Kitabı oku: «Construyendo talento», sayfa 5

Relación entre los distintos programas para el desarrollo del talento en el ámbito de las organizaciones

Como ya se expresara, la puesta en marcha de los distintos programas puede ser combinada; puede implementarse uno solo, varios o todos. Más allá de la decisión particular que cada empresa adopte al respecto, según sus circunstancias y posibilidades, es importante que conozca, en grandes lineamientos, la relación entre los distintos programas. Al inicio de este capítulo se ha comentado que los programas tienen distinto foco o propósito. Por esta misma razón, unos pueden transformarse en la “fuente o cantera” de otros. Si la razón última de una organización es contar con reemplazos cuando esto sea necesario –por ejemplo, cuando un ejecutivo decide dejar la organización o se jubila–, se debe tener en cuenta que para que esto sea posible, hay otros programas que sirven de apoyo.

Por esta razón en esta obra se han agrupado los programas en tres categorías:

• Sucesión y promociones, donde el principal objetivo es el resguardo del capital intelectual para asegurar la continuidad de la organización. Los programas sugeridos son:

– Planes de sucesión

– Diagramas de reemplazo

– Carrera gerencial y especialista

• Programas de desarrollo, donde el foco es, justamente, el desarrollo de las personas. Los programas sugeridos son:

– Planes de carrera

– Plan de jóvenes profesionales

– Personas clave

• Entrenamiento, donde el foco también es el desarrollo de personas, pero se actúa fundamentalmente sobre los jefes. Estos programas fortalecen la cultura organizacional. Los programas sugeridos son:

– Mentoring

– Entrenamiento experto

– Jefe entrenador

Si se desea expresar el resultado esperado por la totalidad de los programas, se podría resumir en la idea siguiente.

En el gráfico precedente, la idea expresada es que todo el accionar en su conjunto dará como resultado personas formadas, preparadas, “listas”, para ocupar otras posiciones cuando esto sea necesario.

Los programas con foco en desarrollo: Planes de carrera, Personas clave, Plan de jóvenes profesionales, Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador sólo serán de utilidad en la medida en que provean, cuando sea necesario, personas preparadas y “listas” para asumir nuevas responsabilidades. Continuando con el análisis del gráfico precedente, Carrera gerencial y especialista, desde otro plano, ofrece la misma idea. Las personas se desarrollan de acuerdo con una línea, ya sea gerencial o especialista.

El resultado de los diferentes programas o todos en su conjunto, según corresponda, será el resguardo del capital intelectual a través de preparar colaboradores en condiciones de asumir nuevos puestos, a fecha cierta en los Diagramas de reemplazo o frente a situaciones potenciales, en Planes de sucesión.

Las ideas expuestas se complementan en la tabla siguiente.

Entre las prácticas profesionales existen otros programas para el desarrollo de las personas dentro del ámbito de la organización; entre los más conocidos podemos mencionar:

• Rotación de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios –incluso puede ser de otras áreas–, con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. Un gerente comercial puede ser asignado a la fábrica o, inversamente, un jefe de producción pasar al área de ventas.

La rotación de puestos (job rotation) puede ser planeada o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por caso.

• Asignación a task forces. Traduciendo la expresión task forces como “grupos especiales o equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades según la descripción del puesto de la persona participante. Habitualmente se combina con el punto siguiente.

• Asignación a comités / nuevos proyectos. Se trata de la asignación de grupos de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse también de la asignación de una persona a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o en grupos de individuos.

• Asignación como asistente de posiciones de dirección. Se asigna a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. El objetivo es ocupar una posición staff ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propósito de entrenamiento.

• Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de trabajo con un propósito específico –por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular–. No serán tratados en esta obra dado que, si bien son eficaces, se aplican como complemento o en adición a los programas que se verán en las partes II, III y IV. En nuestra opinión, no constituyen programas en sí mismos sino que son herramientas de apoyo.

