Kitabı oku: «Die Tesla-Methode»
MICHAËL VALENTIN
DIE
TESLA
METHODE
7 Prinzipien, die Ihr
Unternehmen fit für die
Zukunft machen
Die Originalausgabe erschien unter dem Titel
Le modèle Tesla. Du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk bei Dunod.
ISBN 978-2-100-80601-0
eISBN 978-3-864-70715-5
Copyright der Originalausgabe 2020:
Originally published in France as:
Le modèle Tesla. Du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk By Michaël Valentin
© Dunod, 2020 for the 2ed, Malakoff
All rights reserved.
Copyright der deutschen Ausgabe 2021:
© Börsenmedien AG, Kulmbach
Übersetzung: Petra Pyka
Gestaltung Cover: Johanna Wack
Gestaltung, Satz und Herstellung: Sabrina Slopek
Bildquelle Umschlag: Shutterstock
Gesamtherstellung: Daniela Freitag
Lektorat: Sebastian Politz
ISBN 978-3-86470-714-8
Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Postfach 1449 • 95305 Kulmbach
Tel: +49 9221 9051-0 • Fax: +49 9221 9051-4444
E-Mail: buecher@boersenmedien.de
www.plassen.de
www.facebook.com/plassenverlag
Online-Ressourcen zu diesem Buch stehen auf www.koganpage.com/Tesla zur Verfügung.
INHALT
Über den Autor
Dank
Vorwort
Einleitung
01Das dritte industrielle Zeitalter ist vorüber: So weit, so gut
Innovation und industrielle Revolution: Die unvermeidliche Beschleunigung
Das menschliche Gehirn und das Exponentialgesetz
Das Paradigma von der glücklichen Globalisierung
Der Toyotismus – ein Schicksalsmodell
Die Grenzen des Modells
02Das vierte Industriezeitalter: Echte Disruption oder falsche Revolution?
Vier neue Herausforderungen für die Industrie
Zweifler aus guten, aber falschen Gründen
Das vierte Industriezeitalter – verwaist durch mangelnde Disruption in der Organisation
Der Teslismus als potenzielles Organisationsmodell für das vierte Industriezeitalter
03Die sieben Prinzipien des Teslismus
Erstes Prinzip: Hyperproduktion
Zweites Prinzip: Kreuzintegration
Drittes Prinzip: Software-Hybridisierung
Viertes Prinzip: Zugkraft durch Tentakelstruktur
Fünftes Prinzip: Das Narrativ
Sechstes Prinzip: Start-up-Leadership
Siebtes Prinzip: Menschliches und maschinelles Lernen
04Das vierte Industriezeitalter im Aufwind
Die vierte industrielle Revolution ist schon da
Der Teslismus und seine drei konzentrischen Kreise: Das Modell eines Systems
Das 3-Kreise-Modell ist nicht Tesla-spezifisch
05Wie Sie die Tesla-Methode in Ihrer Organisation umsetzen können
Hyperproduktion mit VSM 4.0 diagnostizieren
Diagnose der Kreuzintegration mithilfe einer erweiterten Version der Porter-Kräfte
Software-Hybridisierung mit einer intelligenten Matrix diagnostizieren
Tentakeltraktion durch Geschäftssegmentierung diagnostizieren
Eine maßgeschneiderte Narrativ-Strategie entwickeln
Start-up-Leadership-Systeme und -Verhaltensweisen diagnostizieren
Die Diagnose menschlichen und maschinellen Lernens durch kompetenzzentrierte Beurteilung
Neue Wege finden, Ihr Unternehmen wie ein Start-up zu führen
Eine erweiterte Version Ihrer Industrieorganisation umsetzen
Die Realisierung einer neuen Arbeits- und Lernmethode
Fazit
Anhang
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
ÜBER DEN AUTOR
Michaël Valentin ist Associate Director bei dem auf Industrietransformation spezialisierten Beratungsunternehmen OPEO. Valentin verfügt über fundierte Erfahrung aus dem Betriebsmanagement im Automobilsektor und als Berater bei McKinsey & Company. Heute unterstützt er kleine bis mittelgroße Unternehmen (KMU) und große Konzerne auf dem Weg in die Industrie der Zukunft. Er genießt nicht nur breite Anerkennung als globaler Experte auf diesem Gebiet, sondern hat auch Bücher wie The Smart Way geschrieben, das verrät, wie die Industrie der Zukunft aus den Fabriken von heute Goldgruben machen kann.
DANK
Dieses Buch ist ein Gemeinschaftsprojekt, das nur durch die bereitwillige Zusammenarbeit einer großen Zahl von Personen, Kollegen, Unternehmenschefs, Beschäftigten und Partnern von Tesla möglich wurde. Ganz besonders bedanken möchte ich mich bei all jenen, die mir geholfen haben, das Projekt in Angriff zu nehmen und zum Abschluss zu bringen, von der Idee über die Analyse von Betriebsstudien bis hin zur Bearbeitung des Manuskripts.
Mein Dank gilt Charles Bouygues für seine Hilfe und Energie bei der Vereinbarung von Gesprächen im Silicon Valley. Besonderer Dank gebührt Renan Devillières, weil er mir unvergleichliche Einblicke in alle Aspekte der Software-Hybridisierung eröffnete, David Machenaud für seine generelle Unterstützung und Raphaël Haddad für seine Hilfe beim Aufbau des Buches.
Herzlichen Dank auch allen Personen und Unternehmen, die bereit waren, sich darin zu äußern und mir so viel über die fachlichen und menschlichen Gesichtspunkte des Themas nahegebracht haben.
Ich danke auch all jenen aus meinem Umfeld, die indirekt zu diesem Buch beigetragen haben, allen voran Frédéric Sandei, Philippe Grandjacques und Grégory Richa.
Ebenso bedanke ich mich bei Odile Ricour und Adélaïde Lechat für ihre Zuarbeit und bei Bidane Beitia, Laurène Laffargue, Soizic Audouin, Abir Bruneau, Denis Masse, Antoine Toupin, Robin Cellard, David Fernandez, Clément Niessen, Quentin Lallement, Hadi Mahihenni, Anass Khamlichi, Romain Pigé, Jean Baptiste Sieber und Sébastien Desbois für ihre konkrete Hilfestellung bei der Kontaktaufnahme mit Tesla und anderen „Leuchttürmen“ der Industrie der Zukunft.
Vielen Dank auch an Julie El Mokrani Tomassone, Esther Willer und Chloé Sebagh für ihre Unterstützung und Begeisterung beim Lektorat, für alle Verbesserungen und dafür, dass die Kommunikation nie abgerissen ist.
Abschließend möchte ich mich von ganzem Herzen bei Marie-Laure Cahier bedanken, ohne deren Zutun das Buch in dieser Form nicht vorliegen würde, bei Alan Sitkin und Susan Geraghty für ihre Hilfe bei der englischsprachigen Fassung, bei Ro’isin Singh für ihre sorgfältige Überarbeitung früherer Entwürfe und bei meiner Verlegerin Julia Swales für das in mich gesetzte Vertrauen.
VORWORT
Es waren meine jüngsten Beobachtungen zum Zustand der Industrie in den am höchsten entwickelten Ländern, zu ihren Organisationssystemen und dem technischen Fortschritt der vergangenen zehn Jahre sowie zu den aktuellen sozioökonomischen Veränderungen, die mich dazu animiert haben, dieses Buch zu schreiben. Angesichts der zunehmenden Digitalisierung und einer im Niedergang begriffenen Industrie halte ich das Geschäftsmodell und das Betriebs- und Managementsystem des Teslismus für eine mögliche Lösung. Wie und warum ich aber dazu kam, Die Tesla-Methode zu schreiben, erklärt sich meiner Ansicht nach am besten aus meinem persönlichen Kontext.
Nachdem ich 1995 die Schule mit guten Noten abgeschlossen hatte, war ich nicht sicher, was ich studieren sollte. Wäre es nach meiner Familie gegangen, hätte ich unbedingt Arzt oder Notar werden oder in die Politik gehen sollen. Es wäre alles infrage gekommen, nur nicht das produzierende Gewerbe. In einer französischen Kleinstadt schlossen sich gesellschaftlicher Erfolg und Fabrikarbeit schlichtweg aus. Mein Weg in den Industriesektor begann daher erst, als ich auf den Fluren des Gymnasiums, das ich gerade verlassen hatte, eine Freundin traf (ihr Name war Véronique). Mit solchen Noten könne ich unmöglich Medizin studieren, fand sie. Eine Ingenieurwissenschaft schien ihr eher geeignet. Und sie hatte recht. Schließlich hatte ich gleich in mehreren naturwissenschaftlichen Fächern bei den Prüfungen gut abgeschnitten, doch aufgrund meiner kultureller Voreingenommenheit nicht wirklich begriffen, welche akademischen Möglichkeiten sich dadurch boten. Nach ein paar mit Mitabiturienten durchfeierten Nächten begann ich mich nach einem Praktikumsplatz umzusehen. Bauingenieurwesen hatte es mir auf Anhieb angetan: Das schien mir doch eine ganz solide Sache zu sein – kein Wunder, schließlich war dabei ja auch Beton im Spiel.
Als ich es bis zum Vorarbeiter gebracht hatte, rief mich ein Freund an, der an der renommierten technischen Hochschule Ponts et Chaussées studierte. Sein Spezialgebiet war die Produktion, und er träumte davon, irgendwann eine Fabrik zu leiten. Ich ging ebenfalls dorthin, und einen Monat später stand ich in einer Michelin-Fabrik im irischen Ballymena. Dort infizierte ich mich mit dem Industriefieber. Jeden Tag rollen dort über 1.000 Reifen aus den mehr als drei Meter hohen Öfen. Für einen jungen Studenten wie mich war das ein eindrucksvoller Anblick. Nach den Reifen wollte ich wissen, wie Autos produziert werden. Ich war absolut fasziniert davon, wie so ein Metallblech aus dem Walzwerk kommt und sich in wenigen Stunden in eines der komplexesten Systeme verwandelt, die der Mensch je erfunden hat – ein Produkt, von dem weltweit an jedem Tag der Woche über 140.000 Stück erzeugt werden.
Diese Begeisterung führte mich weiter auf meinem Weg in die Industrie. Im Verlauf meiner Ausbildung wurde ich befördert und leitete ein Team von Wartungstechnikern. Da erkannte ich allmählich die Stärke dieses einträglichen Sektors. Viele betrachten die Industrie stereotyp als starr und öde, übersehen dabei aber, wie oft es eigentlich um den Faktor Mensch geht. Mein Team und ich, wir entwickelten uns rasch zu einer versierten schnellen Eingreiftruppe und taten alles, was in unserer Macht stand, um zu verhindern, dass die Fertigungsstraßen stillstanden. Unsere Lösungen setzten stets beim Teamwork an und bei den Herausforderungen, die damit einhergingen: Man musste aufmerksam zuhören, aber dennoch auch unbequeme Entscheidungen treffen können. Manchmal stützten sich diese auf einen Konsens, doch ganz einfach war das nie. Warum? Weil die Fertigung eine komplexe Angelegenheit ist, die viel Mut erfordert. Tentakelartige Logistikketten sind komplex. Produkte, die aus Zigtausenden von Komponenten bestehen – und in ebenso vielen Variationen vorkommen –, sind komplex. Der Betrieb von Organisationen im Zeitalter der glücklichen Globalisierung ist komplex. Und sogar einfache Herstellungsprozesse sind komplex. Doch wiederum gilt: Das Herzstück der Produktion oder Rohstoffverarbeitung sind die Menschen – auch wenn immer ein paar darunter sind, die krampfhaft versuchen, ihr Gesicht zu wahren, indem sie so tun, als hätten sie alles unter Kontrolle.
Natürlich gibt es neben all dieser Komplexität auch noch die schlichte Schönheit eines Umfelds, in dem die Arbeiter an den Maschinen Tag für Tag Hand in Hand mit Technikern, Ingenieuren und Forschern arbeiten. Das ist ein unglaubliches Abenteuer. Jeder Beteiligte hat seinen eigenen sozialen Hintergrund, doch sie alle wirken zusammen, um das System zu optimieren. Das ist sicherlich eine Herausforderung – aber hey, wirklich unglaublich spannend. Ein wahrhaft einzigartiges menschliches Abenteuer.
Als ich in die Beraterbranche wechselte, blieb mir diese Begeisterung unvermindert erhalten und verdrängte bald die Skepsis, mit der ich die Beraterwelt betrachtete. Als Unternehmensberater hatte ich die Möglichkeit, Hunderte von Fabriken zu besuchen, mit verschiedenen Teams zusammenzutreffen und mich in unzählige komplexe und aufregende Fragen zu vertiefen, und zwar in einer Vielzahl von Sektoren: Schwerindustrie, Mechanik, Chemie, Pharmaindustrie, Bioproduktion, Werkzeugmaschinen, Konsumgüter und sogar handwerkliche Unternehmen, die sich im Luxussektor halten konnten, obwohl der Markt von all den neuen Technologien überschwemmt wurde. Ich lernte, dass es so etwas wie „die Industrie“ gar nicht gab, sondern dass sie in Wirklichkeit viele Gesichter hatte.
Damit sind wir schon im Jahr 2008. Damals litt der Fertigungssektor unter schlechter Presse. 30 Jahre lang hatten die Fabriken in Frankreich eine „Fabless“-Strategie verfolgt, und viele betrachteten die Fertigung als eine Aktivität, deren Zeit abgelaufen war. Im Trend lag die Vorstellung, dass Dienstleistungen in den nächsten Jahren die Hauptrolle spielen würden. Die Eliten erkannten dies und richteten ihre Politik auf die Sektoren aus, die ihrer Ansicht nach zukunftsträchtig waren. Frankreich hatte damals einen mächtigen Trumpf im Ärmel. In den 1980er-Jahren lieferten sich die französische und die deutsche Automobilindustrie ein Kopf-an-Kopf-Rennen, bis die deutschen Hersteller eine Hegemonialstellung errangen und Japan oder auch China weltweit ebenfalls ein stärkeres Gewicht erlangten. 2008 waren die Würfel schon gefallen, und alles war anders. Meine früheren Klassenkameraden waren Finanzanalysten, Trader oder Internetspezialisten geworden. Das produzierende Gewerbe nahm kaum einer richtig ernst. Im Fernsehen wurde laufend über Fabrikschließungen berichtet. Im Wahlkampf sprachen die Politiker von „Rettungsplänen“ für die Produktion. Alle waren sich einig: Der Industriesektor war ernsthaft krank und vermutlich nicht zu retten.
Die Krise, die 2008 einsetzte, war für verschiedene Länder ein Weckruf. Nachdem Frankreich fast 30 Jahre lang versucht hatte, seine Produktion ins Ausland auszulagern, musste sich das Land der Frage stellen, wie seine Gesellschaft aussehen sollte. War es wirklich sinnvoll, Geräte, die von Franzosen verwendet wurden, oder Spielzeug für deren Kinder oder die Kleidung, die sie trugen, erst um die halbe Welt zu verschiffen, damit sie in einem französischen Einkaufswagen landen konnten?
Nach und nach etablierte sich ein neues Phänomen. Die Digitalisierung nahm verschiedene Sektoren im Sturm, und bald war nur noch von Big Data, maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz die Rede. Unternehmen, die 15 Jahre zuvor noch nicht existiert hatten, wiesen inzwischen einen Marktwert auf, der 50 Prozent des französischen Bruttoinlandsprodukts entsprach. 2018 stammten die zehn am höchsten bewerteten Unternehmen der Welt aus dem Technologiesektor – acht aus den Vereinigten Staaten und zwei aus China. Natürlich entfielen gleichzeitig nur 25 der global führenden 100 Firmen auf Europa. Der deutsche Riese Siemens, der größte Industriekonzern Europas, hielt sich mit Mühe auf Platz 62 der Liste.
