Kitabı oku: «Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю», sayfa 3
Глава 2
Экспансия продолжается
В этой главе вы узнаете, как связаны торговля и самоуважение, как научиться понимать покупателей и зачем ведущие сотрудники магазинов раздавали круассаны у станций метро.
– Первое время открытие каждого нового современного магазина было реально праздником, – говорит эксперт Кирилл Терещенко. Он сам тогда жил в Митине и видел все своими глазами. Проникновение ретейла в повседневную жизнь сначала москвичей, а потом и жителей других городов страны имело значение не столько жилищно-коммунальное, сколько цивилизационное. Новые супермаркеты европейского уровня воспринимались как форпосты будущей нормальной жизни. Как обещание скорейшего наступления общества потребления – такого же, как «у них». Поход в такой магазин оказывал на людей психотерапевтическое воздействие: одно дело – выйти с двумя тяжелыми кошелками с рынка, где грязь, ругань и продавец, который выносит тебе из недр своего стального контейнера не пойми что. И совсем другое – выкатить из стеклянных самораскрывающихся дверей тележку, набитую продуктами, красиво упакованными и украшенными штрихкодами. Вместе с товарами покупатели каждый раз выносили из такого магазина еще одну крупицу самоуважения и чувства собственного достоинства. Самим своим существованием ретейл медленно, но неотвратимо лечил многие психологические болячки, нажитые людьми в советское и постсоветское время.
Открытие второго «Перекрестка» вспоминает Елена Пальшиц:
– Там были представители управы и префектуры, говорили торжественные слова. Нас поддерживали в правительстве Москвы, ведь мы решали задачу оснащения новых районов города современной торговой инфраструктурой.
Благодаря своему опыту в «Садко Аркада» Елена была еще одним подходящим кандидатом для работы в строящейся сети. Ее привел Александр Карпушин открывать очередной «Перекресток». Но прошлый ее опыт пригодился и в логистике. Когда Сергей Шведов обустраивал первый распределительный центр на складах Росрезерва в Люберцах, Елена договорилась по знакомству, чтобы он съездил и посмотрел на работу РЦ «Садко Аркады».
– К нашему с Александром Косьяненко приходу первые помещения под магазины были уже куплены, – рассказывает Андрей Рыбаков. – Мы получили их в виде железобетонных коробок: ни отделки, ни коммуникаций. Не помню даже, были ли там окна.
Помещения эти не очень подходили для современного магазина. Одно из главных неудобств – большие подвалы, неотъемлемый элемент прежних гастрономов. Советская торговля зиждилась на знаменитой подсобке, в которой товар спрятан и из которой его либо «выносят» нужные люди, либо «выбрасывают» в зал. В новое время подвалы были больше не нужны. Поначалу эти подземелья пытались как-то использовать, но, научившись работать с товарными запасами, перестали. Логистика теперь просто была настроена так, чтобы в самом магазине почти ничего не требовалось хранить: все вовремя доставлялось из распределительных центров.
Все первые «Перекрестки» располагались на окраинах Москвы. Второй открылся в Переделкине на улице Скульптора Мухиной в феврале 1996 года. Третий, месяц спустя, – снова в Митине, на Дубравной улице. Он был от первого «Перекрестка» всего в нескольких минутах ходьбы, если идти дворами. Но первый магазин к этому моменту уже просто не справлялся с нагрузками. Ведь люди приезжали за покупками даже из соседних районов.
– Эти магазины отчасти решали задачу гипермаркета, – объясняет Кирилл Терещенко. – Конечно, они не могли предложить такую линейку, как современный гипер. Но люди с удовольствием стояли по семь, по восемь, по десять человек на кассу, чтобы купить себе полную тележку продуктов на неделю, а то и на две.
Четвертый «Перекресток» открылся в августе 1996-го в Марьине, а пятый в сентябре – в Южном Бутове, которое как раз в 1996-м начали активно застраивать.