A modo de resumen

Presentamos en esta obra una serie de programas para el desarrollo de personas dentro de la organización y que cubren, en su conjunto, una serie de objetivos y propósitos diferentes. Cada organización deberá definir cuáles de ellos son los más adecuados y los que le permitirán alcanzar la estrategia propuesta.

No hemos hecho hasta aquí –ni lo haremos en los capítulos siguientes– un desarrollo teórico del tema; por el contrario, se han expuesto las buenas prácticas organizacionales, explicando programas que fueron puestos en práctica en muchas organizaciones y han probado ser eficaces.

De todas las buenas prácticas mencionadas tenemos experiencia concreta en el ámbito profesional.

Como ayuda al profesional que desee poner en práctica los programas aquí expuestos, profesor y/o alumno, sobre el final de la obra incluimos cuatro Anexos, que complementan los temas de este capítulo y otros que se verán más adelante.

Anexo I. Glosario

Como se dijera en la presentación de la obra, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de expresiones que, muchas veces, son usadas con diferente significado.

Para evitar malos entendidos y, al mismo tiempo, darle una mayor precisión a la metodología, se definieron una serie de términos con el propósito de darles un uso uniforme. Las definiciones correspondientes se exponen en este anexo.

Anexo II. Cómo tratan la temática sobre desarrollo de personas otros autores

En esta sección, a modo de estado del arte, se presentan los autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes.

Anexo III. Libros de Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas

Hemos tratado el tema de formación y desarrollo de personas en obras previas. En esta sección se explica el tratamiento de la temática en la obra de la autora.

Anexo IV. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las organizaciones

En esta sección se describen las herramientas diseñadas con el propósito de poner en práctica los diferentes puntos tratados en esta obra.

Síntesis del capítulo

• Las buenas prácticas de Recursos Humanos comienzan por la puesta en práctica de los subsistemas de rrhh: Análisis y descripción de puestos; Atracción, selección e incorporación de personas; Evaluación del desempeño; Remuneraciones y beneficios; Desarrollo y planes de sucesión; Formación.

• Las buenas prácticas señalan una serie de programas organizacionales para el desarrollo de personas que integran la organización, que se verán en esta obra.

• Las organizaciones de todo tamaño necesitan un modelo sistémico para el desarrollo de personas: Modelo para construir talento organizacional.

• Todos los diferentes programas y modelos en relación con las personas deben ser sistémicos. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia.

• En los programas de desarrollo, en las promociones y otras situaciones análogas, existe un error frecuente: si una persona es buena en su puesto de trabajo, se piensa que puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo de su jefe, etcétera. Esto puede ser así o no, no hay una regla fija al respecto.

• Para una correcta evaluación, se debe comparar la última medición de desempeño de la persona que se desea designar para otro puesto, con lo requerido por dicha posición, no con su puesto actual.

• Si una organización cuenta con miles de colaboradores será necesario contar con una plataforma informática para procesar toda la información, incluyendo la relacionada con los programas de desarrollo. Sin embargo, lo esencial es el contenido y lo accesorio es la tecnología, no a la inversa.

• Los programas relacionados tienen claros objetivos desde la perspectiva de la organización. Uno de ellos es preservar el capital intelectual; el otro –igualmente importante– es la retención de los mejores colaboradores.

• Desde la perspectiva de los colaboradores, permite el desarrollo y la realización personal.

• Los distintos programas que se verán en esta obra se relacionan entre sí. Unos abastecen de personas formadas a otros que las necesitan preparadas para ocupar puestos en un futuro, y otros diferentes potencian a los primeros y segundos.

• Este capítulo se complementa con un Glosario de términos (Anexo I), el estado del arte sobre la temática (en el Anexo II), una síntesis de cómo trata la autora estos temas en otras obras (Anexo III) y, por último, las herramientas de la Metodología Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas.

Para profesores

Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado:

• Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados.

• Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:

- Construyendo talento. CASOS

- Construyendo talento.. CLASES

Únicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio: www.xcompetencias.com, en la exclusiva Sala de profesores, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com.