Die Digitalisierung hatte stärkere wirtschaftliche und politische Folgewirkungen, als wir gedacht hatten. Trump, der Brexit, Salvini, die Gelbwestenbewegung – diese Phänomene sind der Ausdruck des auf mehr Souveränität ausgerichteten Volkswillens. Dahinter steckt jedoch ein weitaus stärkeres, strukturbedingtes Phänomen, das nur wenige beim Namen nennen: die Deindustrialisierung der benachteiligteren Regionen der Industrienationen. Ihre Bürger fühlen sich, als habe sie die galoppierende Globalisierung ihrer Freiheit beraubt. Die großen Ballungszentren, die sich lange Zeit als Partner ihrer umliegenden ländlichen Regionen geriert hatten, gingen nun eigene Wege. Globalisierung bedeutete, dass kleine Provinznester mit kostengünstigen Ländern konkurrieren mussten, was zur Schließung von Fabriken, zu Gewinneinbrüchen im Einzelhandel und zu steigender Arbeitslosigkeit führte. 1970 war das Département Vosges, aus dem ich stamme, Frankreichs führendes Industrierevier. 2017 hatte sich das Blatt gewendet. In der Region Île-de-France rund um Paris waren 57 Prozent aller Erwerbstätigen als Angestellte beschäftigt. In Vosges lag diese Zahl nur bei 15 Prozent. Das französische Moseltal war am Ende – wie so viele andere ähnliche Gegenden in Frankreich oder anderen Ländern mit einstmals stolzer Industrietradition. Doch wie können Frankreich oder ähnliche Industrienationen ihr Wirtschaftsmodell erhalten, wenn sich gleichzeitig ein Großteil der Bevölkerung abgehängt fühlt?
Hier setzt Die Tesla-Methode an. Dieses Buch soll zur Wiederbelebung der Industrie beitragen, indem es aufzeigt, wie Elon Musks Unternehmen Tesla Vorbild für die Verjüngung unseres Industriesektors sein kann – und welche Prinzipien diesem notwendigen Wandel zugrunde liegen. Die Tesla-Methode verkörpert eine einzigartige Chance – als Bestandteil dessen, was verschiedene Stimmen als Industrie der Zukunft oder Industrie 4.0 oder auch als intelligente Fertigung bezeichnen.
Worauf das alles hinausläuft? Ganz einfach: Man nimmt zwei Bedrohungen – die zunehmende Digitalisierung und die zerfallende Industrie – und verwandelt sie in eine fantastische Chance.
Die Technologie explodiert förmlich, und es liegt an uns, das zu unserem größtmöglichen Vorteil zu nutzen. In den meisten Industrienationen sind alle Voraussetzungen für den Erfolg gegeben – ganz gleich, ob sie sich wie „Start-up-Nationen“ verhalten oder nicht. Durch die Kreuzung von Industrie mit Technologie – also Software, künstlicher Intelligenz et cetera –, aber auch, indem sie auf die Kompetenzen von Betriebswirten und herausragenden Ingenieuren setzen, können Frankreich und andere Länder ihre Industrie in die nächste Phase – die der Plattformbildung – überführen, da bin ich sicher. Die Anforderungen sind allerdings immens. In Frankreich halten 75 Prozent aller Führungskräfte aus der Industrie einer aktuellen PwC-Umfrage zufolge Industrie 4.0 derzeit für das wichtigste Thema. Doch 80 Prozent wissen noch nicht, wie sie damit umgehen sollen. Ihnen mangelt es an Sachverstand, an Erfahrung und manchmal auch an Vision. Die Fertigung ist in Frankreich für Technologie mehr oder weniger Neuland. Dabei ist sie der Sektor, der in der Vergangenheit von der Wissenschaft am meisten profitiert hat und auf den 80 Prozent der gesamten Forschung und Entwicklung entfallen.
Kompetenzen, bewährte Praktiken, eine Vision – all das lässt sich den vom Tech-Sektor entliehenen Praktiken und Ideen entnehmen, die Tesla und viele andere in diesem Buch beschriebene Unternehmen in ihren Organisationssystemen erfolgreich eingesetzt haben.
Ich glaube, die Tesla-Methode kann der Industrie aus der Bredouille helfen. Sie kann aber noch viel mehr. Durch Wiederbelebung der Industrie in den vielen Ländern, in denen sie zusammenbricht, geben wir unseren Volkswirtschaften und Bruttoinlandsprodukten natürlich die dringend benötigten Impulse – und tragen gleichzeitig zur Lösung ökologischer Probleme bei: durch Verlagerung betrieblicher Aktivitäten ins nahe gelegene Ausland und kürzere Entfernungen. Ganz zu schweigen von den zusätzlichen Vorteilen, die im Abbau gesellschaftlicher Spannungen durch Wiederanbindung bisher vernachlässigter Zonen an die großen Ballungszentren bestehen. Wir können uns ein erneuertes sozioökonomisches System zurückerobern, in dem wir wieder eine Vertrauensbeziehung zwischen den Eliten und den Menschen aufbauen.
Im Rahmen meiner Beratertätigkeit habe ich eine große Zahl von Fabriken besucht und mit vielen Spitzenmanagern gesprochen. Mit meiner Hilfe entwickeln sie Ideen, die das künftige Wachstum ihrer Unternehmen beschleunigen können. Manchmal sind diese Ideen Teil ihres Kerngeschäfts, manchmal greifen sie auf andere Tätigkeitsbereiche über. In beiden Fällen fehlen den Führungskräften meist die Zeit und die Methodik, daran anzuknüpfen. Ich hoffe, Die Tesla-Methode wird dazu beitragen, die Informations- und Prozesslücken zu füllen, vor denen solche Manager stehen, und dabei jedem Leser Einblick in die Industrie von morgen geben.
EINLEITUNG
Seit mehreren Jahren schwappt nun schon eine gewaltige Welle des Wandels über die Welt der Fabriken. Industrielle und digitale Aktivitäten sind nach und nach verschmolzen und haben ein neues Paradigma hervorgebracht, in dem sich Dienstleistungen und Produkte mischen und miteinander verflechten, um den neuen Nachfragemerkmalen des 21. Jahrhunderts Rechnung zu tragen. Unter dem Einfluss von Smartphones und anderen neuen neuronalen Anhängseln hat sich der moderne Verbraucher in einen hypervernetzten User verwandelt, dessen Nachfrage auf der Suche nach mehr Spontaneität, Anwenderfreundlichkeit, Individualität, Zusammenarbeit, Gemeinschaft und Verantwortungsbewusstsein sich immer mehr auf die immaterielle Welt ausrichtet.
Die aus der digitalen Sphäre importierten Ansprüche stellen die Welt der Industrie (und die gesamte Wirtschaft) vor große Herausforderungen. Angefangen hat das alles mit dem beschleunigten technischen Fortschritt, der das erforderliche Kompetenzniveau in allen Industriesektoren hochschraubte. Dann kam das Phänomen der sogenannten Disruption, im Zuge deren neue Akteure erhebliche Marktanteile für sich beanspruchten, indem sie mit Geschäftsmodellen antraten, die so ganz anders waren als alles Bisherige. Das wiederum führte zu einer Hyperkonzentration von Werten, Talenten und Ressourcen, was sich in mehr Chancen für manche Parteien niederschlug, aber – umgekehrt – auch in der Notwendigkeit, in Bezug auf die mit wachsenden gesellschaftlichen, geografischen und ökologischen Spannungen verbundenen Risiken wachsamer denn je zu sein. In technischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Hinsicht waren die Veränderungen gewaltig, was manche Beobachter veranlasste, eine vierte industrielle Revolution zu postulieren. Es stellt sich jedoch die Frage, warum einem Tätigkeitsbereich so viel Aufmerksamkeit zukam – der Industrie nämlich, der heute lediglich 16 Prozent des globalen Bruttoinlandsprodukts zuzurechnen sind, mit stetig fallender Tendenz in den meisten Ländern des Globalen Nordens. Die Antwort: Die fraglichen 16 Prozent wirken sich unverhältnismäßig stark auf die übrige Wirtschaft aus, da die Industrie weltweit für 70 Prozent aller Exporte verantwortlich zeichnet und für 77 Prozent der gesamten Forschung und Entwicklung (Abbildung 0.1). Die führenden Industrieländer der Welt sind sich dieser neuen Herausforderungen bewusst und haben progressiv nationale Strategien entwickelt, die sich auf Investition, Innovation, Aus- und Weiterbildung und die Strukturierung der strategischen Tätigkeitszweige konzentrieren. Deutschland stieß den Prozess 2011 mit seinem Plan „Industrie 4.0“ an, der allenthalben eine explosive Wirkung hatte und andere führende Nationen überzeugte, dass es an der Zeit war, nachzuziehen.
Abbildung 0.1Beitrag der Fertigung zu Export, Innovation, Produktivität und Beschäftigung
Quelle: OPEO, gestützt auf Daten von McKinsey (2012)
Für Deutschland als führenden Industriestaat Europas steht viel auf dem Spiel. Das Land begrüßt die Umstellung auf die Digitaltechnologie als Möglichkeit, seine Stellung in einem Sektor zu wahren, in dem der Wettbewerb ausgesprochen hart sein kann. Die 2011 auf der Hannover Messe vorgestellten neuen Maßnahmen werden weithin für ihre Zukunftsorientierung gelobt. Die Strategie verfolgte drei Ziele: die Entwicklung eines Angebots an produktionsbezogener Digitaltechnik und entsprechenden Dienstleistungen, die fortlaufende Digitalisierung des Industriesektors und die Ausweitung durch den Einbezug von Smart Services (La Fabrique de l’industrie, 2017). Die Besonderheit dieser transversalen Strategie lag darin, dass sie versuchte, einen Technologiezweig zu schaffen, der in der Lage war, mehrere verschiedene Produktionssysteme untereinander zu verknüpfen.
Dann kamen die Vereinigten Staaten mit ihrem „National Network for Manufacturing Innovation“ von 2013, gefolgt von Japan mit „Connected Industries“, Südkorea mit der „Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy“, China mit „Made in China 2025“, Frankreich mit „L’Industrie du futur“ und schließlich Ende 2016 Italien mit dem „Calenda“-Plan. Interessanterweise haben die „Industrie der Zukunft“-Programme vieler Länder die gleichen Hebel in Bewegung gesetzt. Die meisten, wenn nicht gar alle, heben darauf ab: 1) ihr eigenes technisches Angebot zu entwickeln, 2) die Kompetenzen der Beschäftigten anzupassen oder auszubauen und 3) die Industrie gleichzeitig zu modernisieren und aufzurüsten (Abbildung 0.2).
Abbildung 0.2Politische Hauptthemen der „Industrie der Zukunft“
Quelle: La Fabrique de l‘industrie (2016)
Für länderspezifische Eigenheiten liefert Japan ein gutes Ausgangsbeispiel. Das Land führte im März 2017 eine neue Industriestrategie ein, die mit „Connected Industries“ überschrieben ist. Hauptziel war die weitere Digitalisierung der japanischen Industrie. Ausgehend von der Prämisse, dass dem Sektor ein ernsthaftes Kontraktionsrisiko drohte, förderte die Initiative den verbreiteten Einsatz von Daten, um die nationale Produktivität zu steigern. Im Anschluss entschied sich Japan für eine Reihe ehrgeiziger Ziele, darunter die Einrichtung 50 kleiner Fabriken bis spätestens 2020, deren Betrieb sich vor allem auf vernetzte Objekte bezog.
In China setzte Premierminister Li Keqiang mit dem 10-Jahres-Plan „Made in China 2025“ eine ganz ähnliche Dynamik in Gang. Das Land, das aufgrund seiner enormen Produktionsleistung lange als das Fertigungszentrum der Welt galt, plant inzwischen, das Image seiner Industrie zu verbessern und stützt sich dabei auf Forschung und Entwicklung, neue Technologie und eine Reorganisation seines Fertigungssektors. Das ist ein Musterbeispiel für eine Politik, die auf die Modernisierung der Industrie speziell unter dem Aufwertungsaspekt abzielt.
Derselbe Gedanke trieb die südkoreanische Regierung dazu, im Juli 2014 die Initiative „Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy“ zu starten. Wie Japan will auch Südkorea mehr intelligente Fabriken bauen. Dazu gehört vor allem die Entwicklung der Hightech-Industrie mit entsprechenden Investitionen, um bis dahin unbekannte Produkte ins Land zu holen, unter anderem für die Medizin der Zukunft und für intelligente Bekleidung.
In den Vereinigten Staaten und dem Vereinigten Königreich ist die Motivation etwas anders gelagert. Hier geht der Grundgedanke dahin, nicht die öffentlichen Investitionen in bestehende Unternehmen zu erhöhen, sondern bestimmten Technologien wie dem 3D-Druck gewidmete Forschungszentren aufzubauen. Ein Merkmal dieser gewählten Strategie ist die Zunahme von Partnerschaften zwischen Fabriken und Universitäten. Das ist auch das erklärte Ziel der US-amerikanischen Initiative „National Network for Manufacturing Innovation“ – nämlich die Errichtung eines Netzwerks öffentlich-privater Partnerschaften unter Einbezug von Industrie, Universitäten und staatlichen Stellen, um dafür Sorge zu tragen, dass in diesem Bereich in die gleiche Richtung gedacht wird. Inzwischen gehören dem Netzwerk 14 Parteien an, und es hat einen maßgeblichen Beitrag zur Entwicklung neuer Industrietechnologie im Land geleistet. Das vielsagendste Beispiel ist das 2015 von Barack Obama ins Leben gerufene Digital Manufacturing and Design Innovation Institute (DMDII). Dank der kräftigen Unterstützung, die das Institut vom Verteidigungsministerium erhält, ist es eines der ausgereiftesten Organe auf diesem Gebiet und hat bisher insgesamt knapp 90 Millionen US-Dollar in mehr als 60 Forschungsprojekte zur Digitalisierung der Industrie investiert.
Frankreich bildet in diesem Trend keine Ausnahme, was an der Regenerierung seines Industriesektors in den letzten Jahren abzulesen ist. Ein Indiz dafür ist unter anderem der neue Plan von Premierminister Edouard Philippe mit dem Titel „Territoires d’industrie“, den er am 22. November 2018 dem nationalen Industrieverband vorstellte. Die Initiative ermittelte 124 Bereiche mit hohem industriellen Potenzial, die allesamt vom besonderen Engagement und der individuellen Unterstützung durch den französischen Staat profitieren sollen. Bei Ausgaben in Höhe von 1,36 Milliarden Euro genießen diese Standorte Priorität, wobei die öffentliche Politik vier Bereiche ausgemacht hat, in denen besonderer Bedarf besteht: Anwerbung neuer Mitarbeiter, Einwerbung weiterer Investitionen, weitere Innovation und vereinfachte Verwaltungsverfahren. Die gemäß dieser vier Prioritäten umgesetzten Maßnahmen sollten den Herausforderungen Rechnung tragen, die Teil dieses neuen Umfelds sind. Mit diesem Ansatz liegt der französischen Industriepolitik eine ganz neue Dynamik zugrunde. Das Land ist auf seinem Dezentralisierungskurs in ein neues Stadium eingetreten: Die politische Richtung wird von Regionalbehörden vorgegeben, die in größerer Nähe zu den Akteuren in vorderster Front agieren.
Diese verschiedenen Beispiele für eine öffentliche Politik, die der Entwicklung der Industrie der Zukunft Vorschub leistet, zeigt, dass wir heute im Grunde eine Steigerung des globalen Bewusstseins für die Umstellung auf eine vierte industrielle Revolution erleben. Alle vier Teile der Welt verzeichnen eine verstärkte Digitalisierung. Eine PwC-Studie von 2016 schätzt den weiteren Anstieg für die nächsten fünf Jahre auf 42 Prozent in Nord- und Südamerika, 34 Prozent in Asien und 41 Prozent in Afrika (PwC, 2016).
