Kitabı oku: «30 Minuten Transformationales Führen», sayfa 2

1.3 Wertedynamik

Jede Generation von Arbeitskräften verfügt über eigene Werte und Lebenseinstellungen. Und gerade unsere junge Nachwuchsgeneration stellt Selbstverständliches im Arbeitsleben infrage und leitet einen Wertewandel ein.

Waren Status und Geld für die Anschaffung des ersten Kleinwagens Antreiber für eine hohe Arbeitsleistung früherer Generationen und unterstützten Werte wie Gehorsam und Disziplin in Form von Stempeluhren diesen Arbeitsethos, so fragen Nachwuchskräfte heute verstärkt nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit sowie von Abläufen und Strukturen. Perspektiven, Unabhängigkeit, Selbstbestimmtheit und individuelle Lebenslust haben eine hohe Priorität.

Themen und Begriffe wie Life-Balance, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Unterstützung bei der Kinderbetreuung, Teilzeit, Lebensarbeitszeitmodelle, Elternzeit, Sabbatical und Homeoffice sind aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken und werden in ihrer Bedeutsamkeit noch weiter wachsen.

Neben den vielfältigen Teilzeit-Modellen etablieren sich immer mehr an der direkten Nachfrage orientierte Arbeitsverträge, die sogenannten Job-on-Demand-Modelle (Arbeit auf Abruf). Das wiederum fördert den sozialen Pragmatismus und nicht die gewünschte Loyalität. Die Fluktuation steigt. Die Leistungsträger von morgen sind nicht nur anspruchsvoller als ihre Vorgänger, sie sind auch unabhängiger. Erfüllt ein Arbeitgeber oder ein Arbeitsfeld ihre Erwartungen nicht, wechseln sie zu einem Wettbewerber.

Führungskräfte als Lernende

Obwohl die dazugehörigen Konzepte immer noch nicht voll akzeptiert und ausgereift sind, verlangen diese neuen Anforderungen der Mitarbeiter Veränderungen in den Arbeitsbedingungen und insbesondere ein völlig anderes Verständnis von Mitarbeiterführung. Um langfristig Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen zu gewährleisten, sollte der Mitarbeiter nicht nur als Befehlsempfänger gesehen werden. Der Rückgang betriebsbezogener Bindungen verlangt nach Ausgleich durch personale transformationale Führung. Führungskräfte werden Mitarbeitern mehr Freiraum geben, sie aktiv in die Organisation einbinden und die intrinsisch motivierenden Aspekte einer Arbeitsaufgabe betonen müssen. Zudem müssen sie bereit sein, ihr eigenes (Führungs-)Verhalten zu hinterfragen. Oder anders formuliert: Die Führungskräfte müssen sich auch selbst als Lernende begreifen.

Nachwuchskräfte hinterfragen zunehmend die klassischen Arbeitsbedingungen und Strukturen, zudem wechseln sie immer öfter den Arbeitgeber. Um die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen zu stärken, ist ein neues Führungsverständnis nötig, nach dem Mitarbeiter nicht mehr nur als Befehlsempfänger gesehen werden.

1.4 Management von Vielfalt

Bisher waren es die Modelle zur Anwerbung ausländischer Fachkräfte, jetzt sind es Versuche, Flüchtlinge und Neubürger mit Migrationshintergrund zu integrieren: Das Management von Vielfalt (Diversity Management) ist Herausforderung und Chance zugleich.

Die Herkunft der Mitarbeiter und kulturelle Unterschiede müssen berücksichtigt und die betrieblichen Möglichkeiten überdacht werden. Eine Führungskraft muss einem interkulturellen Team vor allem zu Beginn der Arbeit viel mehr Zeit zur Verfügung stellen. Unterschiede müssen von ihr thematisiert, gemeinsame Konsequenzen daraus abgeleitet und verbindliche Normen festgelegt werden.

Eine stärkere Auseinandersetzung mit anderen, unterschiedlichen Kulturen dürfte auch aus einem anderen Grund an Bedeutung gewinnen: Die stärkere Internationalisierung führt dazu, dass Unternehmen an vielen Standorten vertreten sind. Sie erobern neue Märkte, dehnen ihre Geschäfte ins Ausland aus oder fusionieren mit ausländischen Unternehmen. Mit der Globalisierung der Märkte geht eine Globalisierung der menschlichen Beziehungen einher.

Führung von interkulturellen Teams

Als positiv wird ein Unternehmen zukünftig dann gesehen werden, wenn es die Diversität fördert, eine kulturelle Vielfalt ermöglicht und sich durch eine vorbildliche, innovative Personalpolitik auszeichnet. Die Rolle der Führungskraft ist es deshalb, auf die unterschiedlichen Erwartungen, Wünsche und Vorstellungen bezüglich Führung und Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter einzugehen. Wie Führungskräfte damit umgehen, bestimmt den Erfolg interkultureller Teamarbeit.

Sowohl Zuwanderung als auch die Internationalisierung von Unternehmen machen ein Management von Vielfalt erforderlich. Führungskräfte müssen kulturelle Unterschiede berücksichtigen, um erfolgreiche interkulturelle Teamarbeit zu fördern.

1.5 Neue Kommunikationstechnologien

Die durch fortschreitende Internationalisierung und Flexibilisierung forcierten größeren und komplexeren Organisationseinheiten stellen Unternehmen und Führungskräfte vor immer neue Herausforderungen. Sie führen häufig zu einer Dezentralisierung von Arbeitsplätzen. Fachlich kompetente, räumlich entfernte Mitarbeiter sollen via technologiebasierter Kooperationstechniken erfolgreich zusammenarbeiten, Höchstleistungen erbringen und Ziele in kürzester Zeit erreichen. Virtuelle Teams – ortsunabhängig und standortverteilt – werden informationstechnisch vernetzt. Die Kommunikation über digitale Medien wird zu einem zentralen Bestandteil der Arbeit. Doch tiefes Vertrauen, die Grundlage für funktionierende Teams, baut sich eher in persönlichen Kontakten auf und nicht rein digital. Durch die fehlende Face-to-Face-Interaktion kann es zu Missverständnissen, Misstrauen und mangelnder Identifikation mit dem Unternehmen kommen.