Capítulo 2

Cómo medir y evaluar las capacidades

En este capítulo se tratarán los siguientes temas:

• Las capacidades deben medirse en relación con el puesto (actual o futuro, según corresponda)

• Herramientas más frecuentes utilizadas para la medición de capacidades (conocimientos y competencias)

• Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles

• Cómo medir capacidades cuando la organización ha definido un modelo de valores

• A modo de conclusión. Reflexión final sobre mediciones

Las capacidades deben medirse en relación con el puesto (actual o futuro, según corresponda)

La medición de las capacidades de las personas siempre es un desafío. Los subsistemas de Recursos Humanos, cuando están adecuadamente implementados, ofrecen una instancia de medición a través de la Evaluación de desempeño. En este capítulo se analizará la medición y evaluación de las capacidades bajo otros instrumentos que pueden aplicarse en circunstancias diversas. Por lo tanto, una organización podrá medir las capacidades de sus colaboradores a través de la Evaluación de desempeño, ya mencionada, o utilizando otras herramientas, que se describirán a continuación.

Antes de comenzar a ver los distintos temas relacionados, desde cómo hacer la medición hasta en referencia a qué –dado que sólo se puede medir con relación “a algo”–, creo importante recordar algunos conceptos relativos al término capacidad o capacidades.

Las personas, para desempeñar cualquier tipo de posición, gerencial o no, necesitan cubrir una serie de requisitos. Para ello ponen en juego sus capacidades, que pueden ser clasificadas en:

• Conocimientos, derivados de estudios formales o con otro origen.

• Competencias y valores. Los aspectos personales de cada uno pueden reunirse en un solo concepto, como competencias, o desdoblarse en dos, competencias y valores. Los tratamos de manera conjunta dado que los métodos para su medición son similares y difieren de los demás.

• Experiencia. Esta de algún modo provee tanto conocimientos como competencias, pero debe ser tratada por separado.

Como el lector puede apreciar, pueden existir zonas grises entre los distintos conceptos. En nuestra opinión, la clave es diferenciar los métodos para su medición o evaluación y los relativos a su desarrollo o aprendizaje. Para una mayor claridad daremos nuestras definiciones de los términos mencionados.

Definiciones

Capacidades. El término incluye conocimientos, competencias y experiencia.

Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.

Experiencia. Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva, etc.) que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la aplicación de los conocimientos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad.

Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas.

En el inicio del Capítulo 1, Desarrollo del talento dentro de la organización, se presentaron al lector los subsistemas de Recursos Humanos y se analizó la importancia de que estos se relacionen con la estrategia. ¿Cómo lograrlo? La estrategia debe reflejarse de algún modo en los descriptivos de puestos para que, de esta manera, cada persona sepa a ciencia cierta qué debe hacer y qué se espera de ella, en relación con el puesto de trabajo en el que se desempeña. Lo explicaremos con un ejemplo: si una empresa se ha planteado la calidad como parte de su estrategia, en cada descriptivo de puesto deberían definirse tanto las tareas como las responsabilidades que permitirían que todos trabajen de ese modo.

Este es el primer aspecto a considerar en la adecuación persona-puesto. Para que un colaborador pueda adecuar su accionar, sus conocimientos, experiencia y competencias a un determinado puesto de trabajo debe conocer qué se espera de él en esa posición, y la forma de comunicarlo es a través del documento ya mencionado: el descriptivo de puesto.

Por lo tanto, y como ya se comentara en el capítulo anterior, el primer subsistema a implantar, el punto de partida para los restantes, será el subsistema Análisis y descripción de puestos. Si la organización ya ha definido los puestos y la estructura de los mismos, siempre será una buena idea su revisión para asegurarse, primero, que están actualizados, y segundo –de máxima importancia–, que los descriptivos de puestos reflejan, además, la estrategia organizacional, tal como ya hemos explicado. Ambos propósitos deben ser cubiertos al mismo tiempo.