Doch ungeachtet all dieser Initiativen klafft weiterhin eine Lücke zwischen der Energie, die in der Industrie tätige Akteure des öffentlichen oder privaten Sektors investieren, und den messbaren Ergebnissen ihrer Bemühungen. Laut der aktuellen Studie „Industry 4.0: Global Digital Operation Survey 2018“ sind nur zehn Prozent aller Unternehmen weltweit als Spitzenreiter in Sachen Industrie 4.0 zu erachten. Zwei Drittel haben mit der Digitalisierung noch gar nicht begonnen. Bei den digitalen Champions haben prozentual gesehen Länder aus der Region Asien-Pazifik die Nase vorn, gefolgt von Nord- und Südamerika (elf Prozent). Erst dann kommen Europa, der Nahe Osten und Afrika, wo nur fünf Prozent aller Unternehmen dieser Kategorie zuzurechnen sind (PwC, 2018).
Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive war der Aufschwung beim industriellen Bruttoinlandsprodukt und bei der Beschäftigung minimal. Aus mikroökonomischer Sicht bestehen Zweifel, ob sich die Unternehmen angesichts des heutigen Tempos aller sonstigen Entwicklungen schnell genug verändern. Die PwC-Umfrage unter 1.293 Chief Executive Officers (CEOs) aus 87 Ländern, die 2018 im Auftrag des Weltwirtschaftsforums durchgeführt wurde, ergab: Die Geschwindigkeit des technischen Wandels und die potenziellen Probleme, denen sie beim Zugriff auf die überlebensnotwendigen Kompetenzen gegenüberstehen, bereiten 76 Prozent aller Befragten Sorgen. Ganze 32 Prozent sind überzeugt, dass in ihrem Sektor letztlich ein Umbruch bevorsteht. Das verändert die Diskussionsgrundlagen. Die neue Frage lautet, wie sich die negativen Begleiterscheinungen des Trends vermeiden lassen, wenn die Gesamtbewegung Fahrt aufnimmt. Für den wahrgenommenen Unterschied zwischen dem Tempo des Fortschritts und der Geschwindigkeit, mit der sich Unternehmen darauf einstellen, gibt es mindestens drei Erklärungen.
Erstens widerspricht exponentielles Denken der menschlichen Natur. Die meisten Naturgesetze, die unser tägliches Leben regeln, sind ihrem Wesen nach linear. Unser Gehirn hat sich über Tausende von Jahren bestimmte Denkweisen antrainiert. Schon einem Einzelnen fällt es schwer, das Phänomen des exponentiellen technischen Fortschritts zu begreifen. Ist ein ganzes Unternehmen betroffen, ist die Herausforderung ungleich größer.
Zweitens ist es bisher nur sehr wenigen Unternehmen gelungen, eine Transformationsmethode zu definieren, die es ihnen ermöglicht, aus der alten in die neue Welt überzuwechseln. Dabei sind die meisten bisher erfolgten Veränderungen so grundlegend, dass es unmöglich wäre, eine Reaktion darauf zu improvisieren. Nur in eine Technologie zu investieren reicht nicht aus, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen daraus auch Nutzen zieht. Dieses Dilemma lag The Smart Way (Valentin, 2017) zugrunde, das die Geschichte eines Unternehmers erzählt, der seine Firma auf die Industrie der Zukunft einstellen wollte.
Die dritte Erklärung hebt auf das Fehlen eines Zielmodells ab, wodurch Unsicherheit darüber entsteht, welche Strategie gewählt werden sollte – und demzufolge, welches Betriebs- oder Managementsystem (und letztlich, welche Organisation) empfehlenswert ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass all diese Fragen vor dem Hintergrund dreier weiterer Debatten gestellt werden – nämlich darüber, wie in einer Welt, die sich ständig verändert und in der das Konzept von einem Sektor als solches nicht mehr sinnvoll erscheint, Wachstumstreiber erkennbar sind, wie sich Disruption vermeiden lässt und wie man fähige Mitarbeiter anzieht und bindet.
Um die Transformation ihrer Branchen sicherzustellen, brauchen Unternehmen neue Kompetenzen. Nur 27 Prozent aller Arbeitgeber glauben, dass ihre Belegschaft richtig ausgebildet ist, um all diese Veränderungen zu bewältigen. Fähige Mitarbeiter sind daher ein ganz wesentlicher Aspekt der digitalen Transformation. Das erklärt, warum weltweit neue Studiengänge entstehen, die auf diese neuen Bedürfnisse ausgerichtet sind. In den Vereinigten Staaten ist das beispielsweise die „Digital Initiative“ der Harvard University, ein auf digitale Transformation orientiertes Programm, das unter anderem das Studium der Industrien der Zukunft beinhaltet. In Saclay bei Paris hat die Boston Consulting Group ein „Operational Innovation Centre“ eingerichtet – im Grunde eine Version einer Fabrik 4.0, in der Studenten aus erster Hand die Arbeitsrealität erfahren und sich mit konkreten Anwendungen und Fällen vertraut machen können, die den Betrieb digitalisierter Fabriken betreffen. Von solchen Zentren soll es in Frankreich in den nächsten Jahren landesweit noch weitere geben. Sie bilden den Unterbau der neuen industriellen Revolution. Und auch die führenden technischen Hochschulen des Landes wie die Arts et Métiers, Paris Tech oder Centrale Paris bieten inzwischen allesamt Studiengänge für die Industrie der Zukunft.
Im Großen und Ganzen versuchen Länder in aller Welt, Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Unternehmen bei der Umsetzung von Strukturen unterstützen, mit denen sie Innovationen fördern können. Dadurch entsteht allmählich ein ganzes Ökosystem.
Den drei bisherigen industriellen Revolutionen der Wirtschaftsgeschichte lagen jeweils drei Treiber zugrunde: disruptiver technischer Fortschritt, neue gesellschaftliche Bedürfnisse und ein Organisationsmodell, das sich an den neuen Kontext anpasste, um dafür zu sorgen, dass der technische Fortschritt auch zu messbarer wirtschaftlicher Entwicklung führte. Beispielhaft dafür ist der Fordismus als offensichtlicher Bezugspunkt der zweiten industriellen Revolution – wenn auch nur wegen der gewaltigen Produktivitätssteigerungen, die er hervorbrachte. Das Leitmodell der dritten industriellen Revolution war der Toyotismus, der eine beeindruckende Verkürzung der Reaktionszeiten bewirkte. Die vierte industrielle Revolution dagegen hat vorerst noch kein solches „Leuchtturm“-System vorzuweisen. Zweifellos tun sich im Sektor der digitalen „Pure Player“ erwartungsgemäß viele Unternehmen wie die des GAFA-Quartetts (Google, Apple, Facebook und Amazon) hervor, die sich als Zielmodelle anbieten könnten. Doch in den Sektoren Industrie und Fertigung herrscht der Eindruck, dass kein Einzelakteur in seiner Vergleichsgruppe so viel Anerkennung genießt, dass sein System als universeller Treiber des Wandels anzusehen ist. Folglich stellt sich die Frage, welches Modell im vierten Industriezeitalter die Rolle übernimmt, die einst Toyota spielte.
Dieses Buch vertritt die Auffassung, dass die vierte industrielle Revolution fraglos bereits in vollem Gang ist und nur eines der neuen Systeme alle Voraussetzungen erfüllt, um davon uneingeschränkt zu profitieren. Dieses System, das die Umstellung der Industrie vom dritten Industriezeitalter auf einen digital-industriellen Hybridsektor vorantreiben wird, ist dem Gehirn von Elon Musk entsprungen, dem ebenso charismatischen wie umstrittenen Chef von Tesla, San Franciscos berühmtem (und weithin gehyptem) Kultunternehmen. Tesla trägt das Erbgut in sich, das diese neue Welt hervorbringen kann. Das Unternehmen wurde in eine digitale Wiege und Kultur hineingeboren und durch und durch von der kapitalistischen Struktur geprägt, die für Technologie-Start-ups unabdingbar ist. Bei der Marktkapitalisierung kann Tesla bereits mit Ford, Renault und GM mithalten und entwickelt sich stetig zum führenden Hersteller in der symbolträchtigen Automobilbranche – und das in einem Land, in dem diese Branche seit Anfang des 20. Jahrhunderts schon nichts wirklich Neues mehr gesehen hat. Dass das mit dem vierten Industriezeitalter assoziierte Modell von einem neuen Akteur stammen konnte, der in der digitalen Kultur und in der Industriekultur gleichermaßen zu Hause ist, ist allerdings keine Überraschung.
Über diese Beobachtung auf Makroebene hinaus liefert das vorliegende Buch eine detailgenaue Darstellung des Teslismus-Modells – hier interpretiert als Nachfolger des Toyotismus. Ziel ist dabei, zu beleuchten, wie es auf die Herausforderungen des vierten Industriezeitalters reagiert. Sieben Grundprinzipien lassen sich daraufhin abklopfen.
Kein System ist vollkommen – nicht einmal das von Elon Musk entwickelte, das Kritikern diverse Ansatzpunkte bietet. Ganz zu schweigen davon, dass es reduktionistisch wäre, den Teslismus auf Tesla zu beschränken. Das hat sogar Musk selbst über die Rolle gesagt, die sein Unternehmen in der Gesellschaft spielt: dass nämlich Tesla, auch wenn es an und für sich unbedeutend ist, genügend Einfluss ausübt, um die übrigen Autobauer in aller Welt dazu zu animieren, massiv in Elektrofahrzeuge zu investieren (Fabernovel, 2018).
Daher ist es nicht etwa Zweck dieses Buches, für die Marke als solche zu werben. Vielmehr soll es den Leser dazu bringen, aus der Distanz über die mit dem Tesla-Modell assoziierten Grundsätze nachzudenken. Immerhin könnten diese für die Organisationen der Zukunft Orientierungshilfe bieten, indem sie sie für künftige Entwicklungen fit machen. Diese Überlegung liegt der Entscheidung zugrunde, jeden der in diesem Buch erörterten Grundsätze mit Kommentaren aus anderen führenden Industrieunternehmen zu untermauern – allerdings nicht ohne weitere Aspekte anzuführen, über die sich jeder Leser seine eigenen Gedanken machen kann, wenn er das Tesla-Modell an seinen jeweiligen Kontext anpasst.
KAPITEL
1
DAS DRITTE INDUSTRIELLE ZEITALTER IST VORÜBER: SO WEIT, SO GUT
ZUSAMMENFASSUNG
Jede industrielle Revolution zeichnete sich bisher durch eine exponentielle Beschleunigung des technischen Fortschritts aus. Wie schon die Legende von König Balhait veranschaulicht, übersteigt exponentieller Fortschritt den menschlichen Verstand. Das erklärt, warum die aktuellen Veränderungen so beunruhigend wirken können.
Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg war durch eine Globalisierungsphase geprägt, die sich durch die globale Streuung der Lieferketten, die Auslagerung der Produktion ins Ausland und einen Glauben an möglichst große Konzerne auszeichnete – und das alles in einem Kontext, der sich durch die Liberalisierung der Finanzmärkte definierte.
Gegen Ende des dritten Industriezeitalters entwickelte sich der Toyotismus – eine Reaktion auf die veränderten Bedürfnisse von Verbrauchern, Aktionären und Beschäftigten. Inzwischen stößt dieses Modell an seine Grenzen. Neue Imperative wie Anpassungsfähigkeit, Reaktionsfähigkeit, Individualisierung und sinnvolle Arbeit sind entstanden, getragen vom Aufkommen digitaler Technologien, die in der Lage sind, Geschäftsmodelle, die Wettbewerbslandschaft, Verbrauchergewohnheiten und die Erwartungen der Beschäftigten grundlegend zu verändern. Die Welt der physischen Objekte muss sich auf ein Universum voller Informationen und Datenströme einstellen.
Noch vor nicht allzu langer Zeit war „glückliche Globalisierung“ ein Schlagwort in den Unternehmen. Die Transportmöglichkeiten und -volumina explodierten und es entstanden globalisierte Lieferketten und Produktionsanlagen (bedingt durch territoriale Arbitrage, die ihrerseits durch die Arbeitskosten diktiert wurde). Folglich hatten die Unternehmen in einem von der Liberalisierung des Handels und der Finanzmärkte geprägten Kontext Anreize, zu expandieren, um Skalenvorteile zu erzielen. Der Toyotismus, der später auch als Lean Manufacturing oder schlanke Produktion bezeichnet werden sollte, schien als Organisationsmodell besonders gut in diese Ära zu passen, da er Qualitätssteigerungen, kürzere Produktionszeiten und geringere Lagerbestände ermöglichte, was Unternehmen beim Betriebskapital Erleichterungen verschaffte. Doch von vielen unbemerkt wirkte das digitale Zeitalter bereits destabilisierend auf dieses Modell. Die Betriebsweise etablierter Industrieunternehmen wurde durch eine Fülle von Faktoren infrage gestellt, darunter die wachsende Nachfrage nach Unmittelbarkeit, Transparenz und Sinn, die exponentielle Beschleunigung der technischen Entwicklung (die bewährte Kompetenzplattformen auf den Kopf stellte) und der Auftritt neuer Konkurrenten aus dem digitalen Universum.
Innovation und industrielle Revolution: Die unvermeidliche Beschleunigung
Der Homo erectus erschien erstmals vor einer Million Jahren auf der Bildfläche. Damals richtete sich der Mensch auf und lernte, seine Arme immer geschickter zu benutzen und sich von anderen Tieren zu unterscheiden. 900.000 Jahre später trat der Homo sapiens auf und begann erstmals, Werkstoffe umzuformen, was in der ersten Verwendung von Werkzeugen gipfelte. Wieder 90.000 Jahre später begann die Menschheit, Vieh zu züchten und Ackerbau zu betreiben. Noch 9.000 Jahre später war es die Druckerpresse, die die Kommunikation zwischen den Menschen für immer veränderte (und sogar Brücken zwischen Generationen schlug). Weitere 700 Jahre später erfand James Watt die Dampfmaschine im Zuge einer Entwicklung, die bald als erste industrielle Revolution bezeichnet werden sollte, aber im Grunde den Anfang eines gewissen beschleunigten Fortschritts darstellte, den die Menschen tatsächlich wahrnehmen konnten.
Im Anschluss häuften sich große Durchbrüche in der Wissenschaft so dermaßen, dass nachfolgende Generationen eine Welt erlebten, die sich durch laufende Neuerungen infolge technischer Fortschritte auszeichnete und bewirkte, dass jede neue Generation ganz anders lebte als die ihrer Eltern (oder auch die ihrer Kinder oder Enkel). Der Begriff „Disruption“ bietet sich an, um die folgenden drei maßgeblichen Zeitalter zu beschreiben, die alle durch eine bestimmte Entwicklung charakterisiert wurden. Diese ging über einfache technische Veränderungen hinaus und brachte ganz neue Arbeitsmethoden und eine systematische Reaktion auf bestimmte, in der Gesellschaft entstehende, neue wirtschaftliche und soziale Bedürfnisse hervor. Bei der ersten industriellen Revolution vollzog sich diese Entwicklung im späten 18. Jahrhundert. Damals ging es vor allem darum, die Nachfrage nach Infrastruktur zu befriedigen, also Gebäude zu errichten und den Personen- und Güterverkehr auszubauen. Die Dampfmaschine sollte eine Mechanisierung von Aufgaben ermöglichen, die wiederum zu neuen Arbeitsmethoden führte. Menschen lernten, mit Maschinen zu arbeiten – mit allen sozialen Konsequenzen, die das mit sich brachte.