– Это были спальные районы, но неплохие и дешевые. Из первых тридцати-сорока магазинов ни один не открылся в люмпенских частях Москвы. Это было очень правильное решение, – убежден Кирилл Терещенко. – В результате «Перекресток» давал людям возможность в непосредственной близости от дома купить в одном месте 90–95 % всего, что им было нужно. Причем в цивилизованных условиях, с гарантией свежести и качества и по совершенно разумным ценам. Сейчас это уже давно в порядке вещей, но в те времена выглядело как откровение.
Что касается цен, то поначалу многие даже поверить в них не могли. И заходили в «Перекресток» чисто из любопытства, без надежды что-нибудь там купить. Потребительская привычка заставляла многих людей думать так: если где-то все чисто, красиво и вежливо, значит, там точно дорого. Так что пойду-ка я лучше туда, где дешево и сердито.
– Мы это понимали и думали, как бы не отпугнуть покупателей, – говорит Александр Косьяненко. – Поэтому на сотни товаров установили психологически привлекательные цены.
Но главный секрет успеха первых трех-пяти лет «Перекрестка» заключался в другом. Создатели сети просчитали, что есть уже довольно большая прослойка людей, которые хотят совершать покупки в цивилизованных условиях. И им надо дать эту возможность. А живут они в хороших спальных районах, где сами купили квартиру в новостройке, а не получили ее в наследство от бабушки. Значит, надо идти именно туда.
– Мы видели своими покупателями тот зарождающийся средний класс, который приобретал квартиры в новостройках, – констатирует Сергей Шведов. – В этих районах было три категории жителей: очередники, бывшие жильцы расселяемых коммуналок в центре и люди, которые сами купили себе жилье. Вот на них мы прежде всего и ориентировались.
Но население нигде не было монолитным. Даже между двумя магазинами в Митине ощущалась разница.
– Если в Ангеловом переулке хитами продаж в мясном отделе были суповые наборы и фарш, то на Дубравной – более дорогие отрубы, – говорит Елена Пальшиц. – Мы долго думали, почему так, и наконец выяснили: возле первого магазина жило больше бюджетников, получивших квартиры бесплатно. А рядом со вторым преобладали те, кто купил жилье на свои деньги. Если бюджетникам задерживали зарплаты, обороты первого магазина сразу падали. Зато в зарплатные дни резко шли вверх. А рядом с моим магазином давали квартиры военным, и к нам постоянно хотели устроиться жены сотрудников ГРУ. Да и сами гэрэушники.
Один из них даже стал со временем в этом самом супермаркете начальником службы безопасности.
Понять покупателя
– Чтобы понять потребности клиентов, мы проводили опросы покупателей и жителей соседних районов, опрашивали прохожих на улицах. Даже считали машины на парковках у магазинов: сколько российских, сколько иномарок. В результате был составлен список ключевых для клиентов товаров: триста повседневного спроса и еще семьсот таких, которыми хотя бы один член семьи пользуется как минимум раз в неделю, – вспоминает исполнительный директор Гильдии маркетологов России Олег Гвоздик.
В 1997 году он пришел в «Перекресток» единственным на всю сеть маркетологом. Через три месяца ему в помощь наняли двух менеджеров. Так у новой компании наконец-то появился отдел маркетинга.
Молодой сети надо было многому учиться. Олега Гвоздика даже отправили на ознакомительные экскурсии в Польшу – изучать, как налажен маркетинг у тамошних сетей. Начальник международного отдела Лев Сафронов организовывал для него перевод книг: английских, немецких, французских. Но до многого приходилось доходить своим умом.
– Так мы обнаружили вещи, о которых раньше не задумывались. Например, что закупками для богатых людей обычно занимаются люди с низким достатком: их повара, прислуга. А они не из тех, кто сорит деньгами, для них купить помидоры в два раза дороже – немыслимое безрассудство, – рассказывает Гвоздик.
