Kitabı oku: «Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака», sayfa 3

Принцип лидерства № 1
Храбрость

КАК ПОБЕДИТЬ СТРАХ РИСКА

Смелость – важнейшая добродетель, ведь без нее не получится применить все остальные.

Майя Анджелу, Искусство литературного мастерства № 119, The Paris Review

В октябре 1993 года Соединенные Штаты Америки пытались принести мир и спокойствие в Сомали.

Наши силы базировались в Могадишо и сотрудничали с местным военным правителем по имени Мохамед Фарах Айдид во время миротворческой миссии. Из наших в миротворческом лагере под руководством ООН был один отряд специального назначения, Рейнджеры¹¹ – вместе с целым корпусом переговорщиков, администраторов, офицеров разведки и ребят из отдела логистики. С ними также был небольшой контингент вооруженных сил для работы в поле, и одним из офицеров в нем был морской котик Эрик Олсон.

Рейнджеры регулярно патрулировали город с двумя целями – показать наше присутствие и найти склады с оружием плохих ребят. В какой-то момент сотрудничество с Айдидом прекратилось, и в городе разразилось такое буйство турбулентности, что нельзя было пройти по улице, чтобы не словить пулю, как в каком-нибудь вестерне. Для каждого сомалийца в Могадишо, включая совсем юных ребят, оружие сделалось такой же обыденностью, как чашка кофе. Достать его было легче легкого. Местные таскали оружие на спине, словно коврики для йоги. Но проблема состояла в том, что обращению с ним никто не учил, поэтому вооруженные до зубов сомалийцы могли по ошибке выстрелить друг в друга или даже в самих себя.

Там царил полный хаос. Вот один такой случай.

Рейнджеры находились в патруле, когда их попросили помочь посадить вертолет – пилотам нужна была помощь. Недовольные местные начали стрелять и в рейнджеров, и в пилотов – и вскоре эта перестрелка превратилась в уличный бой не на жизнь, а на смерть. Как часто бывает в таких ситуациях, звуки выстрелов, словно магнит, привлекли к себе еще больше вооруженных «борцов за свободу Сомали».

И вскоре начало казаться, что каждый вооруженный местный бежит навстречу ливню пуль.

Рейнджеры – высокопрофессиональные военные, но эта ситуация была нестандартной, и для нее у них не оказалось заранее продуманных сценариев.

И хотя стрелять, двигаться, переговариваться и доминировать для профессионалов все равно, что дышать, скоро они почувствовали, что выдыхаются, начались потери. Появились раненые, и без медицинской помощи некоторые из них просто истекли бы кровью. Пилоты вертолета справлялись не лучше: их неудачное приземление позднее стало основой для фильма «Черный Ястреб»¹².

Но в рамках этой истории произошла еще одна, хотя ее рассказывают нечасто. В ней маленький отряд спецназа столкнулся с необходимостью побороть свой страх.

В штаб-квартире совместного командования специальных операций США¹³, где располагались миротворческие силы ООН, находилась команда быстрого реагирования. Этот отряд был сформирован из вооруженных сил разных стран, и его задачей была помощь в разрешении любого кризиса, возникшего во время миссии. Миссия бойцов отряда – по первому же зову прийти на помощь.

Рейнджеры отправили сигнал SOS, но… команда быстрого реагирования осталась на базе. Как известно, в кодексе чести американских войск есть незыблемое правило – никогда не оставлять в беде товарищей на поле боя. Хоть из кожи вон лезь или беги под пули, но помоги или спаси. Команда быстрого реагирования, судя по всему, рассуждала иначе. Посчитав ситуацию слишком рискованной – а она, определенно, таковой была – руководство этой команды решило, что лучше сохранить своих людей в безопасности штаб-квартиры, пока рейнджеры с боем попытаются пробиться в безопасное место.

Офицер спецназа Олсон и другие американские военные с тревогой наблюдали за развитием ситуации и решили прийти на помощь. В штаб-квартире были трое других спецназовцев – еще один «морской котик»¹⁴ и двое бойцов отряда «Дельта». Олсон рассудил просто: они могут наблюдать за тем, как гибнут Рейнджеры, или вступить в бой и помочь.

Простой выбор.