Die nächste Station der fortschreitenden industriellen Entwicklung war die zweite industrielle Revolution, die etwa 100 Jahre später einsetzte. Aus wissenschaftlicher Sicht war der Auslöser dafür die Entdeckung der Elektrizität. Doch auch diesmal gingen die Konsequenzen weit über die eigentliche Erfindung hinaus. Der elektrische Strom machte es möglich, den Fabrikbetrieb ganz anders aufzuziehen. An die Stelle einer Konfiguration mit einer großen zentralen Dampfmaschine traten viele kleine autonome strombetriebene Maschinen, die über die gesamte Anlage verteilt waren. Daraus entstand das Prinzip der Fließbandproduktion, was wiederum gewaltige Produktivitätssteigerungen brachte, die es ermöglichten, die ab Anfang des 20. Jahrhunderts explodierende Massennachfrage zu befriedigen. Gesellschaftlich ging diese Revolution mit einem neuen kollektiven Konzept einher, das von Charlie Chaplins berühmtem Film Moderne Zeiten verkörpert wurde – die „Fließbandarbeit“, wie es allgemein bezeichnet wurde. Das waren im Grunde die Anfänge des Fordismus, eines auf den Grundsätzen eines Ingenieurs namens Taylor beruhenden Organisationsmodells, das es durch Spezialisierung ermöglichen sollte, die Effizienz der Arbeit um den Faktor 10 zu erhöhen.
60 Jahre später vollzog sich eine weitaus hintergründigere Revolution. Im Zuge neuerlicher und verstärkter Globalisierung ebneten die ersten Computer den Weg für die Robotik und die Automatisierung. Das Problem dieser letztgenannten Innovation, die enorme Rechenleistung erforderte: Die Kapazität des menschlichen Gehirns, das auf wiederkehrende Aufgaben ausgelegt ist, stieß bald an ihre Grenzen. An diesem Punkt kommt unweigerlich das Moore’sche Gesetz ins Spiel, so benannt nach dem berühmten Intel-Ingenieur, der den Mikroprozessor erfand und vorhersagte, dass sich die Speicherkapazität alle 18 Monate verdoppeln würde. Zum ersten Mal erkannten die Menschen, dass der Fortschritt mit dieser neuen industriellen Revolution exponentiell werden könnte. Dennoch war Moore mit seinen Prognosen noch vergleichsweise konservativ. 50 Jahre später gilt sein „Verdoppelungsgesetz“ nach wie vor und liegt dem fortgesetzten Wachstum von Speicherkapazität und Rechenleistung zugrunde. Ein näherer Blick auf die Geschwindigkeit, mit der die verschiedenen menschlichen Innovationen aufeinanderfolgen, offenbart starke Parallelen zu einem exponentiellen Gesetz – Homo erectus: vor 1 Million Jahren, Homo sapiens: vor 100.000 Jahren, Ackerbau: vor 10.000 Jahren, Buchdruck: vor 600 Jahren, Dampfmaschinen: vor 300 Jahren, Elektrizität: vor 100 Jahren, Computer: vor 40 Jahren … und heute das Smartphone (Abbildung 1.1)!
Abbildung 1.1Die Menschheit und der technische Fortschritt
Quelle: OPEO
Das menschliche Gehirn und das Exponentialgesetz
Der Mensch ist an ein lineares Leben gewöhnt. So entwickelt sich das Leben, und so lernt unser Gehirn – in kleinen Schritten, Tag für Tag. Wie schwer es dem Menschen fällt, sich das Exponentialgesetz vorzustellen, geht sehr treffend aus der alten indischen Legende vom König Balhait hervor.
Eines Tages langweilte sich Balhait und beschloss, einen Wettbewerb auszurufen: Demjenigen, dem eine gute Zerstreuung einfiel, wurde eine märchenhafte Belohnung in Aussicht gestellt. Ein weiser Mann namens Sissa nahm die Herausforderung mit einem boshaften Hintergedanken an. Er erfand zu diesem Zweck (der Legende nach) das Schachspiel und präsentierte es dem König. Dieser war so begeistert, dass er Sissa für dieses außergewöhnliche Geschenk alles versprach, was sein Herz begehrte. Sissa bat seinen Herrscher daraufhin, ihm ein Reiskorn auf das erste Feld des Schachbretts zu legen, zwei auf das zweite, vier auf das dritte und so weiter. Die Zahl der Reiskörner sollte von einem Feld zum nächsten bis hin zum allerletzten verdoppelt werden. Als die Berater des Königs versuchten, diesen Wunsch zu erfüllen, merkten sie bald, dass es im ganzen Königreich nicht genug Reis gab, um auch nur die Hälfte des Schachbretts abzuarbeiten. Der König begriff, dass ihn Sissa hinters Licht geführt hatte, und verurteilte den Mann zum Tode. Sissa war quasi einer der ersten, der den Kollateralschäden des Exponentialgesetzes zum Opfer fiel, das wir bis heute nicht richtig begreifen können.
Diese Legende veranschaulicht, wie schwer es dem menschlichen Gehirn fällt, ein Gesetz zu erfassen, das seine endgültige Form noch nicht erreicht hat. Dabei wird die Neuzeit, die manche Experten unbedingt als „drittes Industriezeitalter“ etikettieren wollen, bereits von einem Grundsatz des exponentiellen Fortschritts bestimmt. Das könnte nicht nur erklären, weshalb heute so verbreitet der Eindruck herrscht, es sei alles im Fluss, sondern auch das kollektive Unbehagen, das dieser beschleunigte Fortschritt auslöst. Die moderne Zivilisation nähert sich dem Punkt, an dem die Kurve steiler wird. Fortschritt offenbart sich nicht mehr von einer Generation zur nächsten, sondern innerhalb der eigenen Lebenszeit. Das alles verdeutlicht, warum vor jeder Diskussion über die Existenz einer neuen industriellen Revolution (der vierten in der Geschichte) ein genauerer Blick auf die Merkmale des dritten Industriezeitalters angezeigt ist – eines Wirtschafts-, Technik- und Organisationsmodells, das beispiellose Stärken und Vorzüge hat, aber auch ganz klare Grenzen.
Das Paradigma von der glücklichen Globalisierung
Der Wiederaufbau der westlichen Welt nach dem Zweiten Weltkrieg bewirkte, dass sich eine überwiegend vom Ackerbau geprägte Wirtschaft zu einer Wirtschaft entwickelte, die sich auf industrielle (und später dienstleistungsorientierte) Anwendungen spezialisierte. Befeuert durch immer reichlicher vorhandene Ölressourcen und eine Lockerung der Handelsbarrieren hatte sich der Welthandel in den 1960er-Jahren bereits wieder verstärkt. Von Jahr zu Jahr demokratisierte sich der Personen- (und dann auch der Waren-)verkehr zusehends und nahm zu – vor allem nach dem Fall der Berliner Mauer 1989. Der International Civil Aviation Organization (ICAO) zufolge spiegelte sich dieser allgemeine Trend auch im Luftverkehr wider: Dieser verzeichnete einen Anstieg von zehn Millionen Passagieren im Jahr 1950 auf 500 Millionen im Jahr 1970 und 3 Milliarden im Jahr 2010. Das senkte die Transportkosten und erleichterte es, Produkte fernab ihrer Verbraucher zu fertigen.
Berichten zufolge wurden Betriebsverlagerungen ab den 1980er-Jahren in den Industrieländern der Welt zum Massenphänomen, was insbesondere die Herausbildung neuer asiatischer Schwergewichte begünstigte – allen voran China. Mit dem Aufkommen industrieller IT-Systeme bedeutete die Fragmentierung der Lieferketten, dass weltweit immer anspruchsvollere Produkte hochkomplex produziert und über durchgehende Transportketten geliefert werden konnten (also alles vom einfachen Bauteil bis zum fertigen Produkt). Selbst wenn die Endmontage nicht unbedingt ausgelagert wurde, führte das zu einer Situation, wie sie heute vorliegt, in der über 50 Prozent der gesamten Wertschöpfung „exportiert“ werden und nicht in dem Markt stattfinden, in dem ein Produkt konsumiert wird – auch bei Hightech-Produkten. Parallel zur Atomisierung der Lieferketten explodierte der gewerbliche Handel – wodurch die Transportwege für grundlegende Industriekomponenten und Produktmodule gleichermaßen länger wurden.
Verstärkt wurde dieser Trend durch die Liberalisierung der Finanzmärkte, denn der freie Kapitalverkehr trug zur Entstehung polymorpher Gruppen bei, die sich verbanden und trennten in Abhängigkeit von Trends, die von der Realwirtschaft vollkommen losgelöst sein konnten. Am Ende verschwanden dadurch große Teile der klassischen Fertigung aus dem Westen. Textilien beispielsweise wurden nur noch im Ausland produziert, gefolgt von anderen Artikeln des Grundbedarfs wie Spielzeug und einfachen Elektronikprodukten. In Europa setzte sich der fabriklose „Fabless“-Ansatz durch, den Serge Tchuruk als Chef von Alcatel bekannt machte. Die logische Folge war die Frage, warum ein Unternehmen überhaupt margenschwache Waren in einem Sektor, der laufender Erneuerung unterlag, lokal produzieren sollte. Der Wert eines Unternehmens koppelte sich zunehmend vom Wert seiner Produktionsanlagen ab, deren Standort sich immer stärker nach dem Arbeitskostengefälle zwischen dem Globalen Norden und dem Globalen Süden richtete.
Das vorherrschende Strategiemodell – das sowohl den Wettlauf um Wachstum (zur Deckung der Gemeinkosten) als auch die Fragmentierung der Lieferketten (zur Ausnutzung der weltweiten Unterschiede bei den Arbeitskosten) reflektiert – ermöglichte Skalenvorteile und Wertschöpfung durch die Optimierung des globalen Betriebs. Solches Wachstum entstand einerseits organisch, andererseits durch Akquisitionen. In beiden Fällen lief es auf einen Wettlauf um Größe hinaus, der sich in einer Strategie zur Anhäufung von Aktivposten äußerte. Nach und nach wurden die Akteure in den verschiedenen Ketten immer stärker voneinander abhängig, wobei jeder das Interesse verfolgte, durch herausragende Leistungen in seinem Kerngeschäft die eigenen Margen zu schützen.
Der Toyotismus – ein Schicksalsmodell
Verbraucher, Aktionäre und Beschäftigte stellten immer höhere Ansprüche. Die Verbraucher wollten Produkte kaufen, die passgenauer auf sie zugeschnitten waren, schnell verändert werden konnten und jederzeit zur Verfügung standen. Das setzte die Lieferkettenlogistik und die Reaktionsfähigkeit der Fabriken gleichermaßen unter Druck. Auch die Struktur der Aktionäre entwickelte sich weiter, vor allem im Nachgang zur Entstehung großer Pensionsfonds. Die Forderungen nach kurzfristigen Erträgen wurden zu dem Zeitpunkt lauter, als die Risikobereitschaft zurückging. Das brachte Unternehmen in Zugzwang, die darauf mit einer Verringerung ihres Betriebskapitals reagierten. Letztlich (und darin spiegeln sich sonstige Veränderungen in der Gesellschaft wider) forderten die Beschäftigten in diesem dritten Industriezeitalter mehr Mitspracherecht und bessere Chancen auf berufliche Weiterentwicklung.
Per saldo brachten dieses drei Phänomene die meisten Industrieunternehmen dazu, ihre eigenen Modelle infrage zu stellen. Die frühen Jahre der Automatisierung und Robotisierung hatten dazu beigetragen, die Zahl schwerer, monotoner Arbeiten, die von Unternehmen ausgeführt wurden, zu verringern und dabei zumindest zum Teil die Forderungen nach kurzfristiger Rentabilität zu befriedigen. Etliche Unternehmen setzten auch erste Systeme zur Ressourcenplanung (Enterprise Resource Planning oder kurz ERP) ein. Diese ermöglichten verschiedenen Funktionen den Austausch von Daten, die entweder von Drittanbietern auf dem Markt oder intern aus ihren eigenen globalen Produktionsprozessen bezogen wurden. Dadurch sollte die Widerstandsfähigkeit der Lieferketten erhöht werden.
Dessen ungeachtet mangelte es dem dritten Industriezeitalter an einem Organisationsmodell, das das Management großer Unternehmen und komplexer Lieferketten möglich machen konnte, ohne zu starke Abstriche beim Betriebskapital oder der Servicequalität für die Endnutzer zu verursachen. So konnte ein System entstehen, dessen Betriebsgrundsätze mit dem Taylorismus brachen, der die vorausgegangene Ära bestimmt hatte. Das neue System, das zunächst als Toyotismus bezeichnet wurde – und später als schlanke Produktion –, reagierte auf die drei erwähnten Herausforderungen, indem es ein Wertschöpfungskonzept förderte, das den Endnutzer in den Mittelpunkt aller internen Praktiken stellte. Das Konzept beruhte auf drei Grundprinzipien. Das erste bestand im Austesten „schlanker Abläufe“ in Reaktion auf die Notwendigkeit, Betriebskapital durch weniger Lagerhaltung zu verringern. Das zweite war das System zur Qualitätsüberwachung, das auf der Vorstellung fußte, alles auf Anhieb richtig zu machen – „Right-First-Time“ –, um herausragende Leistungsqualität zu möglichst niedrigen Kosten zu garantieren. Drittens ermöglichten es partizipative Managementsysteme, die intellektuelle Schlagkraft, die einem Unternehmen zur Verfügung stand, voll auszuschöpfen. Das galt auch für Arbeiter, nicht nur für Führungskräfte oder Ingenieure.
In den 1980er- und 1990er-Jahren entdeckte die Welt ein Toyota-Modell, das 40 Jahre lang sämtliche Bereiche der Wirtschaft durchdringen und erhebliche Verbesserungen bei Kosten, Produktionszeit und Produktqualität herbeiführen sollte. Dieses Modell wird in den meisten Sektoren mehr oder minder bis heute eingesetzt, und die damit verbundenen Herausforderungen des dritten Industriezeitalters durch die Ansprüche von Verbrauchern, Aktionären und Beschäftigten bestehen nach wie vor. Warum also sollte sich daran etwas ändern?
Die Grenzen des Modells
Die Welt verändert sich nicht grundlegend von einem Tag auf den anderen wie durch Umlegen eines Lichtschalters. Zumindest für eine gewisse Zeit überlappen die Maßstäbe zweier Epochen. Daher gelten die mit dem dritten Industriezeitalter verknüpften Maßstäbe zwar noch, doch es zeichnen sich bereits maßgebliche Veränderungen ab. Dazu zählt ein Bewusstsein, das sich in verschiedenen Tätigkeitsbereichen und abhängig von der Entwicklungskurve der einzelnen Industrieakteure langsamer oder schneller herausbildete.
Die augenfälligste all dieser Veränderungen ist zweifelsohne das Aufkommen der sozialen Netzwerke, die unmittelbaren Zugriff auf Produkt-, Marken- und Dienstleistungsinformationen sowie die virale Verbreitung von Informationen ermöglichen. Eine Folge davon ist, dass die Verbraucher neuerdings regelmäßig durchgehende Transparenz von allen an der Industriekette beteiligten Parteien einfordern. Das stellte das mit dem dritten Industriezeitalter verbundene Modell vor ein Problem – war es doch stärker auf die globale Optimierung der Produktionskosten ausgerichtet, indem es Industriestandorte auf der Grundlage von nur zwei Faktoren auswählte (Transportkosten im Vergleich zu Arbeitskosten vor Ort). Es entstand ein Spannungsfeld zwischen Zielen, die ausschließlich auf Rentabilität abgestellt waren, und solchen, die das Image des Unternehmens betrafen wie unter anderem Arbeitsbedingungen, Rückverfolgbarkeit der eingesetzten Rohstoffe, Ökobilanz und steuerrechtliches Verantwortungsbewusstsein in den Ländern, in denen es Produktionsstätten betrieb.