Aufgrund der räumlichen Distanz werden Konflikte meist erst erkannt, wenn es schon zu spät ist und Mitarbeiter das Arbeiten einstellen oder gar das Team verlassen.

Führung von virtuellen Teams

Die Führungskräfte müssen auf diese Strukturveränderungen reagieren und durch Transparenz, Vertrauen und gemeinsame Verhaltensregeln präventiv vorbeugen. Virtuelle transformationale Führung benötigt einen strukturierten, aber wenig kontrolllastigen Führungsstil, bei dem soziale Kontakte aufrechterhalten werden, der Einsatz der zu nutzenden Kommunikationsmittel definiert wird und gemeinsame Teamnormen und -regeln moderiert werden.

Die „entgrenzte“ Arbeitssituation betrifft Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams gleichermaßen und erfordert die aktive Auseinandersetzung mit den individuellen Präferenzen. So steht die Führungskraft vor der Herausforderung, mehr Selbstmanagement zuzulassen und einzufordern, aber auch die Mitarbeiter mitzunehmen, die nach wie vor die persönliche Ansprache der Führungskraft und Orientierung brauchen, um motiviert zu sein.

Moderne Kommunikationsmedien ermöglichen eine ortsunabhängige Zusammenarbeit in sogenannten virtuellen Teams. Aufgabe der Führungskraft ist es dabei, Selbstmanagement zu fördern, aber auch das Fehlen des persönlichen Kontakts auszugleichen.

1.6 Unsere Zukunft: Industrie 4.0

Nach Wasser- und Dampfkraft, der Elektrifizierung und Massenfertigung, der Automatisierung durch Elektronik und IT stehen wir vor einer vierten industriellen Revolution, genannt „Industrie 4.0“ oder der zweite digitale Wandel. Digitale Technik wird noch mehr manuelle Prozesse ersetzen, das Internet hält Einzug in die Produktion. Es geht darum, Prozesse als Daten zu verstehen und diese zu vernetzen.

Ein Beispiel:

Stellen Sie sich vor, Ihr Dienstwagen meldet kurz vor der Inspektion über elektronische Identifikationsteile per Internet an den Hersteller den Abnutzungsgrad einzelner Bauteile und errechnet sofort das Gefährdungspotenzial. Der Hersteller leitet die Daten und Warenströme an Ihre heimische Werkstatt. Wenn Sie dann vorfahren, liegen just in time alle Teile bereit, die sofort installiert werden. Die Dauer der Reparatur wurde schon berechnet und zu Ihnen nach Hause übermittelt, damit Sie sorglos und ohne überflüssige Wartezeiten weiterfahren können. Es kommt zu einer Vernetzung, die Maschinen „reden“ miteinander. Industrie 4.0 wird es ermöglichen, den Menschen Informationen zur Verfügung zu stellen und Entscheidungen vorzubereiten. Fabriken werden „intelligent“, die Produktion wird von Software gesteuert. Bei aller Vorsicht vor der Beschreibung von Zukunftsszenarien: Es ist augenscheinlich, dass Industrie 4.0, Big Data und Digitalisierung auch unsere Arbeitswelt radikal verändern werden. Die Technologie erlaubt uns heute schon eine völlig andere Organisation der Arbeit, und sie wird sich noch weiter entwickeln. Know-how-Träger werden vernetzt in virtuellen Teams zusammenarbeiten. Arbeitsaufträge können dank der Technologien ebenso von zu Hause oder unterwegs – schnell und selbstbestimmt – ohne Kontrolle und Präsenzpflicht erledigt werden. Die Flexibilisierung der Produktion hat auch eine Flexibilisierung der Arbeitseinsätze zur Folge. Es existiert eine neue Form virtueller Leiharbeit, in der Menschen Unternehmen mit ihrer Leistung „beliefern“ und keinen Regelarbeitszeitvertrag mehr erhalten.

Führungskräfte als „Brückenbauer“

Welche Art von Führung wird gebraucht, wenn Maschinen das rationale Denken übernehmen und Menschen als Vermittler immer mehr in dezentral organisierten Netzwerken arbeiten? Vielleicht wird die Führungskraft der Zukunft eine Art ethisches Korrektiv zu einer digitalen Welt sein. Sie kann mit ihrem Vorteil als „Mensch“ im Rahmen der technischen Neuerungen die sozialen Bindungen herstellen, individuelle Gefühle der Mit-Arbeiter wahrnehmen, beachten und bedienen und sich dabei als transformationaler „Brückenbauer“ zwischen der digitalen und menschlichen Ebene verstehen.

Die Arbeitswelt verändert sich rasant – technologisch, ökonomisch und sozial. Zusätzlich erhöhen der demografische Wandel und die Forderungen der jungen und nachwachsenden Generationen den Druck auf die Unternehmen, sich diesen Anforderungen zu stellen. Die Veränderungen in der Arbeitswelt erfordern Führungskräfte, die in der Lage sind, auf kontinuierliche Veränderungen flexibel zu reagieren.
Um einerseits strategische Herausforderungen zu meistern, andererseits den Wünschen und Werten der Mitarbeiter gerecht zu werden, wird Führungskräften mit dem transformationalen Führungsverständnis ein Modell mit konkreten Handlungsempfehlungen an die Hand gegeben.