В 1998 году он внедрил первые карты лояльности. Были долгие споры, по какой системе они должны работать: бонусной или скидочной. Остановились на карте, дающей скидку в 5 % для обычных клиентов, и особой, на 10 %, – для сотрудников и «золотых» клиентов. Такие дарили представителям власти, санитарно-эпидемиологическому и пожарному надзорам, известным людям. И не только чтобы добиться их расположения.
– Нам важно было получить от таких людей обратную связь, – объясняет Олег Гвоздик. – И мы всегда расспрашивали их о впечатлениях от наших магазинов.
Сеть расширялась быстро, и надо было как-то оценивать пригодность каждой потенциальной локации для открытия супермаркета. Олег Гвоздик разработал целую методику оценки оборота будущего объекта с точностью до 5 %. Она учитывала емкость рынка и магазины конкурентов.
Предпочтение все так же отдавали новостройкам.
– С бывшими советскими универсамами дела у нас складывались плохо. Их надо было выкупать через трудовой коллектив, а коллектив в таких случаях всегда боялся при новом собственнике остаться без работы, – объясняет Шведов. – Нередко, заслышав о наших планах, они смеялись нам в лицо. «Мы уже пробовали открывать магазины самообслуживания, а вернулись к прилавочной торговле, – говорили они, – потому что получается сумасшедшее воровство. Покупатели вас просто разворуют!» Я встречал этих людей позже и рассказывал, что у нас потери менее 0,8 %. Секрет прост: хорошая служба безопасности, укомплектованная бывшими милиционерами с опытом борьбы с экономическими преступлениями. И договоры о коллективной ответственности, когда за чью-то кражу без премии остается вся смена.
Чаще всего для покупки или аренды выбирали такие же помещения, как для самых первых «Перекрестков»: в районах новостроек, на первых этажах, неотделанные и переданные в собственность городу. Требования к самим помещениям предъявлялись не слишком строгие. Главное, чтобы торговый зал был шестьсот-девятьсот квадратных метров единым пространством. Несколько раз пытались отходить от этого правила, но все равно к нему возвращались.
Например, в Отрадном и Северном Бутове открыли «Перекрестки» с двумя залами и двумя кассовыми зонами. Один зал выделили под продукты, причем с расширенным ассортиментом. А в другом продавали непродовольственные товары: посуду, аксессуары для кухни. Там можно было купить даже детские электроприводные «мерседесы». В общем, продавалось примерно на 70 % наименований больше, чем в обычных магазинах.
Это фактически была первая попытка «Перекрестка» сделать что-то вроде гипермаркета. Попытку, впрочем, признали неудачной. Покупателям не нравилось дважды стоять на кассе. В итоге в обоих магазинах от второго зала избавились, передав его в аренду.
Конечно, в развитии любой сети есть ошибки. Часть магазинов показывала плохие результаты, и с ними надо было разбираться индивидуально. Первым кризисным управляющим стала уже знакомая нам по прошлой главе Татьяна Заборкина. Еще в ноябре 1996 года Александр Косьяненко временно снял ее с работы в одном из митинских магазинов и отправил наводить порядок в супермаркете в Марьине, где как раз только что уволили директора.
То был новый московский район, быстро растущий за счет застройки бывших полей аэрации Мосводоканала. И магазин стоял в потенциально очень хорошем месте – на окраине обжитой части Марьина и вплотную к бесконечной стройке. Но на тот момент это все-таки была еще не совсем обжитая окраина, и местные жители до супермаркета просто не доходили.
От команды прошлого директора осталась заместитель Елена Стрельцова и старший менеджер Наталья Таразанова (будущий директор по торговле «Перекрестка»). И вот три женщины решили взять дело в свои руки. Загрузили магазинную тележку свежей выпечкой и отправились на главную улицу района – Люблинскую.
