Kitabı oku: «Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю», sayfa 2
Но если людей на кассу можно было выбирать из великого множества претендентов, то для некоторых ключевых должностей требовалось еще поискать подходящего сотрудника. Так, директором первого «Перекрестка» пригласили человека с уникальным по тем временам опытом работы в современном магазине. Это был Александр Карпушин, который работал в торговом центре «Садко Аркада», в том же, где Елена Пальшиц. Только она управляла продуктовым магазином, а Карпушин отвечал за автомобильные товары, но это были частности, на тот момент неважные. А еще он отлично владел французским и английским, что потом здорово помогло ему на стажировке во Франции.
Другая ключевая позиция – управление собственным производством. Концепция Ernst&Young предполагала, что в каждом магазине будут пекарня и мясной цех. Но в России никто этого тогда не делал и делать не умел. Специалистов с соответствующим опытом, естественно, не было. Андрей Рыбаков через знакомых вышел на Ирину Белову, заведовавшую кондитерским цехом в гостинице «Молодежная». Сначала попросил ее о простой консультации.
– Надо было решить принципиальный вопрос: делать пекарни полного цикла или печь хлеб из замороженных полуфабрикатов, как в западных сетях, для чего понадобится отдельно стоящее производство, – вспоминает она. – Но так как речь поначалу шла только о десяти магазинах, то строительство целого нового производства посчитали нерентабельным.
В Москве тогда только-только начали появляться частные пекарни. Почти все они пекли багеты, которые москвичи, уставшие от заводского хлеба, охотно покупали. Багеты были не такие, как у французов, а с добавлением масла и сахара, с плотной мякотью, мягкой корочкой – в общем, такие, чтобы бутерброд можно было сделать. Создавать такие пекарни уже умел проектный институт Гипроторг. И первое время все «Перекрестки» проектировал именно он.
Набирать команду и руководить пекарским производством в итоге переманили Ирину Белову. Поначалу она сама месила тесто. «Во-первых, я это люблю. Во-вторых, надо было людей научить», – объясняет Ирина. В первой ее команде было шесть человек. И требовалось не только их обучить, но и разработать подходящую технологию.
– Узким местом было утреннее время. Уже к открытию магазина на прилавках должен был лежать свежеиспеченный хлеб. Его требовалось приготовить с утра, а значит, нельзя было поставить опару на четыре часа, как это делали на хлебозаводах. Так что мы решили использовать дрожжи и хлебопекарные добавки, позволившие сократить цикл производства до двух с половиной часов, – объясняет Ирина Белова.
Для такого решения еще надо было искать поставщиков, ведь этот рынок тоже только формировался. Нашлась небольшая фирма «ИРЕКС», которая тогда только начинала производить хлебопекарные смеси. «Перекресток» стал у нее первым крупным покупателем, и во многом благодаря этому сотрудничеству она потом выросла в большую компанию. Похожая история произошла и с мясом.
– Магазин был уже практически готов к открытию, когда один из сотрудников предложил: а давайте попробуем продавать не мороженое, а охлажденное мясо. Мы согласились, – вспоминает Андрей Рыбаков.
– Что такое охлажденное мясо, не было известно ни советскому, ни постсоветскому человеку. До середины 1990-х в Москве им вообще никто не торговал, – объясняет Сергей Шведов. – На рынках было мясо парное, в магазинах – мороженое, в кулинарии – дефростированное, размороженное то есть.
Фактически рынок охлажденного мяса появился в России благодаря «Перекрестку» и другим торговым сетям нового поколения. Со временем удалось найти три мясокомбината: Мценский, Лотошинский и еще один – в Твери. Появившийся в стране современный ретейлер тянул за собой и другие отрасли экономики.
Первый день. Смели все
– Со строительством все шло хорошо. Оборудование купили. Но за три недели до открытия оказалось, что товаров нет! – вспоминает Александр Косьяненко. – Приходит ко мне Света Ивчекова и говорит: нужно заключить шестьсот договоров, но я за сутки успеваю сделать только три. А у нас уже люди на открытие приглашены. Думаю, что делать. Тут мне посоветовали двух парней, занимавшихся снабжением. Они собрали ассортимент магазина за две недели. Ясно было, что они что-то прихватили и себе. Но я понимал, на что шел. Приставил к ним Шведова и дал ему задачу за пару месяцев всему у них научиться.
