Kitabı oku: «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе», sayfa 9
8.3.1. Групповой разум
Для чего вовлекать людей? Казалось бы, на то и есть высшее руководство, чтобы принимать решения. Остальные – для того, чтобы их исполнять. Конечно, в этом есть доля истины, но…
Мы с вами уже говорили про сопротивление изменениям. И еще не раз вернемся к этой важной теме. Если вкратце – люди почти всегда против того, что их заставляют делать, в выработке чего они не принимали участия.
Но это не все. Дело еще и в качестве решений.
Давайте рассмотрим, какой может быть организация с точки зрения ее разумности.
1. Неразумная. Живет инстинктами, заданными самой природой. Выжить, вырасти и размножиться. Эти инстинкты есть у амебы, у бабочки, у кошки, у человека, у компании. Как у особи и как у биологического или социального вида.
Большинство живут именно так. Это не хорошо и не плохо. Просто на других уровнях – интереснее. Жизнь более осознанная. Качество решений может быть существенно выше. Как и способность адаптироваться под окружающую среду. А также менять ее под свои потребности.
2. Моноразумная. Разум компании содержится в головах одного или нескольких ее лидеров, владельцев. А иногда – еще и топ-менеджеров, совета директоров, правления и т. п. Впрочем, если коллективные органы активно участвуют в управлении, действительно обладают полномочиями по выработке и принятию решений – это уже шаг к следующему уровню.
Хотя чаще бывает так: «Мы подумали, и я решил!»
3. Мультиразумная. Разум компании распределен среди различных уровней руководителей и сотрудников. Они активно работают над развитием бизнеса или его частей. Не просто предлагают те или иные улучшения (рационализаторские предложения, как говорили когда‐то), но и осознанно прорабатывают способы улучшить архитектуру бизнеса, работают над его стратегией. Участвуют в тестировании и внедрении новых организационных механизмов. Включены в это не только мозгами, но и творческой энергией, чувствами, душой.
Каждый следующий уровень, если он правильно настроен, вырабатывает все более качественные, глубокие решения53. Особенно в современном быстро меняющемся мире VUCA54, где одному человеку узнать и учесть все важные факторы – невозможно.
По нашему опыту, большинство организаций на постсоветском пространстве пока находятся на первом и отчасти на втором уровне.
Конечно, в экстренных ситуациях (например, проверке компании силовыми структурами, попытках рейдерского захвата и пр.) не до долгих обсуждений. Там зачастую полезно переходить к военному стилю управления с мгновенным выполнением приказов лидера. Но это все же исключения – к счастью, большую часть времени мы живем в более спокойных условиях, когда есть время для качественной проработки решений в команде.
Практическое задание 31
Ваша «учебная» организация – какая? Как вы это определили? Часто в компании встречаются признаки разных уровней, однако какого‐то уровня все же больше – к нему и относим организацию. Впрочем, это просто ориентир, диагнозов мы не ставим.
8.3.2. Пирамида вовлеченности и согласия
Если мы хотим помочь организации измениться, важно учитывать ее иерархичность. Изменения, по крайней мере на старте, обычно тоже проникают в компанию сверху вниз.
Вот основные уровни (рис. 1).
Рисунок 1. Пирамида вовлеченности и согласия
1. Совладельцы, партнеры. Собственники, находящиеся в управлении и нет. Инвесторы. Иногда – основатели компании, формально вышедшие из бизнеса. Также порой близкие родственники, причастные к бизнесу, даже если формально они не являются владельцами и не занимают должностей. Часто важно учитывать не только деловые роли людей, но и дружеские, семейные связи – порой очень глубокие. Влияет динамика семейной системы, история рода. Оргтерапевту, который помогает клиентам и на этих уровнях, полезна дополнительная профессиональная подготовка в области работы с семьями55. Так, непростая и тонкая работа – помощь по передаче бизнеса следующему поколению собственников, «от отцов к детям». Тут сплетаются множество вопросов: отношения в семье и между семьями, застарелые конфликты, конкуренция как между поколениями, так и внутри поколений (например, между братьями), конкуренция между разными родами и т. д.
