Kitabı oku: «Найди решение!», sayfa 2
Адаптационный уровень
Здесь важно найти новое решение известной проблемы. К примеру, в переговорах с клиентами (или с партнером по бизнесу, или даже с партнером по жизни) вы использовали три основные стратегии: уступка, компромисс или сотрудничество. И вы понимаете, что практически не пользовались соперничеством или доминированием.
Вы продаете по электронной почте, телефону и при личной встрече. Но практически не пользуетесь мессенджерами. И вы решаете перед каждым звонком клиенту, если известен его мобильный, писать по мессенджеру предварительное предложение, чтобы подготовить человека к разговору.
Вы ищете себе новую работу, рассылаете резюме в HH (Head Hunter), звоните менеджерам по персоналу в те компании, в которых вам бы хотелось работать. И вы вдруг решаете, что будете искать работу и через нетворкинг, посещая больше разных мероприятий, конференций и выставок.
Почему этот уровень принятия решений называется адаптационным? Потому что вы адаптируете решение из другой сферы к своей проблеме. И для вашей проблемы решение становится новым.
В чем основные сложности адаптационного уровня?
Во-первых, у вас может не хватать идей, чтобы придумать новый подход к старой проблеме.
Во-вторых, вы можете обесценить идею, которая пришла вам или вашему окружению (коллегам или друзьям). То есть кто-то предложит новое решение старой проблеме, но вы его отбросите.
В-третьих, у вас не хватит решимости или терпения реализовать ваше изобретение. Система сопротивляется, у вас не хватает времени и так далее.
Вы думаете, где бы отдохнуть? Обычно вы сидите дома, гуляете в пригородах Питера, ходите на выставки, в кино, в кафе и в рестораны. Тогда вы можете к этому прибавить еще поход в баню, прогулку на велосипеде и поездку на шашлыки за город. Для вас это будет адаптационный уровень принятия решений. Потому что раньше вы этого не делали!
Мы можем изобретать что-то новое, то, что мы еще не делали, каждый день! Ну или хотя бы каждую неделю. Вы можете адаптировать чужие решения к себе. Другие делают, а вы нет. А почему вы не делаете этого?
Инновационный уровень
Самое главное при инновационных решениях – увидеть проблему или возможность там, где раньше ее не видели. Почему, когда в начале 2000-х я сидел в онлайн-чатах, не мне пришла в голову мысль создать социальную сеть? Почему не мне в голову пришло создать Uber, а кому-то другому? Почему в начале эпохи YouTube я сразу не ухватился за продвижение через этот классный канал и не стал блогером с 10 миллионами подписчиков? Да хотя бы с одним миллионом, бог с ним!
Ответ простой – я не видел возможностей. У меня старший брат начинал бизнес в 2000 году с 2000 долларов, он тогда увидел возможность создания сети магазинов инженерной сантехники. Сейчас у него около 20 торговых точек. Он просто увидел возможность, которую не видели многие другие, и принял правильное решение!
Естественно, для успеха любого мероприятия мало только принять решение, нужно его еще и реализовать, нужны годы плодотворной и тяжелой работы. Но когда дело нравится, можно и потрудиться. Ведь правда?
Меня часто забавляет мысль: а какие возможности я не вижу сейчас?! Они наверняка есть, их много, но я их не вижу. А какие возможности не видите сейчас вы?
В чем основные сложности инновационного уровня принятия решения?
Во-первых, очень сложно увидеть новую возможность.
Во-вторых, настолько же сложно ее реализовать, потому что вы будете сталкиваться с сопротивлениями как своими собственными, так со стороны других людей.
Но если вы все же умудритесь применить к своей проблеме абсолютно новый подход, честь вам и хвала! Побольше бы таких находок!
Чаще всего чем ниже ваш управленческий уровень, тем больше рутинных и селективных решений в вашей работе, а чем выше уровень, тем большее количество решений изобретательских и инновационных.
Один, два, три, четыре. Четыре уровня принятия решений.
Ответ на загадку. Один, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Буква «В». Это первые буквы слов, которые обозначают счет. Иногда важна и суть, и форма. Найди решение!
3. Модель «Кеневин» (Cynefin): известное, усложненное, комплексное, хаотичное и неразбериха
Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться).
Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.
Мы каждый день принимаем решения: постоянно – оперативные, связанные с текучкой нашей жизни, периодически – тактические на несколько недель и месяцев вперед, иногда – стратегические, которые определяют нашу жизнь на годы.
Мы каждый день принимаем решения: в личной жизни, в социальном взаимодействии, на работе и в бизнесе.
Вопрос, который перед нами часто встает: какие подходы к принятию решений нам использовать (кроме знаменитого русского «авось» и не менее знаменитого французско-русского правила «главное ввязаться в бой, а там видно будет»)?