Ирина Белова со своими пекарями вышла на работу за месяц до открытия магазина. Все это время команда непрерывно пекла, потому что нужно было освоить новое оборудование, отрегулировать форсунки. А продукт этого обучения несли в комнату отдыха, где коллеги все немедленно съедали.
За полмесяца до открытия все сотрудники будущего магазина вышли на работу – отмывать торговое оборудование и готовить товары. А на последней неделе к ним присоединился еще и весь состав офиса. Работали допоздна, и Андрей Рыбаков сам развозил по ночам сотрудников – ведь машин у многих не было. Один раз во время такой поездки исполнительного директора даже арестовали. Оказалось, что его водитель в свободное время подрабатывал, возил какого-то человека, который оказался аферистом, а его машина попала в милицейские ориентировки.
Параллельно заканчивали ремонт. Незадолго до открытия приехал консультант Фрэнк Делл – «посмотреть супермаркет», – увидел котлован перед входом и был уверен, что магазин не откроется в срок.
Но оказался неправ: 2 сентября 1995 года первый «Перекресток» открылся.
– Люди летели толпой в сторону овощного отдела. А еще наш поставщик «Баскин Роббинс» как раз устроил дегустацию мороженого. Оно тогда было в новинку, и покупатели выстроились в огромную очередь, чтобы попробовать бесплатно, – вспоминает первый день Татьяна Безрукавая. – К каждой кассе тоже вытянулись очереди человек по двадцать.
– Народу пришло очень много, и они смели все. Причем в первый день магазин проработал всего несколько часов, потому что не выдержала нагрузки электросеть, – рассказывает Андрей Рыбаков. – У нас там окон не было, свет поступал только через стеклянные двери. И сотрудники метались в темноте, чтобы не дать покупателям вынести товар. Потом электрику починили, и на следующий день открыли магазин снова.
Поначалу в «Перекрестке» ставили по десять охранников на магазин. Готовились к массовому воровству.
– В первый Новый год мне позвонили из Митина: приезжайте срочно. Я приехал и не мог войти в магазин – столько там было народу. Я буквально протискивался между стеллажами и покупателями. Мысль была одна: все, это конец. Тут любой человек может что захочет вынести мимо кассы, – вспоминает Александр Косьяненко.
– Для меня стало шоком, что потери за эти несколько предновогодних дней оказались всего 2,7 %. Оказывается, люди гораздо лучше, чем мы думали.
Некоторые приходили просто посмотреть.
– Я уже успела поработать в торговле, но некоторые товары впервые увидела именно в «Перекрестке». Особенно меня поражали сыры и экзотические фрукты, – признается Ирина Белова.
– С каждой зарплаты я покупала по набору того и другого, чтобы моя родня тоже все это попробовала. После открытия наши пекари приводили в магазин своих родных и знакомых и с гордостью говорили: «Я здесь пеку!».
Люди правда гордились – и товарами, и магазином, и формой.
– У нас она была очень красивая – кримпленовый фартук голубого цвета, закрывающий грудь и спину, по бокам завязки. По краям – кайма, – рассказывает Татьяна Безрукавая. – Под него надо было одеваться строго и в тон. Пестрота не приветствовалась.
– Мы стали делать такие магазины, что работники оттуда уходить не хотели. Там были душ, столовая, чистота – получше, чем у многих в квартирах, – уверен Александр Косьяненко.
Стиль «Перекрестка»
Постепенно стал складываться особый стиль «Перекрестка».
В те годы даже товары во многом отличались от современных. Взять то же самое охлажденное мясо. Оно, по воспоминаниям Сергея Шведова, вызывало вопросы и у поставщиков, и даже у чиновников: почему, мол, не торгуете замороженным, оно же дешевле. Очень многое поступало в магазин нерасфасованным: мука и крупы, печенье и конфеты. В штате супермаркета обязательно было несколько фасовщиков.