Хорошая новость заключалась в том, что стрелки Сомали были не обучены. Плохая – в том, что их там столпились буквально сотни. Четыре американца могли стать для них новыми целями. Но Олсон и трое его людей были закалены годами тренировок в боевых условиях. Мастера своего дела знали, как повернуть рискованную ситуацию в свою пользу – на их стороне были тщательно отточенные навыки, виртуозное владение оружием и знание военных тактик.

Если такой уровень риска для вас привычен, то проще найти в себе смелость столкнуться с «врагом» лицом к лицу.

Нельзя сказать, что они не чувствовали страха – это было бы ненормально. Экзистенциальные страхи всегда будут, если есть большой риск потери или поражения. Олсон и его люди были готовы к подобным ситуациям и сохранили способность эффективно действовать даже в условиях случайного подбора команды в чрезвычайной ситуации. И хотя они прежде не работали в команде, у них за плечами был схожий опыт, тренировки, поставлена цель и определены ценности. Схожий опыт и цели отражены в седьмом плато лидерства – единстве и показывают, как все принципы, описанные в этой книге, усиливают друг друга. Именно единство позволило команде выйти за пределы своей отваги, активировать моральную и духовную силу. Когда наступил момент для решительных действий, спецназовцы вступили в бой без промедления. Они не знали, выживут ли, но были уверены, что сделают все, чтобы вытащить своих товарищей.

Вся четверка взяла форму и столько гранат, ракет и патронов, сколько каждый смог унести. После короткого разговора с лидером команды быстрого реагирования четыре человека сели в свой закаленный в боях Хамви¹⁵ и вышли за границы безопасной штаб-квартиры.

Оставшиеся стояли и смотрели. Наверное, в тот момент был бы слышен даже звон упавшей иголки. Возможно, я додумываю то, чего не было, но уверен, что командованию группы быстрого реагирования стало стыдно. Они действовали, руководствуясь тенью выживальщика, обитателя первого плато, и быстро преодолели свое бездействие, когда им показали правильный путь.

Единственный способ справиться с сомнением – действовать.

Команда быстрого реагирования мобилизовалась и присоединилась к маленькой команде спецназовцев, чтобы помочь Рейнджерам.

Храбрость – это стремление, приверженность. Она часто скрывается за страхом и негативными установками инстинкта самосохранения. Чтобы победить этого волка, вы с вашей командой должны будете:

1. Развить необычайно высокий иммунитет к риску.

2. Сделать тренировки максимально приближенными к реальности и…

3. Объединиться вокруг символа, кодекса чести, который вдохновляет вас.

ПЕРЕСТРАХОВКА МОЖЕТ ВАС УБИТЬ

Сначала Могадишо казался относительно стабильным. Военный лидер Айдид говорил, что у него все под контролем. Но затем все рухнуло, и Сомали погрузилась в хаос. Где вы уже видели этот сценарий? Сначала Венесуэла, затем Сирия, Ирак, Судан, Афганистан. Кто на очереди? Какие индустрии исчезли с лица земли всего за одну ночь – и какие исчезнут за ними?

Огромная нестабильность и неопределенность продолжатся в обозримом будущем – а может быть, они будут всегда. Команду быстрого реагирования парализовало страхом и неуверенностью, которые породила нестабильность. Рейнджеры шли в простой патруль, а оказались посреди крупного сражения. Пилоты Черного Ястреба готовились к рутинной посадке, но были вынуждены бороться за выживание посреди хаоса, охватившего весь город. Неуверенность таких масштабов парализует любого, кто не был подготовлен к действиям в чрезвычайной ситуации.

Чтобы уменьшить неуверенность и преодолеть подсознательный страх риска, вам придется тренироваться. Даже если вы не находитесь ежедневно в чрезвычайной ситуации, вы можете научить себя и свою команду справляться со стремительными изменениями и смертельными угрозами. Кризисный менеджмент, управление рисками или подготовка действий в нестабильных сценариях – называйте как хотите. В главе о стойкости я расскажу вам о моей работе в корпорации «Шелл Ойл»¹⁶. Руководство «Шелл» знает о том, что тренировки действий в условиях чрезвычайной ситуации необходимы и что корпоративная культура и качество продукта пострадают, если этого не сделать. Симуляция чрезвычайных ситуаций – это стандартный режим работы в таких компаниях, а кризисы происходят постоянно. И в результате «Шелл» – одна из самых стабильных компаний в мире. Нестабильность и неопределенность никуда не уйдут, но сотрудники «Шелл» смогут справиться с ними спокойно, контролируя ситуацию, не паникуя, когда все идет наперекосяк.