Предлагаю вам еще одну классную модель принятия решений. Авторы сами говорят о том, что это sense-making фреймворк. То есть, говоря по-русски, это смыслообразующая модель, на основе которой уже вы будете принимать свое решение. В ней смысл идет впереди категорий, в отличие от категориальных моделей, в которых четыре категории определяют смысл. Взять, к примеру, категориальную модель приоритизации дел Эйзенхауэра (важные – неважные, срочные – несрочные). В ней мы делим дела на четыре типа исходя из матрицы-таблицы, с которой вы познакомитесь позже, когда мы будем рассматривать способы визуализации проблемы или возможности. В модели «Кеневин» мы идем от описания четырех сред и от данных, которые у нас есть, мы отталкиваемся от смысла ситуации. Поэтому «Кеневин» и называется смыслообразующей моделью.
Cynefin на валлийском языке означает среду обитания. По-русски можно произносить «Куневин» или «Кеневин».
Выделяются пять сред обитания, пять контекстов, в которых мы действуем. Для каждой среды предлагается своя модель принятия решения.
• Среда известного, простого (known, clear, simple).
• Среда познаваемого, усложненного (knowable, complicated).
• Среда комплексного, запутанного (complex).
• Среда хаоса (chaotic).
• Среда неразберихи (disorder, confusion).
Среда известного и простого (known, clear, simple)
Здесь нам четко понятна связь между причинами и следствиями. Отношения между вещами и событиями – линейные. Чаще всего ситуации имеют предсказуемые последствия. В данном случае акцент надо ставить на повышении собственной эффективности, и применяются лучшие практики, которые существуют для решения ситуаций.
Модель принятия решения для данной среды: изучить – классифицировать – действовать.
1. Изучить или прочувствовать ситуацию.
2. Классифицировать данные. Понять, с каким типом простой ситуации мы имеем дело.
3. Действовать в соответствии с прошлым опытом.
Здесь можно и даже нужно использовать структурированные техники и подходы, известные рабочие алгоритмы. Если сравнивать данную модель с четырьмя уровнями принятия решения, которые я описывал до этого, то рутинный и селективный методы принятия решения подпадают сюда, в среду известного и простого.
К примеру, ваш ребенок получил плохую оценку. Нужно классифицировать причину и действовать в соответствии с этим. Если эта низкая оценка единичная, то можно пока не беспокоиться, скорее всего это случайность. Если одна тройка идет за другой, и вы видите, что ваш ребенок просто ленится делать домашнее задание, значит ребенка надо поругать и рассказать, почему это плохо. Если ребенок что-то не понимает и поэтому начал хуже учиться, надо с ним вместе посидеть и разъяснить ему. Изучить – классифицировать – действовать.
Вы разобрались с вашим отпрыском, пришли на работу и обнаружили, что количество конфликтных ситуаций между продавцами и клиентами увеличилось. Вы изучаете ситуацию, анализируете причины конфликтов и их развитие. Затем вы относите причину конфликтов к одной из возможных категорий и в соответствии с этим действуете.
Если не выполняются обязательства по срокам и клиенты из-за этого ругаются, вы разбираетесь с логистической цепочкой. Если нет объективных причин для конфликтов, то возможно, что некоторые ваши менеджеры по продажам обещают не то, что в реальности делает ваша компания. Тогда вы проводите дополнительное обучение для своих менеджеров по продажам. Есть также возможность, что продавцы проявляют токсичное поведение, потому что они сгорели на работе и их достали клиенты. Тогда нужно проявить участие к людям, может быть, провести мотивационный тренинг. Также можно вовлечь продавцов в процесс принятия решения о работе с клиентами, спросить у них, как вы можете изменить подход к продажам, чтобы конфликтов стало меньше, а продаж больше.
Какие существуют опасности, когда вы находитесь в среде простого и известного? Во-первых, проблема может быть отнесена к этой среде в результате упрощения, когда все кажется простым, но это не так.
Во-вторых, люди подвержены туннельному мышлению, когда они рефлекторно себя ведут, применяют заученные реакции на обстоятельства и не открыты для новых путей восприятия проблемы. «Сработало тогда, сработает и сейчас». «Меня так учили».
В-третьих, когда все идет гладко, мы склонны расслабляться и быть излишне самоуверенными. Но есть одно большое «но»! Это граница между простой и хаотичной средой. Если человек не замечает, что движется в среду неуправляемых процессов, то он затем неожиданно проваливается в пропасть хаоса!
Среда познаваемого и усложненного (knowable, complicated)
В данной среде также существует связь между причинами и следствиями. Но в отличие от среды известного здесь эти связи вам неизвестны. Неизвестны, но познаваемы. Или уже известны, но только ограниченному количеству людей. В целом в данной среде отношения между причинами и следствиями разделены во времени и в пространстве. Также может существовать неизвестная вам цепочка причин и следствий, которую не так просто сразу увидеть.