– Мы раздавали людям батоны и круассаны и рассказывали о магазине, – вспоминает Татьяна Заборкина. – Это сработало – в том месяце вскоре случился настоящий всплеск продаж! Мы просто подтянули людей, которые до этого ходили по соседним улицам.
Следующим антикризисным заданием для Татьяны стал супермаркет в Теплом Стане на улице Генерала Тюленева.
– Там был уже совершенно другой контингент, – рассказывает Заборкина. – Если в Марьине строилось коммерческое жилье, то Теплый Стан – старый район. Там жило много народу с завода «Мосрентген», которым месяцами не платили зарплату.
Магазин еще почему-то был открыт во дворе – на второй линии домов. И тут уже никакие усилия не помогли.
– Мы что только не делали: и к метро ходили рассказывали о новом супермаркете, и давали пробовать выпечку, – перечисляет Татьяна Заборкина. – Но все было безрезультатно. Тот магазин пришлось закрыть. И открыть другой – в советском еще магазине «Зевс», который местные хорошо знали и привыкли туда ходить. Тут уже с покупателями проблем не было.
Переезд. Подготовка к захвату мира
Когда в 1998 году офис компании переехал в Подмосковье, Александр Косьяненко сомневался, что поставщики готовы будут так далеко мотаться на переговоры. Но Сергей Шведов, ставший к тому моменту коммерческим директором «Перекрестка», уже твердо понимал: будут. Если поставщику это выгодно, поедет хоть в Тверь.
Офис этот строили вместе с распределительным центром, теперь уже собственным, не арендованным.
– Мы сами ничего не придумали, в feasibility study было четко написано, что магазины должны быть расположены там, где проживают москвичи, – в спальных районах новостроек. А распределительный центр – в области, в пределах пятнадцати-двадцати километров от Москвы, – объясняет Шведов.
Подходящая всем строгим критериям площадка нашлась в деревне Павельцево, недалеко от аэропорта Шереметьево. Земля там, правда, была выделена под жилищное строительство, и на ней даже стояли два или три дома. Но администрация района оказалась очень заинтересована в таком крупном налогоплательщике на своей территории. Она передала собственникам другие участки неподалеку, а «Перекресток» за свой счет перенес дома.
– Все прошло очень деликатно. Без наездов и угроз. «Перекресток» всегда был очень интеллигентной компанией, – рассказывает Сергей Шведов. – Когда мы начали перевозить офис, я думал, меня побьют. Никто не хотел в деревню. Но это был 1998 год, уже тогда в Москве по утрам появились пробки на въезд. А тут надо было ехать в противоход. Это оказалось удобно – мы были первой крупной компанией, которая так сделала.
У них все получалось. Но будущее только казалось безоблачным. Уже скоро молодой сети предстоит, как и всей стране, пережить первый серьезный кризис – дефолт 1998 года. Тут уже придется и сотрудников сокращать, и открывать новые магазины с ограниченным ассортиментом, а самое главное – что-то делать с деньгами, потому что ЕБРР в один прекрасный день просто откажется перечислять очередной транш обещанного кредита.
– Это опять же к вопросу о feasibility study, – саркастически отмечает Михаил Фридман. – Вот, значит, они, большие и богатые, выдали нам под него кредит, а в 1998 году грянул кризис – и что? Вот поэтому я и не доверяю таким бумажкам.
Глава 3
Мы победили?
В этой главе мы расскажем вам о том, как «Перекресток» раз за разом принимал смелые решения и благодаря этому стал главным супермаркетом страны. В ней вы узнаете, как Сергей Шведов воспитывал поставщиков, Александр Косьяненко искал идеального иностранца и что такое маркетолог-беспредельщик.
Татьяну Заборкину дефолт 1998 года застал в отпуске.