Продукты в каждый магазин ежедневно собирали в распределительном центре на одном поддоне и обматывали снаружи пленкой. Их развозили маленькие машины, в каждую из которых помещался ассортимент двух-трех магазинов. Фрукты, овощи, рыбу, заводской хлеб, алкоголь поставляли напрямую. Всего в «Перекрестке» тогда было около десяти тысяч товарных наименований, или, как говорят работники ретейла, SKU. Для понимания этого термина следует знать, что одно и то же молоко одной и той же фирмы, но в разной таре – это уже два разных наименования. Собственное производство было куда более скудным, чем сейчас. В тех же пекарнях производили всего полтора десятка разных товаров: хлеб, сдоба, пирожки. Как развивать этот ассортимент, определяли нередко интуитивно, методом тыка.
– Сейчас нам все определяет маркетинг, а тогда мы сами экспериментировали, – вспоминает Ирина Белова. – Например, первыми в России начали продавать хлеб с жареным луком. Думали, пойдет не пойдет, а получился хит продаж. К первой Пасхе попробовали печь куличи. В результате люди выстроились в очередь и считали, сколько сейчас выйдет из печи куличей и на сколько человек их хватит.
А вот тяжелые ржаные хлеба, вроде дарницкого, продавались плохо. И в какой-то момент пекарни от них отказались, решив, что у хлебозаводов конкуренцию не выиграть. В магазинах тоже всячески экспериментировали.
– Я первая сделала открытую выкладку – это когда к Пасхе, например, рядом с отделом хлеба выносили стол, уставленный куличами. Я сама все украшала, даже из дома какие-то подносы приносила. Сейчас-то это привычно, а тогда было в новинку, – рассказывает Елена Пальшиц.
Она же приесла из дома диски Шаде и Джорджа Майкла, чтобы в магазине играла музыка. А голосовые объявления придумала делать уже знакомая нам Татьяна Безрукавая, которая перешла в этот магазин с повышением – на должность начальника кассового узла. На новом посту у нее имелся постоянный доступ к радиоточке. И она по собственной инициативе начала рассказывать по громкой связи о сегодняшних акционных товарах. Сами сотрудники узнавали об этих акциях на ежеутренних собраниях, которые директор проводила всегда лично, в отделе овощей, то есть в самом центре торгового зала.
Технология ежедневного открытия и закрытия магазина была прописана досконально. Мясники, например, приезжали к семи утра, чтобы все подготовить и выложить к приходу покупателей. Каждую неделю приезжали супервайзеры и оценивали магазин по стобалльной шкале.
– Если что-то не поставили в срок, у директора должен был быть готовый ответ: что случилось, в чем причина, – приводит пример Пальшиц. – Если директор не знал ответов на важные вопросы, его могли уволить. Было несколько случаев, когда людей увольняли даже за ошибки в ценниках.
Каждый вторник директора всех магазинов собирались в центральном офисе, где общались с отделом торговли и коммерческим департаментом. Еще долго люди первого менеджерского состава пользовались особой привилегией – они могли напрямую разговаривать с директорами сети.
Штат каждого магазина был по сегодняшним меркам непривычно большой. Во всем мире к тому моменту уже экономили. Но в России пошли по другому пути.
– Персонал должен был почувствовать, что о нем заботятся. И нам удавалось достичь этого эффекта. И мы сами, и наши коллеги искренне считали, что нам очень повезло, что мы тут работаем, – констатирует Елена Пальшиц.
Зарплаты были вне конкуренции. Та же Татьяна Безрукавая, например, получала в 1996 году 300 долларов в месяц. В те времена это были очень хорошие деньги.
– Почему бывшие советские универсамы перешли на торговлю через прилавок? – рассуждает Александр Косьяненко. – Из-за воровства. Но как показывает практика, воруют в основном не покупатели, а сотрудники. И лучшее средство борьбы с этим злом – человеческое к ним отношение. У нас люди гордились своей работой, и эта проблема никогда не стояла остро.
