Kitabı oku: «Future Skills in Medizin und Gesundheit»

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-621-8 (eBook: PDF)

ISBN 978-3-95466-642-3 (ePub)

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© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2021

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder Ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

Produkt-/Projektmanagement: Bernadette Schultze-Jena, Berlin

Lektorat: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz, Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Coverbild: © Sergey Katyshkin/stock.adobe.com

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, lektorat@mwv-berlin.de

Geleitwort

Die Digitale Transformation wird das Gesundheitssystem in ungeahnter Weise verändern. Zum Glück. Denn das System, wie es ist, hat keine Zukunft. Diese große Chance zur Verbesserung kommt mit drei zentralen Herausforderungen:

1.die Geschwindigkeit, mit der sich der Wandel vollzieht,

2.die Unsicherheit, die sich durch das Eindringen von Maschinen in vormals Menschen zugeschriebenen Domänen ergibt sowie

3.das Infragestellen der Selbstbilder der Menschen, die im Gesundheitswesen arbeiten.

Wie sollen und können wir diesem Wandel begegnen?

Dazu werden derzeit viele Bücher und Artikel geschrieben. Die meisten betrachten Teilsysteme oder das Gesundheitssystem als Ganzes. Der wichtigste Aspekt des Systems wird dabei oft nur am Rande in den Blick genommen: der Mensch im Gesundheitssystem, in seiner Verfasstheit als Mensch.

Ein Mensch hat Werte und Träume, Hoffnungen und Ängste – und er hat Fähigkeiten. Menschen arbeiten an vielen unterschiedlichen Orten des Gesundheitssystems, die je unterschiedliche Skills erfordern. Es sind diese spezifischen Fähigkeiten, die sich durch den Wandel verändern werden. Ohne den Menschen, der sich auf den Weg macht, diese zu erlernen und anzuwenden, wird der Wandel nicht gelingen. Es ist daher höchste Zeit, dass man sich einer systematischen Betrachtung dieser Perspektive auf den anstehenden Wandel annimmt.

Daraus ergeben sich veränderte Ausbildungskonzepte sowie eine Ermutigung, dass der Wandel gelingen kann – und dass der Wandel nicht per se bedrohlich ist, sondern vor allem eine große Chance zur Verbesserung darstellt.

Es gibt ein sehr einfaches Erfolgsrezept für das Gelingen eines komplexen Unterfangens: Konzentriere dich auf deine Stärken. Und genau dafür plädiert das Buch: Im Zentrum stehen die Skills, die uns Menschen zu Menschen machen, also Dinge wie Humor, Ehrlichkeit, Patientenorientierung, Veränderungsfähigkeit, Empathie und Respekt. Alles andere ist notwendig – aber nachgeordnet. Meine große Hoffnung ist es, dass die Digitalisierung der Medizin es möglich macht, diese menschlichen Skills wieder ins Zentrum der Gesundheitsversorgung zu rücken.

Möge dieses gelungene Buch einen Beitrag dazu leisten.

Prof. Dr. Martin C. Hirsch

Co-Founder und Chief Scientific Advisor Ada Health Direktor „Institut für KI in der Medizin“ an der Philipps-Universität Marburg

Vorwort der Herausgeber

Stay hungry, stay foolish.

(Steve Jobs)

Die Zukunft im Gesundheitswesen funktioniert nicht ohne Menschen. Und Menschen benötigen Fähigkeiten, um diese aktiv zu gestalten. Das war der Ausgangspunkt für das vorliegende Buch.

Die digitale Transformation führt auch im Gesundheitswesen zu völlig neuen Anforderungen an die Arbeitnehmer. Diese Entwicklung hat enorme Auswirkungen auf zukünftige Anforderungen an die Kompetenzen der Beschäftigten und Führungskräfte, aber auch an erfolgreiche Start-ups in der Branche. Für die Gesundheitswirtschaft ist das eine große Herausforderung, steht sie doch im Spannungsfeld zwischen hohem Kostendruck und knappen wirtschaftlichen Ressourcen, der Notwendigkeit, Innovationen in die Gesundheitsversorgung zu bringen und dennoch das alte Kerngeschäft fortzuführen („Innovationsdilemma“). Ein professionelles Agieren in einer digitalisierten Welt erfordert erweiterte Fähigkeiten auf der personalen, sozialen und methodischen Ebene. Das umfasst ein grundlegendes Verständnis von Digitalisierung, also von Treibern, Zusammenhängen und Definitionen, eine unternehmerische Einstellung in Bezug auf Chancen und Risiken im eigenen Arbeitskontext und das agile Arbeiten in multiprofessionellen Teams. Sei es die Kunst einer gelungenen Kommunikation (siehe folgendes Video, Digi Health Talk mit Matthias Volkenandt: https://www.youtube.com/watch?v=lDxz4YNjjSs), die Fähigkeit der Empathie gegenüber dem Patienten oder heute die Resilienz in einer VUCA-Welt. Mit einer neuen Denkhaltung (Mindset) in einer neuen Arbeitswelt (New Work) werden alte scheinbar verstaubte Werte und Tugenden neu interpretiert und in einen neuen digitalen Kontext gesetzt – prädigitale Fähigkeiten, die heute und noch postdigital eine Rolle spielen werden. Es bleibt vor allem abzuwarten, ob sich die Beschäftigten im Gesundheitswesen – seien es Gesundheitsmanager, Ärzte, Pflegekräfte oder andere – die Future Skills autodidaktisch beibringen werden oder die Arbeitgeber oder Verbände deren Bedeutung langsam aber sicher erkennen werden.