– Я уехала обеспеченной барышней, а вернулась на пониженную зарплату 170 долларов, – вспоминает она. – «Перекресток» оказался в трудном положении. Курс доллара рос, а договоры со многими поставщиками были заключены в валюте. В результате ценники приходилось менять по два раза в день. Мороженое, которое стоило 100 рублей, подорожало до тысячи, и никто его не покупал. Зато резко вырос спрос на гречку, муку, сахар и спички. Их продавали целыми паллетами.
В ответ «Перекресток» запустил масштабную промо-программу. Были выбраны ключевые товары, на которые держали низкие цены, чтобы привлечь покупателей: хлеб, сахар, борщевой набор, бананы, апельсины, водка, самая простая туалетная бумага. Всего порядка тысячи наименований.
– Это именно те товары, по которым покупатель сравнивает магазины и определяет для себя, какой дорогой, а какой дешевый, – объясняет Сергей Шведов. – Так мы не только удержали клиентов в кризис, но и привлекли новых.
– Я любила иногда выйти вечером в торговый зал и послушать, что говорят покупатели, – вспоминает Елена Пальшиц. – И несколько раз с большим удовольствием слышала такие реплики: «Ничего себе, здесь это стоит столько же, сколько на оптовке!»
В том же году в сети появился новый формат – «Перекресток мини». Ассортимент в таких магазинах был гораздо уже – всего полторы-две тысячи наименований. А наценка – ниже: 18–20 % против 30 % у обычного «Перекрестка». В общем, минимальный набор продуктов по низким ценам.
К ноябрю и декабрю 1998 года стало полегче. К Новому году удалось даже поднять зарплаты сотрудникам до приемлемого уровня. И уже к маю 1999-го «Перекресток» выбрался из кризиса.
Сыграл положительную роль эффект импортозамещения. Сеть стала переходить на отечественного производителя. Соотношение российских и импортных товаров на полках после кризиса перевернулось. Было 70 % импорта, стало 30–40 %.
– Качество продуктов от этого не пострадало. Ну убрали мы американских цыплят-корнишонов, зато нашли в Воронежской области прекрасного поставщика. У него и курятина была, и бабушки вручную пельмени лепили, – вспоминает Татьяна Заборкина.
Конечно же, спрос на дешевые товары вырос, а на дорогие существенно упал. Стало больше краж. А «Перекрестку» пришлось сокращать издержки, в том числе увольнять сотрудников.
– Например, ставили не два, а полтора человека на смену. Это когда два продавца работают по графику два через два, а третий – на пятидневке, – объясняет Елена Пальшиц. – При этом магазин работает с девяти утра до одиннадцати вечера. И чтобы все соответствовало КЗОТу, директору постоянно приходилось заниматься математикой, складывать пазл.
Еще один антикризисный шаг – Сергей Шведов снизил число поставщиков, но добился от них особых условий. Так, вместо двенадцати мясокомбинатов стал работать с тремя. Увеличив объемы, они смогли лучше зарабатывать на более низкой марже. Кроме того, за свой счет поставили за прилавки собственных продавцов, что тоже помогло сэкономить.
Очень болезненным следствием кризиса стали проблемы с кредиторами из ЕБРР.
– Они нам в 1998 году просто не перевели очередной транш на три миллиона долларов, хотя не имели на это никакого юридического права, – до сих пор возмущается эмоциональный Александр Косьяненко.
– В ноябре мы должны были начать платить тело кредита, но не могли его платить, – поясняет Сергей Шведов. – Проблема в том, что, как и в пандемию COVID-19, в те дни никто не объявлял чрезвычайного положения. Был бы чистый форс-мажор, мы бы легко договорились об изменении условий. А тут пришлось вести сложные переговоры по реструктуризации.
Больше всего экспертов волновало, насколько правильно действует в кризис менеджмент торговой сети. Представители банка несколько раз приезжали в Россию с инспекцией и давали советы. Например, снизить маржу с 30 до 26,5 %. Наконец, изрядно измучив партнеров, в январе 1999-го ЕБРР согласовал продление кредита на два года.
Но сотрудничество с банком постепенно становилось обузой.