Бандиты и охранники
– Мы открывали магазины в Солнцеве и Люберцах. Вы же понимаете, какие это были районы в то время? И вот представляете, утром у меня встреча с финансовыми консультантами, а вечером – с люберецкими братками. И надо, чтобы первые не посчитали меня кретином, а вторые не решили, что я поц. Да, а днем между ними у меня еще встреча с креативщиками. Но я был немного отмороженным, ничего не боялся, – вспоминает Косьяненко. – В первой половине 1990-х ты должен был от всего защищаться сам. Мог написать заявление в милицию, но они отвечали только: «Мы можем прийти на помощь по факту совершения преступления». Так что мы действовали по обстоятельствам. Но если ты реально в белом рынке и платишь все налоги, тебе ничего не страшно.
Косьяненко вспоминает рапорт охранника люберецкого магазина. Жалеет, что не сохранил текст, но был он примерно такой: «Я стоял на дежурстве с такого-то часа. В четыре часа дня ко мне подошли два человека, один из которых отрекомендовался вором в законе таким-то, а другой – авторитетом таким-то. И потребовали отвести их к директору супермаркета для беседы. Я зафиксировал ближе стоящего ко мне авторитета на полу. Пока я фиксировал авторитета на полу, вор в законе выбежал из магазина и попытался скрыться. Тогда я оставил авторитета и зафиксировал вора в законе на улице. Мои коллеги вызвали милицию, и мы передали вора и авторитета приехавшему наряду».
– Вот что значит человек на службе! Он сильнее всякого бандита. Он на работе, он просто выполняет свои обязанности. В те годы главное было не бояться. А многие боялись больше, чем нужно, – уверен Косьяненко.
В самой торговле, особой сфере человеческой деятельности, скрываются огромные возможности для коррупции. А коррупция плоха даже не тем, что наносит ущерб, а тем, что разлагает команду. И этому тоже надо было как-то противостоять.
– Никакими административными методами, никакими угрозами это не искоренить. Поэтому если ты управляешь бизнесом, ты должен быть просто святым. Не только никогда не воровать, но и следить, не пользуешься ли ты возможностями компании в личных целях, – считает Косьяненко. – И, соответственно, не позволять воровать другим.
– С точки зрения поставщика, «Перекресток» выгодно отличался от других магазинов. Они, например, всегда вовремя платили деньги. Большая редкость по тем временам, – вспоминает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко.
Все это задавало совершенно новую планку в торговле.
– Наши соотечественники как раз начали ездить за границу, видели тамошние супермаркеты и магазины у дома. Возвращаясь, они заходили в наш «Перекресток» и понимали, что он не хуже. Он чище, он новый, нарядный, комфортный, с хорошими тележками, паркингом, вежливыми кассирами, – говорит Кирилл Терещенко. – Общая эстетика покупки в «Перекрестке» была на очень высоком уровне. Многие люди с гордостью говорили: «Я за границей был, там полки полупустые, а у нас придешь в «Перекресток» – просто все классно».
Уже все магазины сети могли похвастаться элегантностью, но самый первый, в Ангеловом переулке, долго был лицом фирмы. В него привозили инвесторов и представителей кредитных организаций. Присылали на стажировку будущих менеджеров. А однажды Ангелов переулок посетил вице-президент Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Рональд Фримэн, и это сыграло в развитии сети важную роль.
Как знакомиться с девушками и банками
Александр Косьяненко хорошо учился в институте, занимался карате, зарабатывал деньги, но стеснялся девушек и не умел с ними общаться. Так что до двадцати лет девушки у него так и не было. К решению этого вопроса молодой человек подошел как бизнесмен.
– Я решил поехать в лагерь МГУ «Буревестник» и оплатил путевки двум товарищам, которые мне казались профессионалами в этом вопросе, – вспоминает он. – Пришли на дискотеку. «Ну, знакомьтесь», – говорю я им. «Не, Сань, – отвечают они, – мы не пьяные».
На следующий день будущий глава «Перекрестка» принес ящик слабенького абхазского вина и заставил товарищей выпить перед дискотекой по паре бутылок.
