Представьте, что первое время человек работает на энтузиазме и выполняет разные задачи, но потом начинает выдыхаться от того, что занимается несвойственной для себя работой.

Знание МП-профиля также помогает в определении способов донесения информации до кандидата. Представьте, что общаются два человека, у первого метапрограмма «Общее», у второго – «Детали».

О чём идёт речь? Поясним на примере. Руководитель с полюсом «Общее» ставит задачу: «Выясните основные тенденции развития данного направления». А у исполнителя с полюсом «Детальный» тут же в голове возникает миллион вопросов. Ему нужно максимальное количество информации, чтобы уточнить поставленную задачу, представить её в деталях. МП-профиль позволяет понять, как доносить до людей информацию, чтобы на выходе получить именно тот результат, который ожидается.

Выявление полюса метапрограммы мотивации подскажет вам основные мотивы и мотиваторы человека. Эти знания позволяют поставить сотрудника именно в те условия, в которых он сможет выполнять свои задачи. И наоборот, станет ясно, какие условия работы не подходят конкретному человеку. Например, людей с мотивацией «ОТ» очень сильно расслабляет отсутствие близлежащих задач, отсутствие «горящего» дедлайна.

Также с помощью метапрограмм выясняются скорость принятия решения и даже особенности этого решения. Ваш сотрудник – импульсивная личность или склонен долго обдумывать свои действия? Ответ на вопрос заранее даст вам представление о том, какое решение примет сотрудник: импульсивное либо тщательно продуманное.

Кроме того, метапрограммы подскажут, кто или что окажет влияние на это решение: он сам, посторонние люди или какие-то источники. И это далеко не всё, что позволяет выяснить МП-профиль. В отдельной главе мы подробно разберём основные характеристики метапрограмм, особенности разных полюсов, склонность к риску и уровень лояльности.

4. Оперативная психодиагностика.

Оперативная психодиагностика – выявление характерологических особенностей на основании базового психотипа, основанного на силе и подвижности нервной системы, а также на базовой эмоции. Это прекрасный инструмент, эффективная модель оценки личности, прогнозирования поведения и особенностей кандидата. В отличие от МП-профиля, базовый психотип является врожденным, однако наличие психотравмирующего опыта накладывает значительный отпечаток на рисунок личности кандидата.

В отдельной главе книги мы напомним особенности каждого психотипа, отдельно расскажем о факторах риска, присущих кандидату, а также вам станут понятны условия адаптации и дезадаптации, в каких условиях человек хорошо работает, а в каких – нет.

5. Ценности, убеждения человека.

Ценности человека можно выявить с помощью проективных вопросов, анализируя речь. Люди так или иначе заявляют о своих ценностях. Когда на собеседованиях мы предлагаем кандидату рассказать о себе, то не устанавливаем никаких рамок, оставляя простор для творчества. Пусть он расскажет о себе в свободном ключе. Уже то, с чего кандидат начал свой ответ, попросил ли дать более узкие рамки для рассказа, повел ли разговор о семье или упустил какие-либо слова о ней, дают подсказку относительно ценностей кандидата. Примечательны те вопросы, которые задаёт сам человек. Обращали ли вы внимание на то, что в магазине кто-то спрашивает только о цене, а кто-то – только о качестве. Порой манера поведения важнее речи. Допустим, человек во время беседы пытается показать свой социальный статус, марку телефона, ключи от машины. Зачастую действия говорят о личности куда больше, чем слова.

А сами проективные вопросы – это простой, но очень сильный инструмент для того, чтобы узнать ценности человека. О проективных вопросах мы поговорим детально в другой главе книги.

Глава 7. Метапрограммы и их влияние на кандидата

Метапрограмма мотивации К/ОТ

Эту метапрограмму ещё иногда называют «стремление – избегание». Метапрограмма «К–ОТ» описывает структуру мотивации к действию в большинстве контекстов, кроме:

• Действий, от которых человек субъективно получает удовольствие. Например, любит торт «Прага», и для того, чтобы им полакомиться, не нужно себя дополнительно мотивировать.

• Действий, жизненно необходимых. В этом случае инстинкт самосохранения играет первостепенную роль.

В этих ситуациях мы не оцениваем мотивацию. Все остальное подвергается оценке.

Мотивация «К» позитиву и мотивация «ОТ» негатива.

«К» позитиву – «Я сделаю это, чтобы получить что-то».

«ОТ» негатива – «Я сделаю это, чтобы избежать чего-то».

Например, вы хотите накормить собак. Накормить, чтобы они были сыты – это мотивация К. Накормить собак, чтобы те не умерли с голода – это мотивация «ОТ».

Люди с мотивацией «К» мотивируются позитивными последствиями, тем, что их ждет в результате. Они представляют себе положительные эффекты, ассоциируются в них и действуют так, чтобы реализовать задуманное. Их не надо дополнительно «подпитывать», они ставят перед собой цель, и мотивация может сохраняться долгое время.

Сотрудники с мотивацией «К» более склонны к долговременному планированию, пусть и не всегда реалистичному. Для них характерен карьеризм. Данная мотивация хороша на одних должностях и строго противопоказана на других.

В речи такие люди используют положительные конструкции и формулировки, без частицы «НЕ». При разговоре ссылаются на положительный опыт, реагируют позитивно на поставленные задачи и принятые решения. Типичная тенденция для людей с мотивацией «К» – предпочитают участвовать только в тех событиях, которые субъективно воспринимаются как «выгодные». Мало склонны к ограничениям и осторожности.