– ЕБРР был против развития сети более чем из одиннадцати магазинов и РЦ. Он исповедовал слишком консервативный подход, свойственный многим банковским бюрократам. В 1998 году мы поняли, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. И начали искать уже арендные магазины, – говорит Сергей Шведов.
Для этого параллельно с основным юридическим лицом ЗАО «Торговый дом "Перекресток"» создали еще одно. И договоры аренды, а также новые кредиты заключали уже на него. На это же новое юрлицо покупали новые помещения, если подворачивалась удачная сделка. В общем, вели всю коммерческую деятельность, которую нельзя было утвердить у консервативных банковских экспертов.
Взгляд из магазина
Когда Наталья Зверева, нынешний региональный директор большой группы магазинов в центре Москвы, устраивалась продавцом в «Перекресток», ей пришлось пройти аж четыре собеседования. Причем записаться на первое из них удалось только по знакомству.
– Подруга моей бабушки Нина Павловна, которая когда-то с ней вместе работала на часовом заводе, выйдя на пенсию, устроилась в сумочную нового «Перекрестка» на Теплом Стане. Это было такое помещение вроде гардероба в театре, где все оставляли сумки, и там специальный человек работал, – вспоминает Наталья. – То был первый магазин премиум-класса в нашем районе.
Начальное собеседование проводил секретарь директора магазина. Была тогда и такая должность, и никого она не удивляла. Сама директор считалась недосягаемой VIP-персоной. Когда она приходила с утра, все сотрудники становились по стойке смирно.
Собеседование было вполне обычное: почему решили у нас работать, готовы ли к дисциплине. Второй раз Наталья Зверева встречалась уже с заместителем директора.
– Он провел меня по всему магазину, показал мое рабочее место за колбасным прилавком. Объяснил, как работать со слайсером, и спросил, не боюсь ли я ответственности, – вспоминает Наталья.
Потом о ней как будто все забыли, и девушка напомнила о себе сама. После чего получила приглашение на третье собеседование к начальнику службы безопасности.
– Это был бывший милиционер, чуть ли не начальник ОВД района. В пиджаке и галстуке. Его боялся весь магазин, даже директора не так боялись, – рассказывает Наталья. – Начальник СБ объяснил, что за всем смотрят камеры, что если на чем-то поймают, то сразу напишут заявление в милицию. Что нельзя подделывать медкнижки. Они тогда даже в метро продавались, а наш начальник СБ приглашал каких-то своих знакомых из милиции, чтобы их проверять.
Последнее интервью было уже с директором. Состоялось оно в ее кабинете с дорогой мебелью и кожаными креслами. Возглавляла тот «Перекресток» на Теплом Стане Екатерина Столыпина, будущий HR-директор Х5. «Когда вы готовы выйти?» – спросила она. «Хоть завтра», – ответила Наталья. «Вот завтра и выходите». И уже на следующий день девушка оказалась за колбасным прилавком. Прилавок был два метра длиной, и за ним одновременно работали три продавца, чтобы не задерживать покупателей.
– Мы тогда не работали на эффективность. В каждой смене было дадцать пять сотрудников. Одних приемщиков товара человек пять, – вспоминает Наталья.
Екатерина Столыпина была очень требовательным руководителем. Она не разрешала продавщицам ярко красить губы и носить серьги, на ногтях дозволялся только прозрачный лак. Если кто-нибудь приходил без перчаток или без головного убора, она это сразу замечала и ставила на вид.
При этом команда была на редкость дружная, и работали на совесть.
– Мы могли гулять до четырех утра, а на следующий день все вместе явиться на работу, – рассказывает Наталья Сергеевна. – Никто не хотел пораньше уйти домой. А гибкие графики всегда позволяли взять дополнительную подработку.
По воспоминаниям Елены Гуляевой, которая тогда работала в магазине в Отрадном, сотрудники никогда не смотрели на часы.