Данную среду можно превратить в известную и простую. Вопрос только в том, обладаем ли мы достаточным запасом времени, энергии и денег, чтобы это сделать. Чаще всего мы лично не можем себе это позволить, поэтому должны обращаться к экспертам, которые чувствуют себя в этой среде, как рыба в воде.
В данной среде важно уметь мыслить системно, обучатся и создавать самообучающиеся компании, если вы руководитель. Здесь важно и нужно экспериментировать, прислушиваться к экспертам, искать новые факты и заниматься сценарным планированием. В этой среде применяются хорошие практики разных специалистов.
Модель принятия решения для данной среды: изучить – проанализировать – действовать.
1. Изучить или прочувствовать ситуацию.
2. Проанализировать данные, включить системное мышление и мнение экспертов.
3. Действовать в соответствии с мнением экспертов и собственными анализом и интерпретацией ситуации.
Здесь желательно применять техники анализа ситуации, но важно также понимать, что любые предположения можно подвергать сомнению.
Если сравнивать с моделью четырех уровней решений, то в данной среде лучше применять адаптационные решения. Мы можем прислушиваться к мнению других, к мнению экспертов и брать решения из их опыта, чтобы адаптировать их под свои ситуации.
К примеру, ваш друг перестал с вами разговаривать. Он то ссылается на занятость, то говорит, что перезвонит, но не перезванивает, то вообще не отвечает на телефонные звонки и сообщения в WhatsApp. Для вас это очень эмоциональное переживание. Более того, может быть, вас и посылали подальше раньше, но не настолько близкие друзья. У вас нет опыта решения подобных личных ситуаций. С другой стороны, вы понимаете, что вы не первый и не последний, кто сталкивается с такой ситуацией. Разумно обратиться к опыту других.
Вы можете прочитать хорошие книги и статьи в интернете, посвященные данной теме (только что прочитал одну из них, и мне очень понравилось), вы можете посоветоваться с другим друзьями, вы можете, в конце концов, сходить к психотерапевту, чтобы решить для себя этот вопрос. Да, да, психологи и психотерапевты часто именно помогают организовать пространство принятия личного решения. Таким образом, вы изучаете, анализируете с внешней помощью и затем действуете. Но для действия вам обязательно нужен анализ с привлечением внешних источников, будь то книги, хорошие статьи, советы друзей и психотерапия, если мы говорим о личных решениях.
Если мы говорим о бизнес-решениях, то принцип остается тем же!
Слишком часто ломается оборудование на вашем производстве? В этом случае вы перестаете полагаться на собственных мастеров и приглашаете внешнего эксперта. Он ходит, смотрит, думает, потом внезапно стучит по оборудованию… И оно внезапно начинает работать. Вы просите выставить счет. Он говорит: «Сто тысяч рублей».
– Сто тысяч рублей за один удар! Несерьезно, переделайте счет!
– Хорошо, 1 рубль за удар, 99 999 рублей – за знание куда ударить!
Если у вас упали продажи, и известные методы уже на работают, то рекомендую сходить на 1–2 конференции по продажам, посетить выставки, где представлены ваши конкуренты, посмотреть сайты конкурентов и даже можно привлечь консультантов по продажам, коучей и бизнес-тренеров. Ведь вам нужны свежие идеи, на основе которых вы будете принимать новое решение.
Изучить ситуацию, проанализировать с использованием внешних источников, действовать!
С какими проблемами мы можем столкнуться здесь?
Во-первых, здесь опасность туннельного мышления заменяется опасностью экспертного мышления. С одной стороны, в среде усложненного нам нужны эксперты. К примеру, когда ломается машина, нам нужен специалист. С другой стороны, эксперты могут быть нетерпимы к альтернативным решениям вопроса. Вместо ремонта автомобиля можно купить новый, а старый продать. В автосервисе такая идея никому не понравится, как вы понимаете. Более того, у экспертов могут быть разные подходы, они могут представлять разные школы. Тут я машину покупал б/у. Так один мастер мне сказал, что надо поменять ремень и задние амортизаторы, а в другом автосервисе мне дали совершенно другие рекомендации. Сами знаете, с врачами бывает похожая история. Вот почему важно обращаться к нескольким профессионалам, чтобы получить альтернативную точку зрения.
Вторая потенциальная проблема в среде усложненного, напрямую связанная с первой, – это паралич анализа, когда каждый эксперт имеет свою точку зрения вследствие своего индивидуального туннельного мышления или собственного раздутого эго, в результате чего вы не можете прийти к решению, что же делать.
Так что в данной среде нужно соблюдать баланс между поиском нужного ответа и принятием решения, каким ответом будем пользоваться. Если же данных слишком много и они противоречивы, то задумайтесь, возможно, вы перемещаетесь из среды усложненного в среду запутанного?