Для людей с мотивацией «ОТ» гораздо важнее уйти от проблемы, чем прийти к решению. В отличие от мотивации «К», момент целеполагания и планирования у них более короткий, им так проще работать. Если «К» – это стратегия, то «ОТ» – это тактика. С одной стороны, мотивация «ОТ» – это перепроверка и пессимистическое планирование. Но это и умение работать в ситуации аврала, форс-мажора. С другой стороны – это расслабленность, отсутствие мотивации для дальнейшего развития, когда и так «все в шоколаде». Если ничего не подгоняет и не держит в тонусе, люди с мотивацией «ОТ» перестают стараться и выкладываться по полной, как это было ранее, в более «жаркое», неспокойное время.

У любого «продажника» должна быть мотивация «К», ведь сотрудники с мотивацией «ОТ» не стремятся сделать больше, чем уже делают.

Как проявляется мотивация «ОТ» в речи? В первую очередь видны негативные конструкции предложений с частицей «НЕ». Часто встречаются слова долженствования, такие как: надо, нужно, обязательно, необходимо. Большое количество слов с негативными коннотациями и проблемными формулировками. Кроме того, в речи возникают ссылки на негативный опыт, скепсис и критичные высказывания по отношению к решениям и задачам.

Факторы адаптации/дезадаптации

Люди с метапрограммой «К» положительно относятся к долгосрочному планированию, к перспективам. В работе предпочитают иметь дело с творческими задачами, креативом. Они хотят сами принимать решения и проявлять инициативу. Хорошо относятся к подкрепляющей положительной обратной связи, повышающей их самооценку.

К дезадаптирующим факторам для них относятся рутинная операционная деятельность, отсутствие контактов с людьми и творчества в работе. В такой среде они закисают и теряют блеск. Невозможность карьерного роста, непонимание целей компании и негативная обратная связь мешают человеку с мотивацией «К» идти вперед.

Для людей с мотивацией «ОТ» важны понятные критерии оценки и анализа. Им удобны решения и события, не ставящие под сомнение привычный уклад жизни. Определённый график, конкретные задачи, наличие чёткой иерархии и зон ответственности – вот те условия, в которых они работают наиболее качественно.

Фактором дезадаптации для них является хаос, частая смена условий и задач. В ситуациях неопределённости чувствуют себя плохо. Там, где нужна гибкость, люди с мотивацией «ОТ» менее эффективны.

Профессиональная деятельность

Исходя из характеристик и условий адаптации и дезадаптации, рассмотрим, где сотрудник будет успешен с тем или иным полюсом метапрограммы.

Человек с метапрограммой «К» наиболее успешен в творческой деятельности, при решении коммуникативных, организационных и коммерческих задач. Дизайнер, художник, журналист, артист, менеджер по продажам, проект-менеджер, топ-менеджер, предприниматель (в том числе сетевой маркетинг), адвокат. Вот типичные примеры профессий, где метапрограмма «К» способствует достижению успеха.

Если говорить о полюсе метапрограммы «ОТ», то для таких людей подойдут профессии, связанные с контролирующими, надзорными, исправляющими, устраняющими, анализирующими задачами. Это все то, где необходим контроль и важно избежать негативных последствий. Например, в обеспечении безопасности, аудите, аналитике. Сюда отнесем представителей правоохранительных органов, военных, пожарных, юристов, аналитиков, бухгалтеров (не главных), экономистов, контролёров, аудиторов и др.

Врачи, конечно же, должны быть с мотивацией «ОТ». Вспомним их основной девиз и клятву: «Не навреди!». Но, например, руководитель отдела, даже пускай небольшого, должен иметь смешанную мотивацию.

Склонность к риску и уровень лояльности

Кто же более склонен к риску? Люди с мотивацией «К» мотивируются пряниками, поэтому склонность к риску высокая. Их не ограничивают и не пугают последствия. У них позитивные цели, их девиз: «Вижу цель – не вижу препятствий».

Лучшие менеджеры по продажам не только хорошо продают, но и так же хорошо обращают внимание на дополнительные источники обогащения. Да, эти люди – прекрасные продажники, они выполнят и перевыполнят план, великолепно ведут коммуникацию с людьми. Однако представьте, что такой сотрудник хочет новый автомобиль, хотя зарплата не позволяет его купить. Но он же хочет, а клиенты на стороне предлагают откат. Или информацию слить. Так что такой сотрудник может нанести ущерб компании. Кроме того, у таких людей есть склонность к риску и принятию поспешных решений.

Пока кто-то другой не предложил более выгодные условия – люди с мотивацией «К» вполне лояльны. Но поиск более выгодных предложений может минимизировать уровень лояльности к предыдущей организации. Иными словами, уровень лояльности зависит от условий, которые предлагает компания, и от того, сходятся ли их ценности. Это фактор риска при мотивации «К».

Поскольку люди с полюсом «ОТ» стремятся избегать любых негативных последствий и просчитывают их, то они менее рисковые. «Зачем незаконно обогащаться? Меня же посадят!». Они за определённость и стабильность. Лучше не рисковать, иметь что-то на постоянной основе, чем сыграть ва-банк и потерять всё. Однако если они рискуют, то их риски просчитаны и приготовлены запасные варианты. Если они уверены, что с их квалификацией их возьмут в любую компанию, то способны воровать у компании.

Их уровень лояльности более высокий по сравнению с полюсом метапрограммы «К». Но если на данном месте работы существуют проблемы, которые создают большие сложности, если проще уйти в другую организацию, лояльность может резко упасть.

Конечно, это примерные тенденции, но, зная о них, вам будет легче ориентироваться. В целом у людей нередко встречаются смешанные мотивации, но все равно есть перевес в ту или иную сторону.

Полюс метапрограммы мотивации вы сможете узнать, если внимательно проанализируете структуру речи. Список вопросов для определения полюсов всех рассмотренных метапрограмм вы найдёте в конце этой книги.