Neben der eindeutigen Beachtung ethisch begründeter Schwellenwerte durch Akteure aus der Industrie ist da noch der Umstand, dass inzwischen die sogenannten Generationen Y und Z auf den Arbeitsmarkt drängen, die weit mehr Wert auf sinnstiftende Arbeit legen als ihre Vorläufer. Am Ende standen generell kritischere Blicke der Öffentlichkeit auf die Standorte von Industriebetrieben, Entwicklungszentren oder Support-Funktionen, noch verschärft durch die jüngste Rückkehr zu altmodischem Chauvinismus (auf nationaler wie regionaler Ebene). Ein bezeichnendes Beispiel dafür ist die zunehmende Gegensätzlichkeit zwischen großen globalisierten Metropolen und der „Peripherie“, deren Einwohner sich von der Politik immer stärker vernachlässigt fühlen (Guilluy, 2014). Das dritte Industriezeitalter hat zu Konkurrenz unter diesen peripheren Regionen geführt, die früher schlicht Rohstoffe oder verarbeitete Lebensmittel in die Ballungszentren geliefert hatten, welche im Anschluss die erforderlichen Umverteilungs- und Verwaltungsaufgaben übernahmen. Kleinstädte in landwirtschaftlich geprägten US-Bundesstaaten wie Iowa konnten sich damals auf die nächste Großstadt verlassen, für die sie als „Subunternehmer“ immer mehr manuelle und industrielle Tätigkeiten übernahmen. Im Austausch kümmerte sich die Großstadt um das Bildungssystem und die Umverteilung der auf den Verbrauch der besagten Produkte vereinnahmten Steuern. Im Großen und Ganzen war das für alle Beteiligten eine Win-win-Situation. Doch plötzlich mussten eben diese Kleinstädte mit mittelgroßen Städten in Mexiko, Osteuropa oder Asien konkurrieren – weil sich in der dritten industriellen Revolution eine Art Untervergabe von Aufträgen an Offshore-Anbieter herauskristallisierte, die gänzlich von jeder auf Nähe gestützten und auf politischem Vertrauen basierenden Beziehung losgelöst war. All das erklärt, warum die Toleranzschwelle für ein Modell, das die interregionalen Ungleichgewichte sowie alle möglichen Spannungen verstärkt hatte, inzwischen gesunken ist (wie die jüngsten Wahlergebnisse im Globalen Norden deutlich machen).
Durch die wachsende Nachfrage nach Unternehmensethik geriet auch das Verhalten der Aktionäre ins Visier. Auf die Liberalisierung der Finanzmärkte folgte im Zuge komplexer Finanzregelungen eine grandiose Ära der Kapitalverwässerung. Gebremst wurde diese Entwicklung eindeutig durch die Finanzkrise von 2008, als der ganzen Welt bewusst wurde, dass das System außer Kontrolle geraten konnte – ganz gleich, was das für die Realwirtschaft bedeutete. Dieser Umbruch löste zwei Reaktionen aus. Einerseits erfolgte eine Rückbesinnung auf handfeste physische Werte, und die Vorstellung, dass der Industriesektor für diesen Ansatz eine Vorreiterrolle übernehmen konnte, griff um sich. Andererseits wurden die Aktionäre misstrauischer betrachtet. Ihnen wurde vorgeworfen, sie seien vor allem am finanziellen Ertrag interessiert und daher kurzfristig orientiert, ohne Bezug zu den Unternehmen und ihren Beschäftigten. Die Geschichte des produzierenden Gewerbes strotzt vor Beispielen für Fabriken, die gleich mehrfach von Fonds aufgekauft wurden, die vielleicht mit ein paar langfristigen Ambitionen antraten, doch letztlich (oft aufgrund von fremdfinanzierten Übernahmen) gezwungen waren, ans „Eingemachte“ des Industrieapparats zu gehen, indem sie dessen Grundbedürfnisse nach Instandhaltungs- und Modernisierungsinvestitionen vernachlässigten. Im Zuge des beschleunigten technischen Fortschritts trat diese Art von Strategie – die ein oder zwei Jahre lang ohne spürbare Folgen funktionieren konnte – deutlicher zutage denn je. Doch gierige Investmentfonds hatten keine sehr gute Presse mehr und trugen dazu bei, dass etliche das System in Bausch und Bogen ablehnten.
Eine weitere bahnbrechende Veränderung bestand darin, dass die digitale Wirtschaft ihr Modell in andere Sektoren zu exportieren begann. Das galt vor allem für eine charakteristische Eigenschaft des immateriellen Austauschs, nämlich die Forderung nach Transaktionen in Echtzeit. In der Welt der Industrie werden Informationen letztlich stets in ein physisches Gut verwandelt. Trotz der enormen Verkürzung der Produktionszeiten sollte die Industrie in diesem dritten Zeitalter durch eine neue Forderung komplett auf den Kopf gestellt werden, die angesichts der Verzögerungen bei der Umwandlung und der Lieferung der Rohstoffe unerfüllbar schien. Auch die paradigmatische Vorstellung, dass große Konzerne profitierten, indem sie ihre Größe in die Waagschale warfen, um sich Skalenvorteile zu verschaffen, verlor an Aktualität. Eine neue Idee nahm Gestalt an: Größe galt nicht mehr unbedingt als vorteilhaft, sondern konnte ein großes Hindernis für rasche Anpassung und sofortige Reaktion sein.
Außerdem stießen die Technologien des dritten Industriezeitalters bei der Befriedigung der neuerdings erforderlichen Reaktionsund Anpassungsfähigkeit nach und nach an ihre Grenzen. Es war schwer, eine Nachfrage zu erfüllen, die immer mehr auf Einzelchargen und individuelle Produkte abhob. Maschinen und Prozesse waren damals im Hinblick auf Serienlogik dimensioniert. Roboter waren von Käfigen umschlossen, und nur Spezialisten hatten Zugriff darauf. Zur Verarbeitung sämtlicher Managementdaten und zur Sicherstellung, dass die Industrieplanung einmal im Jahr nachjustiert wurde, kam dabei ERP zum Einsatz. Natürlich konnte es Jahre dauern, bis ein derart konzipiertes System eingerichtet war. Da solche Systeme unzureichend auf Marktvolatilität und auf die Nachfrage nach Produktanpassungen eingestellt waren, wurde zunehmend deutlich, dass sie dringend wiederbelebt werden mussten. Agile Lösungen wie kollaborative, lernfähige Roboter sowie Spezialanwendungen, die rasch installiert und auf Software-as-a-Service-Basis (SaaS-Basis) betrieben werden konnten, erschienen vielversprechend.
Bleibt zu sagen, dass neue Technologien einen weiteren Effekt haben würden, der im Hinblick auf die traditionelle Betriebsweise von Unternehmen des dritten Industriezeitalters sogar noch schädlicher war. Exponentielle Veränderungen erforderten immer aktuellere Kompetenzen, die immer schneller aufgefrischt werden mussten. Außerdem setzten sie eine intensivere Zusammenarbeit zwischen Fachleuten voraus. Doch all diese Zukunftskompetenzen intern zu entwickeln war beinahe unmöglich. Das Prinzip, dass innovative Tätigkeiten und Betriebsgeheimnisse erhebliche Einstiegsbarrieren darstellten, galt nicht mehr. Ganz im Gegenteil, Innovation erforderte vermehrten Zugriff auf externe Kompetenzen und Engagement in Partnerschaften, an denen unter Umständen auch Konkurrenten beteiligt waren. Das Problem dabei: Der wachsende Innovationsbedarf zur Wahrung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt musste mit Abgrenzung von der Konkurrenz und kontinuierlicher Aufgeschlossenheit für die Ermittlung nützlicher Kompetenzen unter einen Hut gebracht werden. Größtes Dilemma dieses technologischen Wandels war, dass nicht mehr nur den klassischen Konkurrenten eines Unternehmen Misstrauen entgegengebracht wurde, sondern auch Akteuren aus anderen Sektoren, die entweder aus derselben Wertschöpfungskette stammten (vor- oder nachgeschaltet) oder aus einer ganz anderen Sphäre (etwa der GAFA-Welt der reinrassigen Digitalunternehmen, deren digitale Plattformen ganze Branchen bedrohten).
Mit ihren Forderungen nach Ethik, Unmittelbarkeit, Individualisierung und disruptiver Innovation hatte die vom dritten Industriezeitalter geschaffene Welt zwar noch eine gewisse Reichweite, doch die radikalen Veränderungen, die sie durchlief, warfen ernsthafte Fragen zu ihren Grundprinzipien auf. So stellte sich die Frage, ob man diesen Veränderungen mit Gleichmut begegnen und abwarten sollte, bis sich die Lage stabilisierte (wie man einen Schmerz ignoriert, bis er unerträglich wird), oder ob die Zeit reif war für eine weitere Umwälzung. Bis dahin war ja alles bestens gelaufen – so weit, so gut –, doch ob das so bleiben konnte, war unklar. Zu klären blieb, ob all die anstehenden Disruptionen so weltbewegend waren, dass sie als neue industrielle Revolution bezeichnet werden durften, die vierte in der Menschheitsgeschichte.
KAPITEL
2
DAS VIERTE INDUSTRIEZEITALTER: ECHTE DISRUPTION ODER FALSCHE REVOLUTION?
ZUSAMMENFASSUNG
Die Welt der Industrie steht vor vier neuen Herausforderungen: Jeder ist mit jedem hypervernetzt, Fortschritt ist seinem Wesen nach exponentiell, es liegt eine Hyperkonzentration nach dem Alles-oder- nichts-Prinzip vor und die Wirtschaft wird zur „Use Economy“. Diese vier Herausforderungen zwingen die Welt der Industrie im Zusammenspiel zu Veränderungen, die jedoch von vielen Spitzenmanagern hinterfragt werden.
Die Zweifler bringen drei Hauptargumente vor. Nach ihrer Auffassung gibt es keine Disruption (lediglich eine Erhöhung der üblichen Geschwindigkeit des industriellen Wandels), die bisher aufgetretenen Veränderungen sind widersprüchlich und lassen sich nicht ohne Weiteres eindeutig charakterisieren; es ist unmöglich, in der Welt physischer Objekte dieselbe Logik zu reproduzieren, die für immaterielle Abläufe gilt.
Was den Industriebetrieben im Kielwasser des Fordismus und Toyotismus fehlt, ist ein Benchmark-Organisationsmodell, das an dieses neue Industriezeitalter angepasst ist. Dieses Modell müsste agil sein, vernetzt, zu disruptiver Innovation fähig und attraktiv für die klugen Köpfe von morgen – kurz, in der Lage, die Herausforderungen des vierten Industriezeitalters zu bewältigen.
Die Tesla-Methode – inspiriert durch das von Tesla eingeführte System – könnte die Matrix für ein neues Modell einer produktiven Organisation werden. Strukturell ließe sich dieses durch drei konzentrische Kreise und sieben Prinzipien darstellen: Entwicklung eines Narrativs, Kreuzintegration, Tentakeltraktion, Start-up-Leadership, Software-Hybridisierung, Hyperproduktion und menschliches und maschinelles Lernen
Viele Beobachter bezweifelten, ob sich tatsächlich eine industrielle Revolution vollzog. Statt sich bereitwillig auf einen disruptiven Ansatz einzulassen, zogen sie es vor, untätig zu bleiben oder sich auf einfachste Reformen in kleinen Schritten zu beschränken. Sicherlich hat das Fehlen eines konkreten Ziels in Form eines Organisationsmodells all jenen das Leben schwerer gemacht, die echte Transformation erreichen wollten. Nach dem Taylorismus, dem Fordismus und dem Toyotismus stellte sich nun die Frage, welches neue Organisationsmodell sich wohl herausbilden und es Unternehmen ermöglichen würde, all die eintretenden technologischen Veränderungen ganz auszuschöpfen und gleichzeitig die neuen Anforderungen der Kunden zu erfüllen.
Vier neue Herausforderungen für die Industrie
Bevor wir über die vierte industrielle Revolution sprechen, sollten wir auf die angesprochenen größten Herausforderungen eingehen – und auf ihre wichtigsten Folgen (Abbildung 2.1).
Die erste Herausforderung war die neue Hypervernetzung zwischen Maschinen, Menschen, Produkten und dem Berufs- und Privatleben jedes Einzelnen. In der neuen Welt wäre jeder mit jedem vernetzt und hätte Zugang zu Informationen, die nicht mehr länger nur wenigen Personen und Teams vorbehalten wären, die am Arbeitsplatz Wert auf mehr Sinnstiftung und Autonomie legen. Auch die modernen Verbraucher würden Abläufe in Echtzeit einfordern – mit Reaktionsschnelle als Schlüsselwert. Das würde bedeuten, dass Unternehmen verstärkt auf immer umfassendere Konnektivität setzen müssen, da Kunden noch schnellere Reaktionen fordern.
Abbildung 2.1Die vier Herausforderungen des vierten Industriezeitalters
Quelle: OPEO
Die zweite Herausforderung bestand im exponentiellen Charakter des Fortschritts. Dem Moore’schen Gesetz zufolge verdoppelt sich die Rechenleistung alle 18 Monate, und die meisten Technologien folgen diesem Exponentialitätstrend. Am Ende stand die Verbreitung von immer stärker atomisierten Technologien, die gleichzeitig spezifischer und innovativer waren. Das ging einher mit der Atomisierung der damit verbundenen Kompetenzen in einem Umfeld, das sich durch fließende Prozesse auszeichnete. Agilität (auf der Grundlage ständiger Anpassung) würde zum zentralen Wert, und die Frage wäre, wie man vom fortlaufenden Wandel in der Industrierobotik, im 3D-Druck, beim Internet der Dinge, bei der künstlichen Intelligenz und bei digitalen Tools am besten profitieren konnte.
Die dritte Herausforderung stellte die Hyperkonzentration dar: die Möglichkeit, dass die größten Akteure in der digitalen Sphäre sowohl nach Marktwert als auch geografisch dominieren würden. Die globale Forschung und Entwicklung konzentriert sich weitgehend auf wenige kleine Standorte (mit zehn Clustern, auf die rund drei Viertel der gesamten Forschung und Entwicklung weltweit entfallen). Eine solche Konzentration hat für soziales Ungleichgewicht gesorgt. Die Menschen befürchten allmählich, dass ihre Arbeitsplätze nicht mehr sicher sind und die Mittelschicht verschwinden könnte. Hinzu kommt, dass auch die Missverhältnisse zwischen den Regionen zunahmen. Konservative Geschäftsmodelle reichten nicht mehr, und es wurden breiter angelegte Support-Systeme erforderlich. Das zentrale Wertsystem war das Ökosystem. An diesem Punkt stellte sich die Frage, wie ein Sicherheitsnetz eingezogen werden konnte, um dafür zu sorgen, dass die digitale Welt (mit dem ihr innewohnenden Alles- oder-nichts-Prinzip) nicht unweigerlich zu sozialen oder ökologischen Verheerungen führte. Außerdem mussten auch Antworten gefunden werden auf das Bedürfnis der neuen Generationen nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz und in ihrem Konsumverhalten.
Die vierte und letzte Herausforderung schließlich bezog sich auf die Veränderung der Wertwahrnehmung. Eine Gesellschaft, die im Konsum von Gütern verwurzelt war, entwickelte sich kontinuierlich hin zu einer Welt, in der es nur noch um die Nutzung von Gütern ging. Erfolg winkte darin allen, die neue Geschäftsmodelle begründeten und Daten nutzten, um als Allererste innovative Dienste wie digitale Plattformen zu entwickeln. Alle versuchten eifrig, herauszufinden, wie man spezifischere Dienste und Produkte anbieten konnte, um die Nachfrage der Verbraucher des 21. Jahrhunderts zu befriedigen, die sich mehr dafür interessierten, wie man Güter nutzen konnte, als für den mit dem Eigentum daran verbundenen Status.