В корпорациях этот уровень – владельцы всего холдинга и их управляющая компания, находящаяся над бизнес-единицами: компаниями и группами компаний.
Ключевые решения, касающиеся бизнеса, принимаются на этом уровне. Именно они – Заказчики вашей работы с организацией.
Пока эти люди не договорились между собой, работать с их подчиненными нет смысла.
Владельцы (зачастую один из них, самый вовлеченный) являются основными двигателями прогресса в компании. Важно, чтобы они сохранили высокую степень участия в терапии компании на всем ее протяжении. Им нет нужды участвовать в большинстве рабочих групп. Однако их сильную искреннюю включенность должна чувствовать вся команда. В том числе – по их участию в стратегических сессиях.
2. Наемные топ-менеджеры. Это первая линейка руководителей: вице-президенты и директора: генеральный, исполнительный, коммерческий, по производству и т. д. Они управляют функциями (продажи, финансы, производство и пр.), большими бизнес-единицами (завод, крупный филиал и т. п.) и проектами.
Часто топ-менеджер видит организацию со своей точки зрения, не замечая других ее сторон. И лишь отчасти понимает стратегию.
Топы обладают большой властью и авторитетом. Поначалу многие из них сопротивляются изменениям. Потому что перемены для них – лишняя головная боль, очередная «игрушка владельца» (еще хуже, если другого топа: это повод для усиления конкуренции, борьбы за власть). А им «работать надо, а не дурью маяться»! Они чувствуют, что именно им придется руководить изменениями.
Однако, по опыту, именно топы часто видят многочисленные проблемы как в бизнес-системе, так и в команде, ощущают их очень сильно. Именно они вытягивают бизнес на своих могучих плечах. Вам как оргтерапевту важно постепенно вовлечь их в изменения – тогда они станут вашими сильными союзниками на долгие годы.
3. Руководители среднего и линейного уровней. Начальники отделов, небольших филиалов, цехов и участков, бригадиры и т. п. Они находятся между молотом и наковальней. Зависят и от топов, которые давят сверху, и от смежников, и от сотрудников снизу – зачастую недостаточно квалифицированных и ответственных.
Большинство руководителей этого уровня видят лишь свою часть организации, свой кусок работы. В нем разбираются хорошо, но слабо видят взаимосвязи с другими частями компании. Стратегией компании обычно не интересуются.
Почти все рабочее время проводят в текучке, зачастую в роли исполнителей. Они могут стать хорошими проводниками перемен, так как обладают авторитетом среди сотрудников своих и смежных подразделений. Также они могут предлагать ценные идеи по улучшению бизнеса, так как хорошо знают нюансы работы.
4. Рядовые сотрудники. Выполняют конкретную работу под началом своих руководителей. От понимания бизнеса и его развития большинство из них далеки. Порой испытывают по отношению к руководителям, а тем более собственникам, чувство классового противоречия.
В то же время именно они – «тело» организации. Делают основной объем работы и на себе ощущают недостатки ее организации. В конечном счете, от того, насколько они примут перемены, зависит успех. Среди них есть хорошие опытные специалисты. И если их энергию направить с перемывания костей начальству на улучшение работы – они могут внести большой вклад в развитие компании.
Практическое задание 32
Вспомните представителей разных уровней в «учебной» организации. Как они относятся к компании и к ее развитию?
Рассмотрим, как вовлекать людей разных уровней.
8.4. Согласие в верхах
Если в компании несколько собственников, им надо договориться между собой по следующим вопросам56.
• Каково нынешнее положение бизнеса. По нашему опыту, владельцы и топы часто видят и ощущают его очень по‐разному. Ведь кто‐то из собственников в управлении, а другие – нет. Один занимается продажами, другой – производством, третий – финансами, а четвертый общается с госорганами. Зачастую у людей разный возраст, жизненный опыт и ценности, образование.