– Но и этот вечер тоже окончился фиаско. Я понял, что зря понадеялся на этих недостойных подрядчиков, – рассказывает Косьяненко. – И принял решение действовать самостоятельно и максимально эффективно. Там в лагере были домики, в которых жили девушки. И мы пошли вдоль домиков, а когда видели девушек, пьющих на веранде чай, знакомились и предлагали провести с нами ночь. Шли от домика к домику. В двух первых нас отшили, зато в третьем позвали пить чай, а там видно будет. Этот же опыт я повторил и с банками.
Дело в том, что уже через несколько месяцев после начала проекта стало понятно, что никакие 50 миллионов долларов на развитие сети «Альфа» дать не может. При этом около 10 миллионов на тот момент уже потратили в соответствии с программой инвестиций. Купили незавершенное строительство. И выходить из игры было поздно. Поэтому пока открывались первые магазины, руководство «Перекрестка» судорожно искало, где взять деньги на дальнейшее развитие.
– Надо понимать, что в начале 1990-х в стране была гиперинфляция. И кредит на шесть месяцев уже считался долгосрочным. Обычно деньги давали на один-три месяца, – объясняет Александр Косьяненко. – Мы хватались за любые возможности. В одном бывшем советском банке смогли получить пять миллионов. Даже съездили с какими-то банкирами в Болгарию, но те денег все равно не дали. Тогда я вспомнил ту поездку в «Буревестник».
Александр Косьяненко попросил секретаршу составить список всех заграничных кредитных организаций в Москве. И послал сотрудников ходить по адресам с предложением. Фокус на иностранных деньгах был обусловлен тем, что ими управляют люди, которые обладали более долгосрочным видением по сравнению с новоявленными российскими банкирами. Те были слишком увлечены переделом госсобственности и игрой с ГКО (государственными кредитными облигациями). О кредитовании реального сектора экономики они думали в последнюю очередь.
– «Звоните в дверь, рассказывайте про Ernst&Young и просите денег», – сказал я им. Повезло в итоге Льву Сафронову. Он шел по улице Гашека и зашел в ЕБРР. Так мы встретили Алексея Алексеева и Стефана Дюшарма, – вспоминает Александр Косьяненко.
Дюшарму предстояло впоследствии сыграть большую роль в развитии X5 Retail Group. В 2012 году он даже встанет на какое-то время во главе компании. Сейчас он входит в ее наблюдательный совет. А тогда был просто одним из когорты молодых европейских банкиров, которых обучили в Лондоне и разослали по странам бывшего соцлагеря искать интересные для инвестиций проекты частного сектора.
– Я был заместителем главы представительства. Мне сообщили, что появились интересные ребята, и принесли проект сети из десяти супермаркетов, – рассказывает Стефан Дюшарм. – А сеть современных супермаркетов – это как раз бизнес такого рода, на инвестиции в который нам и был выдан мандат. Ведь нормальные продукты и хороший сервис – очень важные элементы цивилизованного рынка. При этом у «Перекрестка» были большие амбиции. Они говорили, что если Россия будет нормально развиваться экономически, то появятся такие компании, как Walmart. И они хотели создать свой русский Walmart, говорили о сотне супермаркетов в будущем. На тот момент казалось: это очень много, и в ЕБРР, честно говоря, не все верили в такие перспективы. Для крупного иностранного банка вера в международный бизнес, условную «Кока-колу» – это одно, а вера в местный локальный бизнес – все-таки совсем другое. Но тем не менее мы сильно погрузились в этот проект.
Переговоры шли на смеси языков через переводчиков. Александр Косьяненко говорил на русском, представители банка были иностранцами и отвечали на английском. Одним из главных аргументов для них стало feasibility study, разработанное Ernst&Young.
– Да, это всегда важно, потому что это цифры. Сначала нужны цифры, – объясняет банковскую логику Стефан Дюшарм.