В спецназе говорят: «Чем больше ты потеешь в мирное время, тем меньше крови ты прольешь на войне».

Подготовка к чрезвычайным ситуациям требует растяжения границ зоны комфорта вашей команды. Если вам предстоит большой провал, то, как научил меня Уильям МакРейвен, мой ментор в спецназе, пусть лучше он случится во время тренировки (я еще расскажу историю про моего ментора в главе про доверие). Безопасное пространство для неудачи даст вам и вашей команде уверенность и ресурсы, когда придет настоящий, большой кризис и все пойдет не так. Вы не замрете от страха – вы сможете выстоять и смело ответить на вызов.

Увеличивайте степень риска всякий раз, когда возвращаетесь к тренировкам. Это позволит идти на все больший риск без безрассудства. Вы и ваша команда сможете управлять стрессом и страхами, будете четче видеть и понимать, на что хватит ваших сил.

В спецназе, начиная рискованную миссию, мы используем метод «ползи-иди-беги», чтобы выработать иммунитет к риску. Например, когда мы учились прыгать с парашютом, то начинали с прыжка с деревянного стола высотой в один метр и прыгали снова и снова. Когда все с этим справились, начали прыгать с десятиметровой вышки, а затем – с шестидесятиметровой, переправляясь будто по канатной дороге, только на парашюте. После этого было проще прыгать с высоты в триста метров. Успешно преодолев эту планку после огромного количества прыжков, мы начали тренироваться в свободном падении. Так мы научились осознанно управлять ситуацией, стабилизировать наши тела, тянуть вытяжной трос на правильной высоте и оперативно разбираться со всеми неполадками. А потом повторили подход «ползи-иди-беги» для всей следующей фазы. Мы отправились в наш первый рискованный прыжок – в свободное падение – из полностью функционирующего самолета, а потом стали тренировать другие условия. Постепенно стали прыгать в ночной темноте, когда кислород и все оборудование уже переброшены на вражескую территорию.

Постепенно увеличивать риск – это все равно, что положить лягушку в ковш с теплой водой, а потом медленно прибавлять огонь в конфорке (грустная метафора – от того, кто любит лягушек). Эта хитрая тактика значительно увеличивает ваши навыки в чрезвычайных ситуациях. После такого опыта команда будет вести себя храбро в любой ситуации. Другими словами, так мы создаем поведение и действия, которые могут казаться смелыми со стороны, но станут обычным делом внутри команды.

Чтобы быть храбрыми, нужно совершать храбрые поступки.

ДОБАВЬТЕ РЕАЛИЗМА

Греческий философ Аристотель считал храбрость ключевой добродетелью, которую должен развивать человек. В философском труде «Никомахова этика»¹⁷ он объясняет, что храбрость существует между полюсами двух крайностей – страха и безрассудства. Слишком сильный страх ведет к трусости, а бесстрашие может сделать человека опрометчивым.

Задача в том, чтобы путем проб и ошибок найти золотую середину. Отсюда возникает требование приближения к реальности во время ваших тренировок. Нужно не просто увеличивать опасность, чтобы создать иммунитет к риску, но также тренироваться с максимальным приближением к реальности, чтобы научиться справляться с возможными провалами.

Этот метод поможет вам нащупать границу между бравадой и трусостью – в реалистичных условиях – и храбрые мысли и поведение станут привычными. Вы победите волка страха практикой, совершая ошибки, и члены вашей команды будут ждать вашего роста, наблюдать за вами и помогать вам! Им нужна ваша смелость, и они всей душой будут болеть за вас.

Аристотель писал:

Мужественный неустрашим как человек, значит, он будет страшиться и такого, [что в пределах человеческих сил,] однако выдержит [страх], как должно и как предписывает верное суждение ради прекрасной цели, ибо [прекрасное] – цель добродетели.¹⁸

Следовательно, люди могут бояться и быть безрассудными, когда возникнет необходимость: но они не позволят страху парализовать себя. Они будут совершать храбрые поступки в правильное время и по правильной причине.

Развивать иммунитет к риску в близких к реальности условиях возможно, когда появляются поводы проявить храбрость. Вам нужно внимательно посмотреть на слабые места, которые могут подвергнуть успех миссии риску. Во время тренировок вы научитесь перепроверять свои ресурсы и быстро реагировать, когда что-то будет мешать. Это поможет избежать коллапса – ситуации, когда поломка одной части вызывает полный крах системы.