Una vez que esto se ha logrado –tanto la actualización de los descriptivos (si ya se contaba con información previa, en caso contrario será la preparación completa del documento) como el asegurarse de que las tareas de cada descriptivo de puesto contribuyan a alcanzar la estrategia– será posible poner en práctica los restantes subsistemas: Atracción, selección e incorporación, Desarrollo y planes de sucesión, Formación, Evaluación de desempeño, Remuneraciones y beneficios.

Los descriptivos de puestos brindan información completa sobre cada posición, incluyendo un breve relato sobre la finalidad del puesto y hasta un detalle de las tareas que deben llevarse a cabo. Por otro lado, los requisitos del puesto, expresados en conocimientos, experiencia y competencias.

Como ya se expresara y, además, quedó de manifiesto en el gráfico precedente, las responsabilidades, tareas y funciones del puesto son determinadas con vistas a que contribuyan a alcanzar la estrategia organizacional. Los requisitos plantean lo necesario para el puesto en materia de conocimientos y experiencia. En base a esta información se realiza la adecuación persona-puesto. Es decir, contemplando ambos elementos: conocimientos y experiencia. Una correcta adecuación persona-puesto será el punto de partida para la puesta en práctica de los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas y que se incluyen dentro del modelo para construir talento organizacional.

Para determinar la correcta adecuación persona-puesto se debe tomar en consideración los distintos elementos involucrados: conocimientos, experiencia, competencias. Si bien los conocimientos deben ser evaluados, no es tan frecuente que se utilice una herramienta específica como sucede con competencias. Cuando es necesario evaluar conocimientos se recurre a un experto y este decide cómo hacerlo, es decir, define el método que usará para llegar a un diagnóstico o informe.

Herramientas más frecuentes utilizadas para la medición de capacidades (conocimientos y competencias)

Para la medición de competencias y conocimientos las herramientas de utilización más frecuente son las que se describen a continuación.

Las que permiten una opinión combinada de conocimientos y competencias:

• La evaluación del desempeño (evaluación vertical). En ocasión de la evaluación anual (o con cualquier otra frecuencia) del desempeño –en nuestra metodología lo combinamos con la fijación de objetivos–, es altamente recomendable incluir una instancia de evaluación de competencias, con tres miradas: la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe, y la del jefe del jefe.

• Evaluación de 360°. A través de una consulta a distintos niveles de la organización –y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores– se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se incluye la propia opinión del individuo (autoevaluación), y la de sus superiores, pares y subordinados.

• Evaluación de 180°. Es una versión reducida de la anterior, que se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen de la evaluación o en organizaciones donde no existe un nivel superior (por ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A través de una consulta a distintos niveles de la organización –y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores– se aportan distintas miradas sobre el evaluado.

• Fichas de evaluación. Es un diseño de nuestra firma que permite medir tanto competencias como conocimientos, con un diseño particular en cada caso, que se explica en un punto por separado. Existe una versión más breve de este herramienta, que se denomina Ficha de evaluación reducida.

Para medir conocimientos:

• Evaluación por un experto. Se puede recurrir a un experto interno o externo para medir conocimientos. Para ello, este podrá aplicar uno o varios métodos; por ejemplo: examen por escrito, el planteamiento de un caso práctico para resolver, y/o una entrevista profunda donde se formulen preguntas de tipo técnico (a modo de examen oral).

Sólo miden competencias:

• Assessment Center Method (acm). Se trata de evaluaciones específicas para medir competencias, que se realizan en diferentes momentos, a fin de conocer el grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar Gestión por competencias o, en otros momentos de la administración del modelo, cuando se deseen evaluar competencias ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para la elección de personas a integrar planes de sucesión o de carrera.

• Entrevista por incidentes críticos (bei, sigla que corresponde a la expresión inglesa behavioral event interview). Se trata de un tipo especial de entrevista donde se exploran –como su nombre lo indica– los incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona, conjuntamente con sus competencias.