Diese Herausforderungen warfen Probleme auf, die einerseits grundlegend waren, andererseits aber auch eine Struktur vorgaben. Sie legten ausgesprochen deutlich nahe, dass das daraufhin geschaffene Modell seinem Wesen nach disruptiv sein müsste. Die Realität ist jedoch etwas komplexer, denn jede Anpassung an solche Herausforderungen wäre erheblich, mitunter widersprüchlich und auf jeden Fall schwer zu konzipieren. Daher die Skepsis, die viele Führungskräfte verspürten, während andere weiter ratlos waren, wie man von der neuen Bewegung am besten profitieren konnte.
Zweifler aus guten, aber falschen Gründen
Der erste Grund, nichts zu verändern, war gleichzeitig der naheliegendste. Wie bereits angesprochen, war die vierte industrielle Revolution in gewisser Hinsicht eine Fortsetzung der dritten, allerdings bei beschleunigtem technischem Fortschritt. Unter diesen Umständen wäre unklar gewesen, warum es überhaupt Veränderungen geben sollte. Roboter waren bereits hinlänglich bekannt, Informationssysteme ebenfalls (ERP war längst etabliert). Dasselbe galt für digitale Ansätze, die mehr oder minder als logische Nachfolger der Einführung des PCs am Arbeitsplatz galten. Auch Toyotismus und schlanke Produktion gab es schon viele Jahre. So entstand die Idee, die Anstrengungen in all diesen Bereichen in der blinden Hoffnung zu verstärken, dass daraus schon etwas Gutes erwachsen würde. Ungeachtet dessen, wie groß die Herausforderung war, auch nur im Geschäft zu bleiben, war das die in vielen Unternehmen seinerzeit vorherrschende Einstellung – und ist es bis heute.
Ein zweiter Grund, am Status quo festzuhalten, waren die innerlichen Widersprüche zwischen manchen der mit dem vierten Industriezeitalter verbundenen Konzepten. Manche Analysten fühlten sich blockiert durch eine Situation, in der Agilität und eine anpassungsfähige Start-up-Mentalität Voraussetzung für den Erfolg war. Währenddessen wurde die Welt immer komplexer, was wiederum hoch entwickelte, robuste Betriebsprozesse erforderte, die so gar nicht zu der unbeschwerten Improvisation zu passen schienen, die gewöhnlich mit einer Start-up-Aktivität assoziiert wurde. Dieser Widerspruch wurde auch von der damals verbreiteten Idee verkörpert, dass es die Investmentrenditen unterlaufen könne, wenn das neue Paradigma größere Investitionen in neue Systemarchitektur erforderte, die sich auf langfristige Interessen fokussierte, kurzfristig aber unter dem Strich keinen Nutzen versprach. Das stand scheinbar in krassem Gegensatz zu der finanziellen und operationellen Agilität, nach der die Märkte verlangten. Wohlgemerkt war in jeder vorausgegangenen industriellen Revolution ein ganz ähnliches Phänomen zu beobachten, das sich in der erheblichen Zeitlücke zwischen der Verfügbarkeit neuer Technologien und der Konkretisierung ihrer wirtschaftlichen Effekte niederschlug. Enthusiastische Phasen traten überwiegend dann ein, wenn Innovationen in der Kombination allmählich einen größeren Wert generierten, als die Summe ihrer Teile zuvor hervorgebracht hatte. Anfang des 20. Jahrhunderts dauerte es beispielswiese über 20 Jahre, bis aus der Entdeckung der Elektrizität größere Veränderungen erwuchsen – nämlich, als Fabriken auf das Fließband umstiegen und die Taylor’schen Grundsätze auf der Grundlage der Elektrifizierung kleinerer, flexiblerer Maschinen anwendeten. Das Problem dabei: Die immer stärker finanziell geprägte Sichtweise der modernen Welt erschwerte es, die Perspektive eines langfristigen Aktionärs einzunehmen.
Der letzte Grund für Widerstand gegen den Wandel war die berüchtigte Einbildung, dass „bei uns alles anders läuft“. Natürlich hatten industrielle Tätigkeiten nichts mit Dienstleistungen zu tun – doch das ließ auch unklar erscheinen, wie ein Modell, das auf gänzlich immateriellen Abläufen beruhte, in eine Welt der physischen Abläufe übertragen werden konnte.
Hinzu kommt, dass sich der Industriesektor überwiegend aus Unternehmen zusammensetzt, die auf Business-to-Business-Basis (B2B) arbeiten. Gleichzeitig stützte sich die überwältigende Mehrheit der Einhörner (Anm. d. Ü.: Ein Einhorn bezeichnet ein Start-up-Unternehmen mit einer Marktbewertung, vor einem Börsengang oder einem Exit, von über einer Milliarde US-Dollar) auf Business-to-Consumer-Modelle (B2C). Und es war natürlich etwas ganz anderes, Produkte an Privatkunden zu verkaufen als an andere Unternehmen.
Konkret stellte sich auf dieser Ebene die knifflige Frage, wie auf die wachsende Nachfrage der Verbraucher nach authentischen Produkten reagiert werden sollte. Traditionelle oder kunsthandwerkliche Gewerbe – auch solche, die in letzter Zeit automatisiert wurden (wie die Herstellung von Uhren oder edlen Lederwaren) – profitierten bereits von einer gewissen Wertschöpfungsaura. Daher erschien ihre Digitalisierung nicht unbedingt sinnvoll.
Kontinuität trotz Beschleunigung, widersprüchliche Konditionalitäten, die verbreitete Verleugnung einer Notwendigkeit für Veränderungen – all diese scheinbar fundierten Argumente weckten Zweifel daran, ob es eine vierte industrielle Revolution überhaupt gab. Doch ohne ein an die Merkmale dieser neuen Ära angepasstes Organisationsmodell gab es möglicherweise noch einen weiteren Grund für die herrschende Skepsis.
Das vierte Industriezeitalter – verwaist durch mangelnde Disruption in der Organisation
Viele Beobachter betrachten eine industrielle Revolution tendenziell als Ereignis, das vor allem von radikaler technischer Umwälzung dominiert wird. Dabei entsprach bisher jede industrielle Revolution einer Bewegung auf drei Ebenen: einer Revolution auf den Märkten und in der Gesellschaft, einer technischen Revolution als Reaktion auf diese ursprünglichen Veränderungen und insbesondere auch einer Revolution der Organisation in den Unternehmen, die versuchten, die Punkte zu verbinden. Ein neues Organisationsmodell ist für ein Unternehmen unabdingbar, das technische Innovation als Reaktion auf neue Marktbedürfnisse voll nutzen und dabei gleichzeitig den langfristigen Bestand aller Tätigkeiten, Kompetenzen und menschlichen Motivationen sichern möchte, die in dem neuen Kontext Form annehmen. Daher kam es im Zuge der bisherigen industriellen Revolutionen zur systematischen Entstehung neuer Organisationsmodelle, die jeweils dazu beitrugen, die Revolution zu verstärken und zu konsolidieren.
Die erste industrielle Revolution entsprang dem zu Anfang des 19. Jahrhunderts bestehenden Bedarf an Infrastruktur parallel zur Entwicklung der Dampfmaschine, deren Produktivität um Längen das übertraf, was der Mensch sonst leisten konnte. Organisationssprachlich war das der Beginn der Mechanisierung.
Die zweite industrielle Revolution wandelte sich im frühen 20. Jahrhundert in zunehmenden Massenkonsum um. In technischer Hinsicht gab die Entdeckung der Elektrizität den Fabriken eine neue Struktur, indem deren Kernausstattung durch Fließbänder mit eigenständigen Mechanismen ersetzt wurde. Durch diese Veränderung konnten sich der Taylorismus und später der Fordismus durchsetzen. Vor allem aber führte eine Spezialisierung der Aufgaben zu erheblichen Produktivitätssteigerungen.
Die dritte industrielle Revolution setzte in der Frühphase der Globalisierungswelle ein, die in den 1960er-Jahren aufkam. Technisch gesehen war das der Beginn der Robotisierung und der industriellen IT. Die Unternehmen passten ihre Organisationen an, indem sie globale Lieferketten aufbauten und progressiv neue Prinzipien wie Just-in-time-Produktion oder Lean Manufacturing einführten, immer im Hinblick darauf, die Forderungen der Verbraucher nach schnellerer Reaktionsfähigkeit auf einem globalisierten Markt zu befriedigen. Das aus dieser Ära stammende Leitmodell für Organisationen ist der Toyotismus.
Im Vergleich zur Vergangenheit, als wissenschaftliche Arbeitsorganisation, Fordismus, Toyotismus und schlanke Produktion sich allesamt an die vorherrschenden wirtschaftlichen und technischen Paradigmen ihrer Zeit angepasst hatten, wirkt die vierte industrielle Revolution regelrecht verwaist. Ihr fehlt ein disruptives Organisationsmodell, das ihr helfen könnte, auf die vier erwähnten großen Herausforderungen zu reagieren. Doch ein Modell, das dieser neuen Revolution entsprechen soll, muss vernetzt, agil und zu disruptiver Innovation fähig sein, fähige Köpfe anziehen und sicherstellen, dass die Kompetenzentwicklung mit dem beschleunigten technischen Fortschritt Schritt hält. Stellt sich die Frage, wie ein Modell zu konzipieren ist, das gleichzeitig auf all diese Herausforderungen eingeht – also eines, das disruptiv genug ist, um Zweifel, Skepsis und Ratlosigkeit in Chancen umzumünzen. Anders formuliert: eines, das dieselbe Rolle spielen kann wie der Toyotismus im dritten Industriezeitalter.
Ein solches Modell existiert, doch anders als in früheren industriellen Revolutionen kombiniert es verschiedene Unternehmensattribute. Der vierten industriellen Revolution angemessen, verwirrt das neue Modell zwangsläufig alle, die traditionelle logische Maßstäbe anlegen, denn es ist eine Synthese des Besten von allem aus sämtlichen Industriesektoren, und zwar sowohl auf strategischer Ebene also auch organisationsbezogen, technisch und menschlich.
Dies vorausgeschickt gibt es ein Unternehmen, das sich – aufgrund der Unerschrockenheit und außergewöhnlichen Innovationsfähigkeit seines Chefs – in der Lage gezeigt hat, ein auf das vierte Industriezeitalter zugeschnittenes neues Organisationsmodell zu versinnbildlichen. Dieses Unternehmen heißt Tesla – das kalifornische Start-up, dem es erstmals seit der Gründung von Ford, General Motors und Chrysler Anfang des 20. Jahrhunderts gelungen ist, die Liste großer US-amerikanischer Autobauer um einen neuen Namen zu verlängern. Das Modell wird als „Teslismus“ bezeichnet (Abbildung 2.2).
Abbildung 2.2Der Teslismus, ein potenzielles Organisationsparadigma für die vierte industrielle Revolution
Quelle: OPEO
In den verbleibenden Kapiteln dieses Buches wird die DNA des neuen Modells analysiert, um seine Grundlagen verständlicher zu machen. Das geschieht, indem Tesla auf seine Betriebsebenen heruntergebrochen wird, sowie durch die gezielte Veranschaulichung führender globaler Referenzbeispiele für die einzelnen angesprochenen Dimensionen.
Der Teslismus als potenzielles Organisationsmodell für das vierte Industriezeitalter
Die Analysen und Beobachtungen des Autors zum Tesla-Modell (und anderen potenziellen „Leuchttürmen“ der Industrie 4.0) belegen, dass der „Teslismus“ die Bezeichnung „System“ verdient und sich um drei konzentrische Kreise dreht.
Einer ist nach außen gewandt, ein anderer nach innen. Der dritte bildet das Kernsystem, das auf die Fähigkeit von Menschen – aber auch Maschinen – fokussiert ist, schnell zu lernen. Das System zeichnet sich durch sieben Prinzipien aus: Entwicklung eines Narrativs, Kreuzintegration, Tentakeltraktion, Start-up-Leadership, Software-Hybridisierung, Hyperproduktion und menschliches und maschinelles Lernen (Abbildung 2.3).
Bevor wir tiefer in diese sieben Prinzipien einsteigen, ist es sicherlich sinnvoll, kurz auf die Frage einzugehen, wie der Teslismus zu einer überzeugenden Lösung für die strategischen und technischen Probleme des vierten Industriezeitalters werden könnte.
Abbildung 2.3Die sieben Prinzipien des Teslismus
Quelle: OPEO
Abbildung 2.4Die vier Ziele des Teslismus
Quelle: OPEO
Im Anschluss beleuchtet das Buch, wie die sieben Prinzipien auf die vier Hauptziele eingehen: die Welt mit einem Projekt zu inspirieren, das über das Unternehmen, in dem es entstanden ist, hinausgeht; den betrieblichen Systemen und Schnittstellen des Unternehmens Impulse zu verleihen; seine Geschäftsfelder, sein Ökosystem und seine Kunden digital zu vernetzen; und seinen Mitarbeitern zu helfen, sich weiterzuentwickeln, um im Tagesgeschäft dazu beizutragen, dass die Organisation als Ganzes wachsen kann (Abbildung 2.4). Diese vier Ziele entsprechen perfekt den vier mit dem vierten Industriezeitalter verbundenen Herausforderungen. Wird die Welt inspiriert, kann sie auf die durch die Hyperkonzentration von Wert und fähigen Köpfen verursachte Nachfrage nach Ethik und Regulierung reagieren. Die interne wie externe Stärkung und Vernetzung eines Systems wird dem wachsenden Bedarf an Produktfunktionalität gerecht, und damit den Herausforderungen einer nutzungsgestützten Wirtschaft. Das System profitiert dabei von der Hyperkonnektivität zwischen Menschen, Maschinen und Produkten. Unterstützt man Menschen dabei, sich weiterzuentwickeln, wird dadurch letztlich die Entwicklung individueller und kollektiver Kompetenzen ermöglicht, sodass exponentieller Fortschritt als Chance angesehen wird – und nicht als Wettlauf gegen die Zeit.
INSPIRIEREN, VERNETZEN, VERSTÄRKEN UND AUSBAUEN: JPB SYSTEMS – EIN MITTELSTÄNDLER, DER SICH GANZ UNBEWUSST NACH DER TESLA-METHODE GERICHTET HAT
Die unglaublich inspirierende Geschichte eines Menschen, der mit viel Tiefgang das Lebenswerk seines Vaters weiterführt
Obwohl schon über zehn Jahre Chef eines eigenen mittelständischen Unternehmens, sah sich Damien Marc nie als eine Art Elon Musk. Der 36-jährige Unternehmer brauchte weder Tesla noch die Industrie 4.0, um eine Vision zu entwickeln, die dem, was alle in seinem Sektor sagten, diametral entgegengesetzt war. Damien machte aus der Not eine Tugend. Er lässt sich seit jeher von dem Gefühl leiten, dass er seinen „Vater am besten durch Wachstum des Unternehmens lebendig erhält“. Obwohl dieser schon seit Langem tot ist, berührt dieses Thema Damien immer noch sichtlich. Es heißt, Gefühle können Berge versetzen. Im Mittelpunkt der Geschichte von JPB steht die Überlieferung von Gefühlen und Leidenschaft von einer Generation an die nächste. Damiens Vater Jean-Pierre wurde 1958 geboren und entsprach selbst ebenfalls nicht dem typischen Profil. Er war Künstler – Fotograf –, was seinem Vater missfiel, der Jean-Pierre schon früh erklärte, er müsse einen ordentlichen Beruf ergreifen. Daraufhin schrieb ihn seine Mutter für eine Mechanikerausbildung am Lemmonier Institute in Caen ein und er begann seine Laufbahn als Feinmechaniker. Doch dieser neue Kurs konnte seine Kreativität nicht dämpfen – ganz im Gegenteil. Als er ein paar Jahre lang für einen Mann namens Bernard gearbeitet hatte, wagte Jean-Pierre, eine Fehlentwicklung infrage zu stellen, die der Luftfahrtsektor bis dahin toleriert hatte. Sie betraf die Art und Weise, wie Befestigungsmuttern mit Sicherungsdraht kombiniert wurden, um die Gefahr von Drehmomentverlust zu minimieren. Dieser Kompromiss kostete viel Zeit und Geld und war dabei nicht absolut zuverlässig. Jean-Pierre begann, in der Werkstatt an einem eigenen System zu basteln, doch wie bei so vielen bahnbrechenden Entwicklungen nahmen ihn anfangs nur wenige ernst. „Könnte man das System ändern, hätte es die Industrie doch längst getan“, war offenbar die Haltung der Schwarzmaler. Dennoch war Bernard bereit, mit Jean-Pierre ein neues Unternehmen zu gründen – neben seiner eigenen Maschinenbaufirma.