В случае прыжков с парашютом есть несколько элементов. Понятно, что очень важен контакт с другими членами команды. Если в последнюю секунду, когда вы пролетаете оставшиеся несколько дюймов, вы не сгруппируетесь, подогнув колени, или не сможете выполнить правильное приземление с парашютом, или попросту упадете, то в лучшем случае переломаете себе кости. Об успехе миссии в этом случае можно забыть. Однако это не самая большая проблема. Момент раскрытия парашюта тоже крайне важен – ткань парашюта может не раскрыться или раскрыться только частично. Что делать в таком случае? Тренироваться и учиться действовать в подобной ситуации нужно заранее.

Для каждой критической проблемы должен быть прописан план действий. Если вашу команду – не имеет значения, в какой профессии – ждет период нестабильности, то план на случай, если что-то пойдет не так, всегда поможет справиться с неуверенностью и страхом. Этот план поможет вам обрести уверенность и накачать мышцы храбрости, каждый раз повышая ставки. Потейте в мирное время как можно больше.

Эрик Олсон позднее стал адмиралом с четырьмя звездами на погонах и встал во главе командования специальных операций США. Занимая эту должность, он сказал: «Ваши действия и то, с чем вы не согласны, – это лучшая иллюстрация ваших внутренних стандартов».

Ваши действия касаются вас самих – того, что называют «вести на своем примере». Если бы Олсон приказал другим спецназовцам помочь рейнджерам, но сам остался бы в штаб-квартире, они бы поехали, но с меньшим энтузиазмом. «Ребята, вы там идите в бой, а я за всем послежу, чтобы команда быстрого реагирования точно поехала за вами» – в чрезвычайных ситуациях это не сработает. Офицеры спецназа понимают, что им нужно на своем примере вести людей за собой. Олсон знал: чтобы вдохновить и своих людей, и команду быстрого реагирования, ему нужно самому продемонстрировать пример храброго поступка.

То, с чем вы не согласны, тоже важно. У Олсона не было полномочий, чтобы приказать команде быстрого реагирования выдвигаться: они были стратегическими партнерами, а не подчиненными. Но он по опыту знал, что людей вдохновляют чужие поступки. Олсон установил новую планку, показав ее на примере небольшой команды. Если бы он не продемонстрировал свою позицию делом, то автоматически одобрил бы отсутствие действий со стороны команды быстрого реагирования.

Мы как общество отошли от большинства универсальных стандартов западной культуры, и каждый стоит за то, что «ощущается» правильным, вместо того чтобы стремиться к вершине. То, что кажется правильным, – это искаженная картина, диктуемая внутренними факторами: зашоренным видением и вашей тенью. Все улавливают чужие недостатки, не замечая и не признавая собственных.

Как видите, отказ согласиться с общим пониманием того, что такое храбрый поступок, стал проблемой. Всегда делать то, что хочешь, или то, что кажется правильным в определенный момент, – это не храбрость. Гораздо больше это похоже на поведение, продиктованное внутренними страхами. Не разобравшись с установками, которые управляют нашим поведением, нельзя обрести истинную храбрость.

Вам, как лидеру, вполне может хватать храбрости. Я уверен, что многие читатели этой книги предъявляют себе крайне высокие требования, которые требуют храбрости. Но при этом ваша команда может задыхаться от страха. Вы уверены, что они встанут рядом с вами плечом к плечу, когда наступит кризис? Может быть, культура легализма в вашей организации мешает активным действиям? Способны ли вы сделать решительный шаг вперед, повести команду своим примером, точно зная, что они последуют за вами? Или вы падете жертвой новых, сниженных стандартов группы, как это произошло со мной в ПКК?

Непростой вопрос, правда? Иногда вы просто не хотите, чтобы люди чувствовали себя неудобно, и не стремитесь раскачивать лодку, потому что текущая ситуация «норм». Может быть, вас беспокоят гендерные, возрастные или этнические вопросы. Брошенный команде вызов могут раскритиковать как предвзятое отношение или дискриминацию, особенно те, кто находится на четвертом плато.

Подобные возгласы и привели к тому, что общественные стандарты снизились, сделав храброе поведение вызовом самим по себе. В спецназе ставки настолько высоки, что эта проблема выражена менее ярко, но все равно не решена полностью. Коммуникация – словами ли, действиями ли – должна быть жесткой, понятной и честной. Понятность и честность – ярчайшие признаки превосходной команды, и храбрость выражается в действиях всех ее членов.