• Каким видится будущее бизнеса. В большинстве компаний этот вопрос не проработан, часто его вообще почти не обсуждают. Что и неудивительно – пахать каждый день надо, не до «болтовни». Ну или в Майами загорать, или на яхте ходить, или политикой заниматься.
Понятно, что бизнес должен расти и приносить больше прибыли. А каким ему быть и как прийти к этому светлому будущему – для большинства руководителей вопрос слишком сложный, непривычный. Несмотря на умные книжки, пройденные тренинги и прочие MBA: для многих все это – виртуальная реальность.
• Как развивать компанию, чтобы прийти в желаемое будущее. Мы часто слышим от клиентов рассуждения про то, что надо больше зарабатывать, меньше тратить, нанимать ответственных профессионалов, правильно их мотивировать и т. д. Это конечно, хорошо, но для осмысленного развития бизнеса явно недостаточно:). Может и было достаточно в тучные годы, но те времена для большинства компаний закончились. Нужен ясный, согласованный план развития бизнеса в разных аспектах (рынок, архитектура, команда, технологии и пр.), для начала хотя бы общие контуры.
• Роли каждого из ключевых людей: сейчас и в будущем. Кто‐то останется в бизнесе: в операционном управлении или нет; если да, то на какой должности, а если нет, то как? Кто‐то хочет быть акционером, но не работать. Один собирается жить в своей стране, другой – уехать, а третий путешествовать. Одному надо столько денег, а другому столько. У одного много энергии и амбиций, а другой хочет уже спокойно пожить для себя и близких. Для одного этот бизнес – дело всей жизни, а для другого – просто источник дохода. Один хочет развивать компанию, а другой надеется ее выгодно продать. Кто‐то из акционеров хочет ввести наследника в бизнес. Топ-менеджер посвятил компании много лет и хочет стать ее совладельцем.
• И так далее: вопросов много.
Помните, один из вопросов на первой встрече-консультации с клиентом – про совладельцев? Если они есть, это всегда повод копнуть глубже. Кто они? Давно ли вместе? История вхождения каждого в состав собственников. Есть ли взаимопонимание? Часто первый ответ: «Да, конечно! Мы столько лет вместе». А буквально пара уточняющих вопросов показывает, что согласия‐то и нет: «Мы никогда об этом не думали», или «Ну, на это Петрович вряд ли пойдет», или «Я попробую с ним об этом поговорить…» (попытки поговорить могут продлиться день, год или вечность).
Конечно, отношения с партнерами – тема интимная: с вами будут об этом разговаривать только при большом доверии.
Практическое задание 33
В вашей «учебной» организации есть ли согласие между ключевыми людьми? Как вы это поняли, в чем это проявляется? Вопрос тонкий и глубокий, не спешите сразу бежать узнавать…
Как же достичь согласия?
8.4.1. Пусть попробуют сами
Для начала пусть совладельцы и (иногда) топы попробуют договориться сами. Важно, чтобы топ-команда прошла, прожила этот этап самостоятельных попыток.
Иногда договориться получается – это прекрасно. Тогда вас, вероятно, пригласят работать уже с расширенной командой.
Практическое задание 34
Владельцы «учебной» организации встречались, пытались договориться между собой? Как это было и что из этого вышло?
Правда, часто договориться самим не получается по разным причинам. Например, не находят время на встречу, подсознательно ее избегают: чувствуют, что темы там будут не из легких. Или встречаются неполным составом – кто‐то из партнеров «никак не может приехать». Или даже встречаются все вместе, но каждая встреча вскоре переходит в конфликт.
Значит, организационный терапевт нужен уже на этом этапе. А то, что люди попытались сами и у них не получилось, – сильно повышает ценность вашей профессиональной работы в их глазах. Не настаивайте на своей помощи – мягко предложите ее.