– Все продавцы были с высшим образованием и очень высоким уровнем мотивации, – говорит она. – Все хотели, чтобы у нас был лучший магазин. Многие рядовые сотрудники того времени впоследствии стали региональными директорами, директорами дивизионов.
Собственно, она сама тоже сделала отличную карьеру и сейчас работает операционным директором компании Pandora.
Стоит ли удивляться, что работа в «Перекрестке» считалась престижной? В любой другой магазин с таким опытом с руками отрывали. Но сначала сотрудников брали без трудовой книжки, заключали временный договор на полгода. Это было что-то типа испытательного срока.
Иногда по заданию СБ продавцы проверяли кассиров. Наталье Зверевой, например, поручали взять большой кусок колбасы, а взвесить его как маленький. И если кассир не замечал подмены, его сразу увольняли.
– Был у нас и такой случай: продавцом устроилась мать восьмерых детей. Она вечером закрывала магазин и в сговоре с подругой выносила продукты, – вспоминает Наталья. – Как их ловили! Целую засаду устраивали. Дело в том, что люди, которые раньше работали в советской торговле, считали, что таскать продукты – это нормально. В СССР сотрудники покрывали недостачи вскладчину. Тут было не так. Все могли остаться без премии.
Сама Наталья, кстати, в советской торговле неплохо понимала, потому что в последние годы существования СССР ее отец работал директором большого гастронома на Тишинке. А к началу 2000-х у него была собственная сеть ларьков.
– Папа со своими ларьками, время которых к тому времени уже прошло, зарабатывал меньше, чем я в колбасном отделе, представляете? – говорит Наталья.
Конечно, с таким опытом невозможно не сравнивать старый отцовский магазин и новый супермаркет.
– Помню, у папы в подсобке все время мыли и терли продукты, засохшие сосиски отмачивали. А вот в «Перекрестке» ничего такого не было. Тут с самого начала был налажен контроль качества: бракованный товар просто не попадал в магазины, – рассказывает Наталья Зверева. – Да и продукты такие, каких нигде больше не найдешь: колбасы из Италии, французские сыры, какие-то удивительные шампуни.
Цены были выше, чем в гастрономе по соседству. Но люди ходили с удовольствием. Тем более что для пенсионеров были предусмотрены скидки.
– Покупатели приходили одни и те же, они хорошо знали продавщиц в лицо. По старой советской привычке дарили подарки на праздники. На 8 Марта могли за день до тридцати шоколадок подарить, – вспоминает Наталья.
– «Перекресток» был магазином, по сути, для всех, – уверена Елена Гуляева. – Сотрудники постоянно покупали что-нибудь для себя, бабушки заходили за молочком и картошкой. А к нам в Отрадное специально приезжали не только из соседних районов, но и из Подмосковья по Ярославскому шоссе. Это продолжалось до тех пор, пока не открылся большой «Перекресток» в Королеве.
Приманкой для покупателей были не только эксклюзивные импортные товары, но и собственное производство. Например, выпечка. Средний «Перекресток» в те годы расходовал 600–700 кг муки в сутки и продавал больше 2,2 тысячи батонов и булочек.
– Как-то в Солнцеве я встретила пенсионера. Он сразу меня узнал, потому что видел в пекарне. «Вы знаете, я хотел вас поругать: у вас настолько вкусный хлеб, что я трачу на него почти всю пенсию». Он был очень доволен своей шуткой, а я эту встречу на всю жизнь запомнила, – рассказывает Ирина Белова, отвечавшая в сети за выпечку, а чуть позже – еще и за все мясные цеха.
В 1997 году коммерческий директор привез из поездки в Америку идею собственного салатного производства. И его запуск тоже поручили Ирине. В качестве первого эксперимента в подмосковном Болшеве арендовали пищеблок разорившейся фабрики и начали делать салаты там. Открывались как раз в кризис 1998 года.