Я верю, что храбрость заложена в каждом и что она раскроется, если вы победите своего злобного волка – вне зависимости от возраста, расы, гендера или сексуальной ориентации. В силах каждого справиться с чрезвычайными ситуациями с помощью практики и тренировок в условиях, приближенных к реальности.

Строить культуру храбрости непросто, но оно того стоит.

Храбрость идет от сердца – так что есть смысл в том, что добрый волк обитает именно в нем. В моей работе я использую японское слово «кокоро», что можно перевести как «слияние разума и сердца в действии». Это объединяет концепцию храбрости с общим направлением действия пятого плато – по слиянию всех аспектов личности. На пятом плато действия исходят из глубокого понимания того, кто вы и почему вы делаете то, что делаете – ведь вы справились со своими негативными установками.

Если подумать о второй части слова храбрость – «рост», то я предлагаю вам задуматься о том, что мы живем в эпоху роста влияния сердца на наши поступки. Олсон продемонстрировал это на поле боя. Вы, будучи лидером лидеров – и частью команды – должны вести людей действиями, идущими в равной мере от вашего ума и сердца. Только так вы сможете справиться с кризисом, зная, что ваша команда поддержит вас.

СТОЯТЬ НА СВОЕМ

Когда вы действуете от сердца, то понимаете, почему вам нужно работать на эмоциональном уровне. Из-за эмоций мы нередко совершаем ошибки.

Да, мысли предшествуют действиям, но часто мешают поступить правильно. Как только вы прекращаете размышлять, управление должно перейти к вашим сердцу и эмоциям, незамутненным негативом. Чтобы выстоять перед лицом кризиса, нужно сначала обдумать все последствия ваших действий – и внешних обстоятельств в том числе.

Эти последствия, скорее всего, включают в себя большой потенциальный профессиональный или личный риск, а иногда вероятность большого провала. Вы должны понимать, что эти последствия отразятся не только на вас как лидере, но и на всей команде и организации. Вывод: стоять на своем и действовать от сердца – значит брать на себя большой риск.

Олсон и его команда четко знали, что им нужно сделать. Они смогли связать свое видение с общей миссией и конкретной ситуацией, когда рейнджеров зажали в тиски. Но дело ведь было не только в общей миссии.

Чтобы стоять на своем, вы должны принимать решения, руководствуясь и разумом, и сердцем. Только тогда вы сможете поступать храбро, а не трусливо или безрассудно. Вы должны четко знать, что нужно сделать, отчетливо понимать, зачем, и точно осознавать, почему именно вы должны это сделать. Кроме того, вам нужно продумать последствия и быть готовым к ним, потому что для вас важна вся миссия.

Рейнджеры были их соратниками во всех смыслах. Если бы у Олсона не было его кодекса чести, то не просто погибло бы больше людей, но и вся миссия на Сомали, скорее всего, стала бы еще более громким провалом. Но Олсон и его команда четко понимали, что нужно было сделать, и выполнили бы это в одиночку, если бы потребовалось.

НАДВИГАЕТСЯ БЕДА

У моей неудачи с командой в ПКК был один положительный момент: она заставила меня четко сформулировать мою личную миссию и снова стать храбрее. Нужно было рискнуть всем, чтобы настоять на своем. Когда отношения внутри моей семьи скатились в первобытный дележ добычи уровня первого плато, я отступил, чтобы подумать и решить, что я хочу сделать со своей жизнью после спецназа. Я уже говорил, что привлек к бизнесу инвестора, который помог расширить бизнес. Мы с ним обсудили варианты расширения, и он так верил в меня, что был готов вложить в проект двести тысяч долларов. К сожалению, когда он сделал свой первый взнос, я был вынужден сообщить, что по требованию моих родственников он не станет равноправным партнером в бизнесе.

Это его неприятно удивило. Осознание того, что у него нет гарантий, заставило его приостановить все дальнейшие инвестиции.

Ситуация стала еще более неопределенной, когда мои партнеры развернули свой план по захвату контроля над бизнесом через борьбу за акционеров.

Я вынужден был отстаивать свое мнение.