Пока клиент не набил свои синяки и шишки, он не очень‐то и консультабелен.
Только не тыкайте его носом в то, что у него что‐то не получилось, не навешивайте чувство вины и ощущение неполноценности. Лучше искренне посочувствовать и помочь осознать причины неудачи.
А это уже…
8.4.2. Предварительная сессия
Цель ее очень «проста» – договориться по ключевым вопросам развития бизнеса. И вовлечь всех ключевых людей в изменения.
Мы с вами как терапевты понимаем, что это темы большие, глубокие и непростые. Не только интеллектуально, но и эмоционально. Клиент может понимать это или же отказываться видеть.
В первом случае он выделит один полный день на проработку. Во втором – будет пытаться договориться с вами и партнерами о короткой (например, часовой) встрече. В надежде решить все на бегу.
Соглашаться ли? Не рекомендуем. Потому что это фальстарт, а второго шанса может не быть. Обидно бывает «слить» возможный проект в самом начале. Но ситуации бывают разные – доверяйте своей чувствительности57.
Итак, лучший вариант для сессии с совладельцами бизнеса – выделен день (иногда нужно два), сессия проходит за городом в красивом месте, например в уютном пансионате. Худший – короткая встреча в офисе клиента. Есть и масса промежуточных.
Желательно, чтобы в группе было не больше восьми участников. Важно деловое и человеческое доверие, возможность выносить на обсуждение непростые вопросы, открываться. С другой стороны, как и в любом подобном мероприятии, надо, чтобы участвовали все значимые люди, входящие в данный круг, причастные к обсуждаемым темам. Как мы уже говорили, это все собственники. Если есть инвесторы, которые не находятся в операционном управлении бизнесом, их желательно тоже позвать: ведь развитие организации напрямую касается их стратегических интересов. Иногда приглашают одного-двух самых ближайших и доверенных наемных топ-менеджеров, особенно таких, которые могут стать совладельцами бизнеса в обозримом будущем.
Что проработать на сессии? Можете ориентироваться на вопросы, описанные в пункте «Согласие в верхах». По ходу работы с группой будут всплывать и другие важные темы: заранее невозможно предсказать, какие именно.
Хороший итог – участники в основном договорились, а некоторые моменты решили еще дополнительно проработать: самостоятельно или с вашим участием. Намечена программа дальнейших действий по развитию компании. Желательно определить также цели, предварительную программу и даты следующего мероприятия: например, сессии с расширенной командой или участия совладельцев и топов в вашем сборном мероприятии.
Практическое задание 35
Если бы вы проводили предварительную сессию с совладельцами своей «учебной» компании, какие вопросы, на ваш взгляд, важно обсудить, проработать?
Что касается проведения сессии: делайте это самостоятельно, только если вы уже имеете серьезный опыт работы в бизнес-консалтинге и смежных направлениях, если вы прошли профессиональное обучение. Иначе риски велики. Если такого опыта пока нет, лучше делать это в ко-терапии58 с опытным специалистом.
Работа с собственниками и топами – самая сложная, требует от оргтерапевта большого опыта и личной зрелости.
8.4.3. Обучение топ-команды
Рекомендуем вам разработать и время от времени проводить открытые (сборные) обучающие мероприятия-практикумы по своим темам. Это хорошо по многим причинам.
• Психологически для собственника проще приехать на учебу, чем решиться на глубокую работу со своей командой. Меньше риски. Меньше материальные затраты.
• Руководитель, который проходил у вас обучение, понимает ваш подход: лично прожил терапевтическую работу и на практике изучил методическую часть.
• Клиент расширил свой кругозор, вышел за привычные рамки и ограничения. Получил обратную связь и множество ценных идей от других участников обучения, сам поработал над их задачами.
• Вы с клиентом провели вместе много дней, насыщенных плотной интересной работой и яркими впечатлениями. Он уважает вас как человека и как специалиста. Вы сонастроены, на одной волне, понимаете ценности друг друга.