Das war 1995. Jean-Pierre brauchte über sechs Jahre, bis ein betriebsbereites Produkt vorlag. In dieser Zeit schloss Damien die Schule ab. Er war ein eher durchschnittlicher Schüler und interessierte sich mehr für die Praxis als für die Theorie, schaffte aber ein gutes Abitur. Vor die Wahl gestellt, ob und was er studieren wollte, entschied sich Damien für eine technische Ausbildung, die er einem theorielastigeren Studium vorzog. Weil ihm Elektronik viel Freude machte, begeisterte sich Damien für seine Ausbildung und schloss als Jahrgangsbester ab. Das motivierte ihn, sich danach an einer Ingenieurschule einzuschreiben. Dennoch ging er andere Wege als seine Kommilitonen. Er machte zunächst ein Praktikum in Afrika, bevor er erste Berufserfahrungen als Vorarbeiter sammelte. Der Einstieg ins Erwerbsleben verlief reibungslos – ihm gefiel seine Arbeit.
Damals sprachen Damien und Jean-Pierre wenig über berufliche Dinge. Damien hatte im Grunde keine Ahnung vom väterlichen Unternehmen. Eine Verkettung unerwarteter Ereignisse änderte das und brachte sie näher zusammen. Jean-Pierre war gesundheitlich angeschlagen und sein Zustand verschlechterte sich abrupt, als er nach einem schweren Herzinfarkt ins Koma fiel. Für Damien war das ein gewaltiger Schock. Nicht nur hatte er nie die Firma seines Vaters übernehmen wollen – schlimmer noch, er verstand nichts vom Geschäft. Das bedeutete, er musste sich alles von der Pike auf aneignen. Ein paar Monate später – und vollkommen unerwartet – wachte Jean-Pierre aus dem Koma auf. Damien ergriff die Gelegenheit, die dieses wundersame Intermezzo (das 18 Monate dauern sollte) bot, und nutzte sie nach Kräften, um ein paar wichtige Angelegenheiten zu klären. Jean-Pierres Unternehmen schrieb zwar schwarze Zahlen, lebte aber von einem einzigen Großkunden. Es hatte drei Beschäftigte, die den ganzen Tag über hart arbeiteten, damit alles lief. Damien musste viel Energie in die Aushandlung der rechtlichen Voraussetzungen investieren, um die Leitung von Jean-Pierres Firma übernehmen zu können. Die übrigen Teilhaber fürchteten, sie stünde unmittelbar vor dem Untergang. Diese Phase ständiger Konflikte, in der Damien große Risiken eingehen musste, ging nicht spurlos an ihm vorbei. Am Ende gelang es ihm, den Betrieb zu übernehmen, doch zu einem hohen Preis: Seine Mutter, die ihm durch die ganzen juristischen Querelen hindurch zur Seite gestanden hatte, musste ihre sämtlichen Ersparnisse einbringen.
Doch JPB Systems schrieb in nur zehn Jahren eine unglaubliche Erfolgsgeschichte. Das Unternehmen zählt inzwischen vier der größten Motorenhersteller des globalen Luftfahrtsektors zu seinen Kunden – und ihre wichtigsten Partner. Der Jahresumsatz beträgt heute mehr als 18 Millionen Euro. Dennoch ist die Unternehmenskultur nach wie vor von den schweren Anfangsjahren geprägt. Harte Arbeit und eine Bereitschaft, sich Herausforderungen zu stellen, sind weiterhin Grundwerte seiner Teams.
Ein gezielter Fokus von Anfang an: Durch Andersdenken Wachstum und mehr Wettbewerbsfähigkeit herbeiführen
Wer neu in einem so anspruchsvollen Sektor wie der Luftfahrtindustrie anfängt, muss noch schneller Lösungen finden als andere Akteure, die bereits fest im Sattel sitzen. Per definitionem beginnt jedes Unternehmen zunächst als Start-up, was bedeutet, dass noch nichts erledigt und getan ist. Für Damien stand der Gedanke im Vordergrund, dass „Exzellenz unsere einzige Option war“. Diese Einstellung hat ihm großen Erfolg beschert. Sein Unternehmen läuft fast allen Rivalen den Rang ab.
Bei JPB Systems liegt die Service Rate nun schon seit mehreren Jahren bei 100 Prozent. Das Unternehmen hat etliche Auszeichnungen erhalten und gilt heute allgemein als „Leuchtturm“ für den Luftfahrtsektor. Hätte es ausgetretene Pfade beschritten, wären diese fantastischen Ergebnisse allerdings nicht eingetreten. Die großen Fehler, die Damien nach der Übernahme des Unternehmens vermeiden musste, waren Selbstgefälligkeit und Arroganz. Stattdessen beschloss er, „immer weit vorauszublicken … Dinge voranzubringen und an allen Fronten zu kämpfen.“ Kurz, die Voraussetzungen für den Erfolg sind Wagemut und Tatkraft – wenngleich das allein nicht ausreicht.
Spricht man mit Damien über die Faktoren, die der Dynamik seines Unternehmens zugrunde liegen, springt als Erstes der Chef persönlich ins Auge – ein Visionär, der es versteht, in jeder Lebenslage bescheiden und ergebnisorientiert zu bleiben. „Mir blieb am Anfang gar nichts anderes übrig, als mich als Beobachter des Systems aufzustellen. Ich kam aus der Welt der Elektronik. Von Mechanik hatte ich keine Ahnung.“ Anders formuliert: Damiens erster Schritt war die Anpassung an eine neue Situation. Er lernte schnell, und vielleicht fühlte er sich, gerade weil er fachfremd war, in der Lage, bestimmte Risiken einzugehen, die andere scheuten. Ein Beispiel war seine Entscheidung, von Grund auf eine vollständig automatisierte Fertigungsstraße zu entwickeln, sobald das Unternehmen im Aufwärtstrend war. Dabei verfolgte er insofern ein hehres Ziel, als er keine Betriebsteile nach Polen auslagern wollte. Alle anderen fanden, er sei verrückt, so ein Risiko einzugehen. Doch er hatte damit großen Erfolg. Natürlich lief nicht auf Anhieb alles rund, und es dauerte eine Weile, bis bestimmte Zuverlässigkeitsprobleme behoben waren. Doch Damien war hartnäckig und konnte dadurch die Stellung halten, auch wenn es hart auf hart kam. Er war seinen Teams ein gutes Vorbild, weil er die Einstellung verkörperte, „nicht dem Zweifel zu erliegen, sondern Vertrauen in unser Handeln zu haben.“
Neben diesen ein wenig verrückten Risiken wurzelte die Dynamik von JPB auch in der Fähigkeit zu kontinuierlicher Beschleunigung. Seit es seinen Modus Operandi infrage gestellt hat, wächst das Unternehmen immer weiter. Diese Fähigkeit zur raschen Ausführung schlägt sich vor allem darin nieder, wie schnell seine Systeme Entscheidungen treffen können, was vor allem auf dem Vertrauen beruht, das die Geschäftsleitung den Teams entgegenbringt, sowie auf der ihnen gewährten Autonomie. „Sobald ich eine Angelegenheit durchschaue, zögere ich nicht. Gewöhnlich treffe ich sofort eine Entscheidung – zumindest aber noch am selben Tag.“
Nur durch eine Start-up-Mentalität können kleine Unternehmen in einer von Giganten dominierten Welt überleben
Für den Chef eines KMU ist es nicht so einfach, zu einem neuen Elon Musk zu werden. Besonders groß ist die Herausforderung für Unternehmen mit nur einem Geschäftsfeld und wenigen Mitarbeitern – wenn auch nur, weil es so schwierig ist, die nötigen Kompetenzen zu erwerben und zu entwickeln. In seinen Anfangsjahren hatte sich JPB vor allem auf technische Studien fokussiert. Das Produkt, das Jean-Pierre entwickelt hatte, war eine absolut disruptive Neuerung. Ganz zu schweigen davon, dass das Unternehmen damals winzig klein und stark von seinen Teilezulieferern abhängig war (und von seinem einen Kunden). Der Schlüssel zur weiteren Entwicklung waren daher eine stärker vertikale Integration sowie eine viel engere Anbindung an das übrige Ökosystem.
Zu diesem Zweck bediente sich Damien einer ganz typischen Start-up-Strategie. Er setzte sich so gründlich mit den Bedürfnissen der Kunden auseinander, dass er nicht mit Zwischenhändlern (und auch nicht mit großen Konkurrenten) arbeiten musste. Er ging rasch auf direkte Kontakte zu den Endnutzern der Produkte über, nämlich den Verfahrenstechnikern. Ihr wichtigstes Ziel in der Designphase ist es, ihren internen Entscheidern so schnell wie möglich Prototypen zu präsentieren. Damien und seine Teams kamen auf eine fantastische Lösung. Sie investierten in Technik im Entwicklungsstadium (Metallbearbeitungsmaschinen, Öfen, Prüfstände), die eingesetzt werden konnte, um neue Teile in unter einer Woche zu entwickeln und zu testen. Das war eine Revolution im Luftfahrtsektor, was JPB bald bei einer Reihe von Ausschreibungen den Zuschlag sicherte.
Es gab aber auch Anlass für neue Sorgen, weil das Unternehmen zu klein war und dadurch das Größenkriterium nicht erfüllte, das potenzielle Käufer für ihre Zulieferer vorgaben. Daraufhin wandte sich Damien an lokale Mitbewerber und tat sich mit ihnen zusammen, um eine Größe zu erreichen, die von großen englischen oder US-amerikanischen Kunden als ausreichend erachtet wurde.
Neben diesen rein psychologischen Fragen bestand da aber auch noch die grundsätzliche Notwendigkeit, dass die Leistung stimmen musste. Sind kleine Unternehmen von großen Konkurrenten umgeben, kämpfen sie manchmal ums nackte Überleben. Damien merkte schnell: Er würde die verschiedenen Facetten seiner Fertigungsfunktion integrieren müssen, wenn er eine Chance haben wollte, die üblichen Lieferfristen in der Luftfahrtlieferkette einzuhalten. Das spielte angesichts seines persönlichen Ehrgeizes eine besondere Rolle, denn dieser schloss von vornherein aus, dass sich JPB bei der Arbeit an einem eher mittelmäßigen Servicestandard orientierte. Am Ende stand eine strategische Entscheidung, die Produktion nach und nach ins eigene Unternehmen zurückzuholen. Dabei entschied sich Damien auffallend oft für die Automatisierung möglichst vieler Prozesse, um weiterhin in Frankreich investieren zu können. Das wiederum wirkte sich auf die hausinternen Designabläufe aus, aber auch – worin sich seine Bereitschaft zu disruptiver Innovation niederschlug – auf das maßgeschneiderte Informationssystem, das sich die Teams von JPB ausgedacht hatten. Damien schaute sich auch auf dem ERP-Markt um, doch keines der dort angebotenen Produkte konnte ihn wirklich zufriedenstellen – er fand sie zu vorsintflutlich und nicht reaktionsschnell oder benutzerfreundlich genug. Wieder meisterte er die Herausforderung, indem er „mit Input von zwei jungen Absolventen“ ein eigenes Produktionsausführungssystem (Manufacturing Execution System, kurz MES) aufbaute. Damit hielt er sich an die grundlegende Philosophie von JPB, die besagte: Lief etwas zu langsam, ließ es sich stets dadurch beschleunigen, dass Aufgaben ins eigene Unternehmen zurückgeholt und dessen hochmotivierte Teams darauf angesetzt wurden.
Heute ist das Unternehmen weit größer, doch Damien gestattet sich noch immer nicht, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Er vernetzt sich nach wie vor mit größeren Netzwerken, nutzt dafür heute aber andere Kanäle. Dazu gehören Beziehungen zu Hochschulen, Beiträge zum Gründungszentrum von Bpifrance und die Zusammenarbeit mit den Medien, um dem Unternehmen zu mehr Bekanntheit zu verhelfen und es für potenzielle fähige Neuzugänge attraktiv zu machen. Derartige Vernetzungen bilden irgendwie nach wie vor den Schlüsselfaktor für den Erfolg – vor allem bei kleinen Unternehmen, die gegen übermächtige Rivalen antreten.
Das Team vergrößern: Menschen sind wichtiger als Kompetenzen
„Das Allerschwierigste an diesem ganzen Unterfangen war zweifellos das Personalmanagement.“ Mit Blick auf all die Probleme, die er lösen musste, schlägt Damien mitunter sehr ernste Töne an. „Das Personalmanagement ist eindeutig ein wesentlicher Faktor für unseren Erfolg.“ Das war ihm aber nicht von Anfang an klar, und noch viel weniger, wie komplex dieses ganze Ressort werden würde – vor allem, wenn es schlechte Nachrichten zu übermitteln gab. „Am schwersten ist meiner Erfahrung nach, sich von jemandem zu trennen. Doch wenn es nötig ist, muss man den Mut dazu einfach aufbringen. Das ist gewöhnlich für beide Seiten viel besser.“ Einzuräumen, dass Fehler passieren können, ist Teil der Kultur von JPB – wieder ein Merkmal, das das Unternehmen mit der digitalen Welt gemein hat.
Ins Bild passt auch folgende Feststellung Damiens: „Es funktioniert nicht immer, wenn Beschäftigte aus dem technischen Bereich mit Führungsrollen betraut werden.“ Abgesehen davon kommt es vor allem anderen auf das Vertrauen zwischen Geschäftsleitung und Belegschaft an. In der Organisation hat jeder seinen Platz, solang er gute Arbeit leisten will. Fand er jemanden im Vorstellungsgespräch sympathisch, bot er der oder dem Betreffenden einen Job an auf der Grundlage: „Über deine Position sprechen wir später.“ Das hat so gar nichts mit den starren Einstellungsverfahren vieler, wenn nicht der meisten Großunternehmen gemein. Vor Kurzem stellte Damien beispielsweise einen Bekannten ein, der zuvor CEO bei einem Mittelständler gewesen war. Der Betreffende erledigte in einer Übergangsphase beide Aufgaben und entschloss sich dann, die Vertriebsabteilung von JPB zu übernehmen. „Unsere Teams treibt eine Leidenschaft für das Geschäft an – und der Stolz, den sie empfinden, wenn sie zum Wachstum des Unternehmens beitragen.“ Stolz ist Damien auch auf das Tempo, in dem manche Manager die Karriereleiter erklettern, obwohl sie beim Einstieg kaum mehr als einen Berufsabschluss nachweisen können. „Ich arbeite auf Vertrauensbasis. Es gibt für jeden einen Platz, an dem er aufblühen kann. Ich kann dazu nur sagen: Je motivierter einer ist, desto schneller steigt er auf.“
Entscheidend sind also Vertrauen und auch unternehmerische Freiheit. Damien findet es stets amüsant, dass das Unternehmen so gut – vielleicht sogar besser – läuft, wenn er nicht da ist. „Es ist großartig, wenn mir ein Mitarbeiter den letzten Prototyp vorführt, sobald er aus dem Labor kommt. Die Leute sind ganz offensichtlich stolz auf ihre Arbeit – und wissen Sie was? Ich auch.“
Natürlich war es am Anfang nicht so einfach, fähigen Nachwuchs anzuwerben. Für manche Neuzugänge war der Wechsel zu JPB erst einmal mit Gehaltseinbußen verbunden. Mit der Zeit begeisterten sich aber viele für dieses außergewöhnliche Abenteuer – und die erste Kohorte neu angeworbener Beschäftigter übernahm letztlich eine Schlüsselrolle als Wegbereiter. Damien war mit seiner inspirierten Vision mit gutem Beispiel vorangegangen, aber das Umfeld im Unternehmen war dennoch stets durch strenge Vorgaben geprägt. „Manchmal forderte ich Maschinenlieferanten sogar auf, Teile noch einmal zu streichen, obwohl sie kaum sichtbar waren. Ich bin da knallhart, aber meine Überzeugung ist nun einmal, dass eine Fabrik ebenso sauber und ästhetisch ansprechend zu sein hat wie ein Labor.“ Kurz, Damien stellt an alles, was JPB tut, extrem hohe Ansprüche. Von Anfang an stellte er die Dinge infrage durch seine Entscheidung, Atome (also Maschinenbau) mit Bytes (Elektronik) zu kombinieren – eine Paarung, die bald zur Kernkompetenz des Unternehmens werden sollte. Diese Bereitschaft zur Revolutionierung der Unternehmenskultur zeigt sich auch in seinem Geschäftsgebaren, seinem Ansatz zur Lösung potenzieller Entwicklungs- und Produktionsprobleme und nicht zuletzt auch darin, wie er bei JPB Personal einstellt und entwickelt.