На кону стояла моя репутация в глазах этого инвестора и других друзей и членов семьи, которые меня поддержали. Я должен был сам вернуть им все их инвестиции. Мне казалось, что новый капитал для расширения бизнеса давал возможность сделать это. Но, чтобы двигаться вперед, нужно было исправить все, что пошло не так с партнерскими правами на землю и недвижимость. С этой мыслью я победил страх конфронтации и поступил так, как подсказывало мне сердце. Я выиграл в моральном аспекте этого боя, но немало и заплатил за это.

Хороший способ понять, что вы считаете правильным, а с чем никогда не будете мириться – это внимательно понаблюдать за своими действиями и за работой своей команды, когда вы оказываетесь на грани. Если вы понимаете, что перешли скрытую черту, то сможете сформулировать ранее нечеткие принципы того, как все должно быть с вашей точки зрения.

Под давлением ваши принципы показывают себя яснее всего. Вы знаете, что обязаны настоять на своем – и должны поступить храбро. В моем случае я организовал выкуп очень маленькой части собственных акций и активов большей части инвесторов ПКК – за исключением нового инвестора, которого мои партнеры не включили в список по неизвестным причинам. Я чувствовал, что это неправильно, но этот инвестор сам убедил меня согласиться на сделку и не беспокоиться о нем. Он был рад, что я сделал все возможное, чтобы защитить его интересы.

Так что я продал зятьям мою часть ПКК за копейки и уехал очень-очень далеко. Я уходил от моего первенца – первого удачного предприятия, которое теперь стоит десятки миллионов долларов. Но я должен был настоять на своем и понял, что сила характера и отсутствие сожалений важнее денег. И хотя моя репутация временно пострадала из-за всей той грязи, что на меня вылили бывшие партнеры, мой дух остался несломленным. Я был воодушевлен, потому что научился чувствовать сердцем и обрел храбрость, чтобы справляться с новыми чрезвычайными ситуациями в мире бизнеса. Этот эпичный провал показал мне, что строить эффективные команды в бизнесе будет сложнее, чем в спецназе.

СМЕЛО ИДТИ В НЕИЗВЕДАННЫЕ ЗЕМЛИ

В мае 2019 года меня пригласили выступить перед командой запуска ракет в SpaceX, основанной гениальным эксцентричным предпринимателем и энтузиастом космоса Илоном Маском.

Когда я думаю о SpaceX, то на ум сразу приходит храбрость. Илон и его группа – превосходная команда в полном смысле этого слова. Они храбрые, они знают, как справляться с турбулентностью, и развили у себя невероятный иммунитет к риску. Они упорно тренируются и тестируют свои гипотезы в приближенных к реальным условиям и готовы терпеть любые неудачи на своем пути к успеху.

SpaceX испытывает все, что они строят, на каждом этапе разработки. Однако на ранних стадиях их испытания проваливались в половине случаев. Они запускали ракету, и она взрывалась или падала – но команда Маска все равно считала это испытание успешным.

Компании побольше восприняли бы неудачи гораздо серьезнее, решили бы, что делают что-то не так и вернулись к стадии планирования. Но не SpaceX. Эта команда ожидает неудачи с самого начала. SpaceX знают, что им придется научиться делать все лучше и по-новому, чтобы хотя бы надеяться на успех своей миссии. Вызовы, с которыми они сталкиваются, настолько сложны, что это трудно себе вообразить, но сложность задачи только подзадоривает их. Они готовы взять на себя невероятный риск, бесконечно тренироваться и становиться лучше, стремительно проверяя гипотезы и терпя неудачи, пока не добьются успеха. Затем переходят к следующей цели. Они освоили военный метод для управления турбулентностью, называемый петлей НОРДа¹⁹.

НОРД – это метод по принятию решений в сложных ситуациях. Эта аббревиатура обозначает глаголы «наблюдать, ориентироваться, решать и действовать». Я подробно рассказывал об этой методике в моей книге «Школа лидерства от “морских котиков”».

SpaceX использует ее так: они проводят тест, а потом наблюдают и измеряют, что происходит во всех системах. Затем видят новую реальность, которую рисуют данные. После создают новые условия задачи, основываясь на этих данных. И наконец, принимают смелые решения. Им не нужен идеальный план, для выполнения которого требуются идеальные условия. Они повторяют процесс снова и снова. Если в системе или миссии возникает ошибка, наблюдают и подстраиваются под новые данные о том, что пошло не так, а потом создают новый набор решений, и снова действуют. Очищают горизонт, а потом снова повторяют. Петля НОРДа позволяет постоянно увеличивать вовлечение сотрудников в процессы и повышать навыки исполнителей. Обучение ускоряется, процент неудач снижается. Это выигрышная стратегия.