– Я вообще не большой любитель изучать feasibility study. Считаю, что это не для меня, – в том смысле, что я цифрам доверяю очень мало, – признается Михаил Фридман. – Я этих feasibility study много в своей жизни перевидал. И еще не встречал ни одного сбывшегося. Они все либо намного лучше того, что в действительности, либо намного хуже. Понимаете, любая feasibility study построена на разных допущениях. Что вот так-то рынок будет развиваться, такой-то будет курс доллара, такие-то будут доходы населения. Но это все угадать невозможно. Если бы люди знали, какой будет курс доллара или цена на нефть, то зачем бизнесом заниматься? Можно было бы на бирже покупать фьючерсы и жить припеваючи. А так не происходит. Почему? Потому что все эти прогнозные прямые, которые рисуют сотни разных аналитиков, они никакого отношения к жизни не имеют. Особенно к жизни в России, где все зависит от массы факторов, в том числе политических. Где экономика нестабильная, так скажем, и валюта нестабильная. Но когда мы получали кредит, feasibility study нам действительно понадобилось.
– По большому счету, все, что написали для нас в Ernst&Young, – это была красивая обложка, – говорит Александр Косьяненко. – Я знаю, что Фрэнк Делл получил за эту работу тридцать тысяч долларов, а мы заплатили сто тысяч. Так что семьдесят тысяч – просто плата за бренд компании из «Большой четверки». «Вот вы и есть настоящий криминал», – сказал я им тогда. Мы еще не понимали, что мир так устроен.
Так или иначе, обложка для ЕБРР оказалась подходящая. Первую проверку «Перекресток» прошел, банк заинтересовался и начал знакомиться собственно с проектом.
– Бумаги – это интересно, но, в конце концов, надо убедиться, что в компании хороший менеджмент, сильный лидер, умный акционер, – объясняет Стефан Дюшарм. – Когда даешь кредит, нужно верить, что человек, который управляет бизнесом, в состоянии воплотить существующий на бумаге план в жизнь. Саша Косьяненко подходил на эту роль. Это был и есть энергичный парень с амбициями. Но за лидером стоит акционер, который тоже поддерживает бизнес. Когда знакомишься с акционером, важны другие качества. Общаясь с Михаилом Фридманом, мы интересовались прежде всего его видением. Они очень разные люди, но оба вызывали доверие.
Теперь осталось познакомиться собственно с магазинами. И Стефан Дюшарм поехал в Митино.
– В России тогда были только старые универмаги, лавки на улице, рынки. А тут я увидел нечто совершенно другое. И даже не будучи экспертом в супермаркетах, мог понять, что да, это будущее, – вспоминает Стефан.
Чтобы полностью убедиться, что с сетью и ее планами развития все в порядке, ЕБРР нанял консультанта – бывшего гендиректора крупной английской сети. И «Перекресток» тщательно исследовали со всех сторон.
– Я отвечал за то, чтобы выполнить все требования банка по недвижимости. Кроме того, нас – сотрудников логистики – оценивали представители банка, – вспоминает этот этап Сергей Шведов. – В частности, они решили, что я сыроват и меня надо подучить. Поэтому для моей учебы наняли канадского эксперта по логистике.
Оставалось убедить британское руководство банка. Стефан Дюшарм отправился в Лондон.
– Я прилетел и рассказал, что есть интересный проект, что за ним стоят нормальные серьезные бизнесмены, – вспоминает он. – Еще я сказал вот что: послушайте, коллеги, такие сети будут в России, и это наша задача как банка реконструкции и развития – поддерживать создание и развитие таких сетей. Это был важный аргумент.
Теперь проект обсуждался уже в Лондоне. Вроде всем все нравилось, но решения о кредите все не было и не было. И вдруг Косьяненко позвонили и сказали, что в Россию летит первый вице-президент ЕБРР Рональд Фримэн.
– Прямо из Шереметьева он приехал в Митино, – вспоминает первый генеральный директор «Перекрестка». – Я его там встречал. Думал, переговоры будут. Он приехал: невысокий такой, в плаще с поднятым воротником, как шпион. И сразу сказал, что хочет посмотреть магазин. Причем прежде всего пошел на задворки смотреть дебаркадер. А там все сделано красиво, покрашено. Все, говорит, кредит получите, это лучше, чем магазин напротив моего дома в Лондоне.
В марте 1996 года, когда «Перекресток» уже открыл второй супермаркет и готовился к появлению третьего, было принято решение о выделении кредита в сорок два миллиона долларов. Это стало довольно громкой новостью, потому что до таких больших займов российские компании тогда еще не добирались. Деньги начали поступать в 1997 году.