Alles in allem ist JPB Systems ein hervorragendes Beispiel für die Kreuzung der Digitalisierung mit der traditionellen Industrie. Generell gibt es jedoch eine ganze Reihe von Unternehmen, die wie Damien – ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein – in ihren Betrieben Transformationen à la Tesla vorangetrieben haben. Die folgenden Kapitel vermitteln ein genaueres Bild davon, wie sich die Tesla-Methode am besten beschreiben lässt. Dabei werden die zuvor angesprochenen sieben Dimensionen herangezogen.
„ERST 110 PROZENT GEBEN – UND DANN AUFS GAS TRETEN“: SODISTRA, DIE TESLA-METHODE IN REINKULTUR
Engpässe in Chancen verwandeln: Ein inspirierender Chef, der bewusst Zuversicht ausstrahlt
Château-Gontier im französischen Département Mayenne inmitten dreier dynamischer sektoraler Unternehmenszusammenschlüsse ist ein untypischer Ort – eine sehenswerte historische Kleinstadt mit einer ungewöhnlich hohen Unternehmerkonzentration. Hier investierte Erwan Coatanea vor fünf Jahren, als er ein Unternehmen übernahm, das innovative Luftaufbereitungsanlagen herstellte.
Erwan begleitete mich auf meinem Besuch der Anlage, die er im September 2013 erworben hatte – an einem Standort am Rande der Innenstadt. Die Fabrik ist in einer Ansammlung relativ moderner Gebäude auf den ersten Blick schwer zu erkennen. Der Grund dafür: Die hier errichteten Industrieparks sollen die umliegende natürliche Landschaft nicht verschandeln. Die Unternehmen bemühen sich sichtlich darum, dass die ganze Gegend sauber und ansprechend wirkt. Erwan wird ganz ernst, als er mir von den Anfängen erzählt: „Es war erst ungefähr vier Monate her, dass ich Sodistra gekauft hatte. Meine Frau und ich waren damit ohnehin ein großes Risiko eingegangen, doch dann kam die Gewerbeaufsicht und erklärte uns, dass an diesem Standort nichts den Anforderungen entsprach.“ Mit solchen Dingen hatte Erwan schon Erfahrung. Als er in die Autoindustrie einstieg, fiel sein Potenzial schnell auf, was darin gipfelte, dass ihm die Verantwortung für über 1.000 Beschäftigte übertragen wurde. Die Arbeit in einem großen Unternehmen sagte ihm aber nicht zu – er fühlte sich zu stark reglementiert. Daher entschloss er sich, seinen Posten aufzugeben und ein KMU aus der Aluminiumbranche zu übernehmen. Nach diesen beiden aufschlussreichen Erfahrungen fühlte er sich für Größeres gerüstet. Aus diesem Grund war das negative Prüfungsergebnis seines neuen Betriebs so kurz nach der Übernahme auch ein solcher Schock. Für Compliance-Zwecke waren gewaltige Investitionen in Höhe von mehreren Millionen Euro erforderlich.
Doch Erwan verkraftete die schlechten Nachrichten und löste seine Probleme. Der geborene Optimist sah in dem neuen Zwang eine Chance. Nachdem er gründlich über die Angelegenheit nachgedacht hatte, beschloss er, ganz einfach einen Neubau zu errichten. Das brachte erhebliche Risiken mit sich – und Kosten in Höhe von acht Millionen Euro, Maschinen eingeschlossen. Bei solchen Summen dachten am Anfang alle, er würde scheitern. Doch kaum fünf Jahre später hatte sich der Umsatz von Sodistra beinahe verdoppelt (von fünf Millionen Euro im Jahr 2013 auf neun Millionen Euro 2018). Die plausibelste Erklärung dafür: Erwan investierte nicht nur in sein Unternehmen, sondern revolutionierte es, indem er sein eigenes Transformationsprogramm unter der Devise „das Gestern, das Heute und das Morgen meistern“ lancierte.
Hinter diesem Slogan verbarg sich eine Fülle technischer und betriebswirtschaftlicher Veränderungen, angefangen bei einer spürbaren Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Darin schlug sich Erwans Vorstellung nieder, dass es Menschen sind, die das Herzstück jedes Systems bilden – ein Modus Operandi, der davon ausgeht, dass sich Führungskräfte und Belegschaft respektieren.
Ausführungsgeschwindigkeit – eine entscheidende Priorität für KMU
Nach einer Rundfahrt im Auto setzte mich Erwan schließlich auf dem Parkplatz der neuen Anlage ab. Dort herrschte eine magische Hightech-Atmosphäre, zu der ein ultramodernes Gebäude, ein gepflegter Rasen und eine ganz von Glas umschlossene Lobby beitrugen. Drinnen erwartete mich jedoch ein heftiger Kulturschock – aus ländlicher französischer Idylle wurde ich sozusagen in ein kalifornisches Start-up katapultiert. Im zentralen Großraumbüro saßen junge Ingenieure fröhlich Seite an Seite mit erfahreneren Kollegen. Die hohe Energie, die hier herrscht, ist förmlich greifbar. Alles hier erinnert eher an einen Bienenstock als an ein Büro in einem Industriepark. Gesprächen mit mehreren Teammitgliedern entnahm ich, dass diese Dynamik ganz allein auf den Chef zurückgeht. Wie mir jemand scherzhaft zuflüsterte: „Manchmal macht er uns fertig mit seinen 40 neuen Ideen am Tag.“ Doch im Ernst: Die Ausführungsgeschwindigkeit war bei Sodistra von Anfang an ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Schon beim Betreten des Produktionsbereichs merkte man, dass alles darauf ausgerichtet war, die Abläufe zu beschleunigen: kräftige Upstream-Investitionen, um so schnell wie möglich vom 3D-Plan zur physischen Anlage zu kommen, verbreitete Automation, integrierte Software, um Schneidemaschinen zu optimieren und inaktive interoperationelle Bestände zu minimieren, visuelles Projektmanagement et cetera. Schließlich waren Latenzzeiten beim Gewinnen von Marktanteilen und Wettbewerbsfähigkeit ein entscheidender Aspekt. Erwan machte immer wieder klar: Oberste Priorität hatte für ihn der Gedanke, dass der Kunde bei allem, was das Unternehmen tut, im Mittelpunkt steht. Abgesehen von diesen rein technischen Gesichtspunkten fokussierte er sich aber auch stark auf die Mentalität der Menschen und auf die Frage, wie sie zu Treibern des Wandels werden konnten. Das galt vor allem für ihn selbst. „Ich verbringe sehr viel Zeit mit den Menschen, die die eigentliche Arbeit tun, und versuche, meine Entscheidungen bis ins Letzte zu erklären. Das soll nicht heißen, dass ich sie anderen überlasse, sondern lediglich, dass jeder Einzelne begreifen soll, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde.“ Dadurch soll eine neue Methode entstehen, das Unternehmen zu führen. Organisationen müssen sich ständig weiterentwickeln, wenn sie schneller und wendiger werden wollen. Das gilt vor allem für das mittlere Management. Dazu Erwan: „Es ist total anachronistisch, zwischen den Arbeitnehmern und der Geschäftsleitung Filter zwischenzuschalten … Man muss einfache Entscheidungen treffen und diese den Leuten an der Basis verständlich machen. Sonst kann man nicht erwarten, dass sie sich daran halten.“ Auch die Personalpolitik war eine wichtige Stellschraube, um die neue Dynamik anzutreiben. Es sollte das richtige Verhältnis hergestellt werden zwischen jüngeren, energiegeladenen Beschäftigten und älteren Kollegen, die von langjähriger Berufserfahrung profitierten.
Bei altgedienten Mitarbeitern kam es stets auf Weiterentwicklung an („mit dem Strom schwimmen“ hieß das bei Erwan). Wer herumlief wie ein kopfloses Huhn, war fehl am Platz.
Ein offenes Ohr, Aufgeschlossenheit und Ehrlichkeit – drei Grundwerte für bleibende Konnektivität, von der alle profitieren
Der örtliche Unternehmerverband, der French Fab, das Gründungszentrum von Bpifrance, Kunden, Zulieferer, Kommunalbehörden – Erwan ist gut vernetzt. Von seinem Fokus lässt er sich aber dadurch nicht abbringen. „Ein Netzwerk beginnt damit, dass man alle im eigenen Umfeld beobachtet und ihnen zuhört. Das Streben nach Vernetzung ist natürlich, doch man muss akzeptieren, dass es nicht unmittelbar Resultate bringt. Das Wichtigste ist, sich anderen gegenüber zu öffnen und Beziehungen zu pflegen – alles zu seiner Zeit.“
Geht es darum, Absichten in die Tat umzusetzen, ist jedoch Vorsicht angezeigt – und auch die Beachtung ein paar allgemeiner Regeln. Erstens: Nur einen Kurs einschlagen, den man auch richtig versteht. Die Teams müssen unbedingt in der Realität verankert bleiben – will heißen, ihre Geschichte sollte nicht nur erzählt, sondern vielmehr schriftlich niedergelegt werden. Zweitens: Nie vergessen, dass der Kunde im Mittelpunkt steht. Dasselbe gilt auch für Kollegen an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Märkten. Drittens und letztens: Es kommt auf die richtigen Machtverhältnisse an. Alle Interessengruppen, Kunden und Zulieferer sind zu respektieren, und das Ziel muss sein, dass alle dabei gewinnen. Erwan fasst seine Vision gern in der Sprache der Mathematik zusammen: „Wenn es nach mir geht, sollen Beziehungen bijektiv oder sogar injektiv sein, aber niemals surjektiv.“
In den Personalräumen von Sodistra erzählte Erwan eine Anekdote, die diese geistige Haltung mustergültig vermittelte. Neben einem Kickertisch, den er gekauft hatte, als die Fabrik den Betrieb aufnahm, befanden sich in Kisten unter dem Tisch ein paar 3D-Drucker und etwa 20 blaue Plastikgockel. Weil Erwan neugierig auf die 3D-Technologie war und wissen wollte, wie sie funktionierte, hatte er die Geräte 2015 gekauft. Da aber niemandem eine sinnvolle Nutzung einfallen wollte, standen sie monatelang ungenutzt herum. Eines Tages stellte Erwan einen jungen Bewerber ein, der sich begeistert auf so ein Gerät stürzte und es ausprobierte, um sich im Umgang mit der Technik zu schulen. Dann bat Erwan Bpifrance, einen blauen Plastikhahn als physische Wiedergabe des Logos anzufertigen, das für die French-Fab-Initiative (made in France) ausgewählt worden war. Der Test verlief erfolgreich, und seither sind die Geräte ständig in Betrieb und spucken so gut wie alle der kleinen blauen Plastikvögel aus, die überall auf den von dieser öffentlichen Investitionsbank organisierten Veranstaltungen zu sehen sind. Das hat nichts mit Sodistras Kerngeschäft zu tun, stellt aber ein großes Abenteuer voller Chancen dar, die sich im Zusammenhang mit dem Netzwerkeffekt ergeben – und gleichzeitig kann das Unternehmen sich so bestimmte 3D-Kompetenzen aneignen, die ihm bei der Entwicklung künftiger Systeme von Nutzen sein können.
Wie aus Spaß und Ehrgeiz Wachstumstreiber werden
Die nächste Frage war, wie man Teams zusammenstellen und ihre Entwicklung in einem Kontext fördern konnte, in dem das Unternehmen gleichzeitig rasch wuchs und eine echte Transformation durchmachte. Von Anfang an war Sodistras Lösung gewesen, sich zunächst auf die Wünsche und Motive der Menschen zu konzentrieren, dann erst auf die Erweiterung ihres Know-hows. Erwan war der Überzeugung: „Das Wichtigste ist, Leute zu finden, die dazulernen und Ziele erreichen wollen.“ Anders ausgedrückt: Man lernt am besten, indem man sich auf Erreichbares konzentriert, statt auf die Hindernisse, mit denen man sich auf dem Weg dorthin konfrontiert sieht. Es geht nur um die geistige Haltung des Betreffenden, die vor allem anderen handlungsorientiert sein muss. Als Konzept ist Erfahrung daher für Beschäftigte, die im Unternehmen aufsteigen wollen, unabdingbar. Je öfter sich Gelegenheiten ergaben, dazuzulernen, desto eher konnten die Leute daraus Kapital schlagen. Das bedeutete allerdings nicht, dass nicht gelegentlich auch Schulungsmaßnahmen zum Erwerb formeller neuer Kompetenzen erforderlich waren – nur, dass stets beide Ansätze wichtig genommen wurden. Aus diesem Grund musste der Chef dafür sorgen, dass der gesamte Prozess so fließend wie möglich blieb, von der Einstellung bis zur ständigen Weiterbildung. Die Teams müssen außerdem Zugriff auf sämtliche Instrumente haben, die ihre Erfolgschancen maximieren könnten.
Per saldo ist Sodistras Erfolgsgeschichte in erster Linie ein kollektives Abenteuer, eine eindeutig von Erwan betriebene Veränderung auf der Grundlage der von ihm vorgegebenen Vision, seiner Unterstützung bei der Beschleunigung des Prozesses und der Art und Weise, wie er das Unternehmen mit seinem Ökosystem vernetzt hat. Besonders zu beachten ist allerdings, wie das gesamte Team dieses Wachstum und diesen Erfolg erlebt hat. Erwan hat großartige Kollegen, Menschen, die stets ihr Bestes geben wollen, jeden Tag – auch und vielleicht sogar vor allem, wenn sie auf Widerstand stoßen. Abschließend steht hinter Sodistra die Begeisterung einer ganzen Familie. Erwan sagt oft, seine Frau Anne sei „seine Inspiration“. Sie war von Anfang an mit von der Partie. In der Summe ist Sodistra also mehr als ein Unternehmen – nämlich ein menschliches Abenteuer.
Mit markigen Worten beschreibt Erwan selbst am treffendsten, wie Sodistra die Tesla-Methode umsetzt: „Erst 110 Prozent geben – und dann aufs Gas treten.“
KAPITEL
3
DIE SIEBEN PRINZIPIEN DES TESLISMUS
| Erstes Prinzip | Hyperproduktion |
| Zweites Prinzip | Kreuzintegration |
| Drittes Prinzip | Software-Hybridisierung |
| Viertes Prinzip | Tentakeltraktion |
| Fünftes Prinzip | Entwicklung eines Narrativs |
| Sechstes Prinzip | Start-up-Leadership |
| Siebtes Prinzip | Menschliches und maschinelles Lernen |
Ücretsiz ön izlemeyi tamamladınız.