• На обучении участники прожили многие свои сопротивления (не все, конечно, но хотя бы верхний слой). Изменились как люди и как руководители. При последующей работе с расширенной командой в компании они будут помогать коллегам проходить через трудности перемен.
• Если от организации приехала команда ключевых людей, они лучше сонастроились. При последующей работе в компании они будут на вашей стороне. Будут поддерживать вас, изменения и друг друга. А это дорогого стоит.
• Участники видят ценность долгосрочного сотрудничества с вами.
Порой люди нам так и говорят: «Мы приехали на разведку. Теперь видим – сотрудничать можно».
Мероприятие может быть однодневным (и даже вечерним), но лучше – хотя бы дня три. В этом случае эффекты, описанные выше – многократно сильнее.
Очень желательно, чтобы люди приезжали на обучение не в одиночку, а командами собственников и топ-менеджеров. Опыт показывает: если человек приехал один, ему, как правило, не удается по возвращении донести до своей команды то, что он понял и прочувствовал. Это бывает очень печально. Мы всячески стимулируем участие команд. Объясняем ценность, даем скидки за командное участие.
Только не позволяйте приезжать слишком уж большими командами – когда клиент пытается учебой подменить глубокую работу с его бизнесом. Это разные форматы, не надо их путать. Одно дело сборный формат – обучение для топ-команд от разных организаций. И другое – сопровождение отдельной компании в изменениях. Для участников обучающего мероприятия из других фирм тоже плохо, когда одна-две большие команды постоянно тянут на себя внимание.
Мы с 2010 года дважды в год проводим бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие». Он длится 11 дней (три трехдневки и по одному выходному между ними). На практике прорабатываем стратегию, отладку архитектуры бизнеса, управление персоналом и изменениями. Это событие, оставляющее след в людях на всю оставшуюся жизнь. Консультанты тоже часто приезжают. Проводим в красивых местах за городом – летом в России, зимой у Красного моря в Дахабе.
С 2018 года запустили еще глубокий недельный интенсив «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды» (две трехдневки) на юге Турции у моря.
С 2019 года – годичный авторский курс подготовки организационных терапевтов в России. Среди его участников много владельцев бизнеса и топов.
Иногда проводим и короткие вводные мероприятия.
Программы и актуальные даты смотрите на сайте www.mrybakov.ru.
Практическое задание 36
Какие мероприятия, какое обучение вы хотите проводить для своих клиентов? По каким темам? В каких форматах? Начинать рекомендуем с коротких мероприятий – это проще во всех смыслах. А по мере набора опыта можете переходить к более длительным и глубоким.
8.5. Работа с расширенной командой
И вот Заказчик готов к работе со своей организацией. Теперь ваша задача – помочь запустить изменения и сопровождать компанию в них. Вот основные форматы работы.
• Стартовая сессия.
• Самостоятельная работа команды в штабе и рабочих группах.
• Поддерживающая сессия.
• Терапевтическая сессия.
• Удаленные консультации.
• Тематические консультации, подрядная работа.
Здесь мы обзорно рассмотрим форматы. Как готовиться к сессии и проводить ее – подробно описано в главе 9 «Сессия с командой», как управлять изменениями в организации – в главе 12. Также Михаил писал об этом в прошлых книгах: в основном с точки зрения бизнес-консультанта, не оргтерапевта.
8.5.1. Стартовая сессия
Она нужна, чтобы запустить изменения в организации. Возможно, вы к этому времени уже поработали с ее первыми лицами, они прошли или проходят у вас обучение, коучинг или психотерапию. Это хорошо – для них терапевтический процесс уже начался. Пришло время включить в него и остальную компанию. Конечно, не всю, а ее верхушку: в среднем и крупном бизнесе это ядро состоит из людей, участвующих в мероприятиях с вами. А они потом включают в изменения более широкий слой руководителей и сотрудников.