Значит ли это, что SpaceX полностью контролирует все риски? Конечно же, нет.

На самом деле петля НОРД позволяет работать с еще более высокими ставками, ведь команда Маска понимает, что мало контролирует уровень риска – в их власти только их реакция. До мая 2019 года они запускали в космос только спутники и ракеты, но теперь планируют послать туда пилота. Отправить человека в космос – это совершено новый уровень риска, который сильно нервирует инженеров и ученых. Их злобные волки начинают выть во весь голос. Но я знаю, что иммунитет к риску достаточно высок, чтобы отправить в космос реальных людей.

SpaceX стоят на своем и развивают мышление вокруг фразы «неудача – не вариант».

Многие неправильно понимают это выражение. Я считаю: речь о том, что нужно научиться принимать неудачи на пути к успеху. Если вас семь раз сбили с ног, а вы восемь раз поднялись, то вы точно стали сильнее. Из этого не следует, что вы не воспринимаете неудачи. И в SpaceX со мной согласны. Но это не значит, что у них нет негативных установок, которые могли бы саботировать решения их руководителя. Поэтому они твердо убеждены, что всем необходимо личностное и командное развитие. Для этого меня и пригласили выступить перед их командой.

Этим парням и девушкам с ракетами нужен такой же подход, как у специализированных пожарников, занимающихся тушением лесных пожаров: «Сегодня мы делаем то, что другие не станут, чтобы завтра сделать то, что другие не смогут».

Сейчас, когда я пишу эти слова, ни одно правительство и ни одна частная компания не могут отправить корабль с человеческим экипажем на другую планету, что уж говорить о колонизации других миров. Но это, однако, и есть миссия SpaceX – открыть человечеству путь в космос, переселить его на другие планеты, начиная с покорения Марса. Илон сказал, что он хочет умереть на Марсе, но не во время крушения корабля. К тому времени, когда эта книга увидит свет, ребята уже должны начать подготовку к их первому запуску человека в космос – и у них не будет пути назад. Они посвятили свои сердца достижению своей цели, потому что их стремления и видение изменят ход человеческой истории.

Я уже говорил, что меня попросили выступить перед членами команды, работавшей над запуском, потому что им было страшно, и они были готовы это признать. Они – всего лишь люди, а не бездушные роботы. Я должен был научить их ментальной стойкости и эмоциональному контролю, которым, как они знали, я обучал другие бизнес-команды. Астронавтам проще смело идти на миссию, чем инженерам – они в чем-то похожи на морских котиков в спецназе: с двадцати лет неустанно тренируются в невероятно реалистичных симуляциях, справляясь с чрезвычайными ситуациями. Это – их новое большое приключение, и все понимают, что стоит на кону, осознают последствия неудачи. Я бы смотрел на эту ситуацию так же.

Однако инженеров, которые развивают технологии, и команду запуска, отправляющую ракеты в космос, этому никто не обучал. Наступает определяющий момент, когда последствия неудачи могут поставить под угрозу жизни других людей и репутацию всей команды. Несмотря на то что самим им не угрожает гибель, они чувствуют почти такое же напряжение, как и сами астронавты. Как справиться с этим, будучи единой командой?

Мы поговорили о том, как научиться контролировать все, что находится в их зоне ответственности, и как тренировать разум и эмоции, чтобы справляться с новым вызовом, подобно тому, как это делают военные в спецназе. Я горжусь, что мне выпала возможность поработать с командой, добравшейся до пятого плато.

Первый принцип – это храбрость. Единственное, что может в одно мгновение пресечь смелые поступки на корню – это утрата доверия.

В следующей главе мы поговорим как раз об этом: как построить доверие.

ПОБЕДИ СВОЙ СТРАХ

Упражнение 2: ЧТО ВЫ ОТСТАИВАЕТЕ?

Выполните ту же самую дыхательную практику, что и в первом упражнении, чтобы очистить сознание и достучаться до своего сердца. Теперь подумайте и ответьте на следующие вопросы:

1. Что заставляет вас избегать рискованных ситуаций и неудач? (например, репутация, работа, желание сделать вид, что у вас все под контролем, физическая безопасность и т. д.)