Через год дела шли хорошо, и было принято решение построить собственный цех в Павельцеве. Он был рассчитан на пятьдесят магазинов, потом много раз достраивался и просуществовал до 2019 года. Потом его снесли и построили на том же месте огромное новое пищевое производство на двадцать шесть тысячах квадратных метров.
– Мы готовили то, что любит наш народ: оливье, сельдь под шубой, корейскую морковку, – объясняет Ирина Белова. – Но уже тогда начали придумывать и нетрадиционные салаты, которые люди охотно едят до сих пор, а другие кулинарии копируют. Например, именно мы придумали салат «Мексиканский» с курицей.
Чтобы обеспечить все «Перекрестки» мясом, арендовали единый цех для обвалки мясной продукции на западе Москвы, в Раменках. И на прилавках магазинов появились котлеты по-киевски, шашлык, колбаски. Сейчас это обычная вещь для супермаркета, а тогда всем было в новинку.
– «Перекресток» – это было такое место, куда можно было зайти и попросить у девушек замариновать для тебя несколько килограммов шашлыка, потом забрать их и поехать на пикник. Я сам так не раз делал в Митине, – вспоминает розничный эксперт Кирилл Терещенко.
Новые возможности
После открытия шестого магазина «Перекресток» начал брать с поставщиков деньги за размещение товара на полке.
– Почему? А потому, что место кончилось, – говорит Сергей Шведов.
Такая практика называлась листингом, уже десять лет она запрещена. Но в 1990-х, когда торговля только начинала развиваться, листинг был не только законным, не только общепринятым, ни даже полезным.
– Это был один из способов уйти от взяток, – объясняет Шведов. – Ведь если места на полке нет, то поставщик может как-то заинтересовать менеджера, чтобы он взял товар. А тут ему предлагался четкий прейскурант. Это и их самих заставляло разумнее подходить к делу. Вот появляется очередной партнер и предлагает двести товаров. «Хорошо, с ценником ознакомьтесь», – отвечает менеджер. Тот знакомится и останавливается на двадцати наименованиях.
Когда готовились открывать «Перекресток» в конце Каширского шоссе, Шведов даже поспорил с Александром Косьяненко. И на спор с шефом целиком наполнил магазин товарами со скидкой за счет поставщиков.
Молодая сеть не стеснялась навязывать свои условия даже самым крутым брендам. Например, в «Перекрестке» первые годы не продавали пепси, спрайт и миринду – только кока-колу.
– Еще учась за границей, я понял, что есть магазины, где торгуют кока-колой, а есть – где пепси. И, открывая первый супермаркет, написал в обе компании письмо с предложением работать с нами эксклюзивно, – рассказывает Александр Косьяненко. – «Пепси» ничего не ответила, а «Кока-кола» перечислила «Перекрестку» 10 тысяч долларов.
И несколько лет оставалась на полках одна, полностью изгнав своего главного конкурента. «Пепси» пыталась жаловаться в надзорные органы и даже выше.
– В какой-то момент меня по этому поводу вызвал к себе Олег Сысуев из администрации президента Ельцина, – вспоминает Косьяненко. – Знаешь, говорит, что у нас свободная страна и торговля должна быть свободной? А на вас иностранные инвесторы жалуются. Я в ответ: «Мы всецело за демократию, но демократии без денег не бывает». «Разумно», – ответил Сысуев.
Зато «Кока-Кола» продавала свои напитки по самым выгодным ценам. Таким, что «Перекресток» даже зарабатывал на перепродаже своих льготных поставок сторонним дистрибьюторам.
– В наш распределительный центр приезжали одновременно фура с газировкой и фура покупателя, и ящики с кока-колой просто перегружали из одной в другую. Все это было негласно, но особо не скрывалось, – говорит Косьяненко.
Довольно скоро была выстроена изощренная система поборов поставщиков. Причем этого слова в «Перекрестке» тогда не стеснялись.