В малом бизнесе запускает перемены и руководит ими сам собственник – желательно после прохождения обучения.
В компании с численностью персонала от 50–100 человек собственник тоже является лидером изменений, но ему нужна ваша профессиональная помощь. Сложность задачи слишком велика, чтобы справиться с ней самостоятельно.
У стартовой сессии несколько основных задач.
• «Разморозить» компанию, дать отмашку изменениям. До этого большинство сотрудников далеки от развития бизнеса. Сессия – ключевое событие, жизнь компании делится на до сессии и после нее. Даже если прежде в компании уже бывали стратегические сессии, тренинги и пр., такого формата не было – это точно. Мы работали со многими «зубрами» управления: удивлялись все :).
• Включить, вовлечь команду в изменения. Многие участники не хотят ехать на первую сессию, сомневаются открыто или в кулуарах: «Да чему нас научат, зачем все это надо?» и т. п. Часто это уже далеко не первая попытка запуска изменений. Тогда задача ведущих усложняется: прежде чем прийти к позитиву, нужно снять накопленный негатив от прошлых неудачных попыток. К концу сессии большинство говорят: «Здо́рово! И где мы раньше были? Да, работы предстоит много, но появился свет в конце туннеля».
• На практике изучить, проработать методики, «матчасть» по тем областям, которые планируется отлаживать первыми. Это могут быть стратегические вопросы, архитектура бизнеса и пр. На чем делать акцент, обычно оргтерапевт решает с Заказчиком при подготовке к сессии, далее мы расскажем об этом подробно. Хотя жизнь богаче планов – часто на сессии становится очевидно, что для компании актуальны другие вопросы, не только те, над которыми собирались работать.
• Достичь первых договоренностей по разным темам. Конечно, их еще предстоит дорабатывать после сессии, но основа закладывается на ней.
• Дать опыт совместной работы в команде, открытого и доверительного обсуждения проблем, поиска решений.
• Организовать дальнейшую системную работу по развитию компании. Ведь самое главное происходит после сессии. Иначе лучше и не начинать: сессия приносит много пользы, но это не волшебная пилюля: съел и тут же выздоровел.
• На стартовой сессии работа больше методическая, чем терапевтическая. Потому что это более безопасно для участников. Больше структуры и определенности. Меньше приходится сталкиваться со своими чувствами и сложными темами.
• Желаемый итог: компания начала самостоятельно двигаться по пути изменений с вашей периодической поддержкой.
• Важно, чтобы команда продолжила работу над изменениями в ближайшие дни после сессии – на ее энергии. Иногда по тем или иным причинам компания откладывает запуск самостоятельной работы или вообще не стартует. Это печально, но консультант не может их уговорить или заставить – это нужно первым лицам компании, это их ответственность. Хорошо, если консультант и собственник бизнеса созвонятся через несколько дней после стартовой сессии: обсудят, как идут дела. Оргтерапевт поддерживает клиента, отвечает на вопросы. Напоминает о важности запуска регулярной работы внутри компании.
• Если отложить запуск больше чем на неделю, результаты, полученные от сессии, замыливаются в текучке будней. А если начинать через месяц и более, приходится делать рестарт со всей командой, хотя бы однодневный (скорее двухдневный). Вспоминаем стартовую сессию, осознаем, почему не запустили изменения сразу после нее, убираем грабли с пути.
Практическое задание 37
В вашем опыте есть запуск развития организации через сессию с командой? Возможно, вы были в этой компании руководителем или сотрудником. Был ли этот опыт успешным? Благодаря чему удалось добиться результатов или, наоборот, изменения не запустились, остановились на полпути?
Ваша «учебная» компания практикует проведение стратегических сессий? Вспомните несколько сессий, проведенных в последние годы. Кто и как их готовил и проводил? Удавалось ли вовлечь команду? Каковы были результаты для организации?