Mit Future Skills sind Zukunftsfähigkeiten, Kompetenzen und/oder Tugenden gemeint, die in der heutigen und in der sich entwickelnden neuen Arbeitswelt zum Einsatz kommen, alte Werte und Fähigkeiten neu interpretieren, eine neue Denkhaltung einschließen sowie in den heutigen und zukünftigen Unternehmen in einen digitalen Kontext gesetzt werden. Diese Skills werden in erster Linie den Arbeitnehmern und Führungskräften abverlangt. Gleichzeitig sollten in den Unternehmen Kapazitäten vorhanden sein, um die Mitarbeiter bezüglich der notwendigen Fähigkeiten zu fördern und zu unterstützen. Damit wird sichergestellt, dass durch die Anwendung und die Verbesserung der Skills langfristig ein Unternehmenserfolg erzielt werden kann.

In dem vorliegenden Buch werden die Individual Skills von zahlreichen Experten näher betrachtet, aufgeteilt in die drei nachfolgenden Bereiche:

Wir wünschen eine spannende Lektüre.

Prof. Dr. David Matusiewicz, Prof. Dr. Jochen A. Werner

Essen im Frühjahr 2021

Prof. Dr. David Matusiewicz

David Matusiewicz ist Professor für Medizinmanagement an der FOM Hochschule – der größten Privathochschule in Deutschland. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Darüber hinaus ist er Gründungsgesellschafter des Essener Forschungsinstituts für Medizinmanagement (EsFoMed GmbH) und unterstützt als Gründer bzw. Business Angel technologie-getriebene Start-ups im Gesundheitswesen. Matusiewicz ist zudem in verschiedenen Aufsichtsräten (Advisory Boards) sowie Investor von Unternehmen, die sich mit der digitalen Transformation des Gesundheitswesens beschäftigen.

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Prof. Dr. Jochen A. Werner

Jochen A. Werner hat Medizin an der Christian-Albrechts-Universität Kiel studiert. 1987 promovierte er und begann seine Tätigkeit als Arzt und Wissenschaftler der Klinik für Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde, Kopf-und Hals-Chirurgie des Universitätsklinikums Kiel. 1998 wurde Jochen A. Werner Professor und Direktor der Marburger Universitäts-HNO-Klinik und war von 2004 bis 2006 auch Prodekan der Marburger Medizinischen Fakultät. Von 2011 bis 2015 war er hauptamtlicher Ärztlicher Geschäftsführer der Universitätsklinik Gießen und Marburg (UKGM GmbH). Ebenfalls 2011 Aufnahme in die Deutsche Akademie der Naturforscher Leopoldina. Seit 2015 widmet sich Jochen A. Werner in seiner Funktion als Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender der Universitätsmedizin Essen der Digitalisierung im Gebiet der Medizin und der Transformation der Universitätsmedizin Essen in ein Smart Hospital.

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Inhalt

Cover

Titel

Impressum

I Classic Skills

1 Charisma Corinna von Au

2 Ehrlichkeit Marcel Mertz

3 Empathie Monja Gerigk

4 Freundlichkeit Carolin Lüdemann

5 Gelassenheit Marina Leonie Moskvina

6 Humor Marek Bartzik und Corinna Peifer

7 Inspiration Gerd Wirtz

8 Intuition Peter Simon Fenkart

9 Kreativität Sven Pastoors

10 Kulturelle Kompetenz Liane Schenk

11 Patientenorientierung Ruth Hecker und Ilona Köster-Steinebach

12 Respekt Andrea Lienhart

13 Selbstreflexion Helmut Ebert

14 Selbstwirksamkeitskompetenz Ulrike Hellert

15 Vertrauen Reinhard K. Sprenger

II New Work Skills

1 Achtsamkeit Teresa Keller

2 Adaptionsfähigkeit Gottfried Richenhagen

3 Agilität Björn Peters

4 Flexibilität Alexandra Cloots

5 Führung– New Leadership Rudolf Kerschreiter

6 Gesundheitskompetenz Claudia Meßtorff

7 Innovationsfähigkeit Anke Diehl

8 Kollaboration Tanja Queckenstedt

9 Kommunikation Matthias Volkenandt

10 Kritisches Denken Odette Wegwarth und Felix G. Rebitschek

11 Qualitätsbewusstsein Johannes Jörg

12 Sinnorientierung Christoph Schönfelder

13 Unternehmerisches Denken Oliver Neumann

III Digital Skills

1 Blockchain-Kompetenz Martina Bittroff

2 Cloud Computing Felix Nensa

3 Cybersecurity-Kompetenz Thomas Jäschke

4 Data Literacy Katharina Schüller

5 Deep Dive: Smart Hardware/Robotics Knowledge Rainer E. Becker

6 Deep Dive: Virtual and Augmented Reality Knowledge Ingo Stoffels und Christina Alt

7 Deep Dive: Machine Learning Knowledge Stefan Ebener

8 Digital Leadership Excellence Kai Reinhardt

9 Digitale Lernkompetenz Jan P. Ehlers und Julia Nitsche

10 Ethik Stefan Heinemann

1Charisma Corinna von Au
1.1 Herkunft und Bedeutung des Begriffs Charisma

Der Begriff Charisma besitzt einen religiösen Hintergrund, stammt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie Gnadengabe, d.h. etwas von Gott dem Menschen mit Wohlwollen Geschenktes. Die Auslegung des Begriffs Charisma variiert innerhalb der verschiedenen Fachdisziplinen und im Zeitablauf:

Religiöser Begriff: Charisma umfasst Weisheit und die Fähigkeit, Offenbarungen, Inspirationen und Erleuchtungen zu empfangen und nutzbringend weiterzugeben. Jesus Christus und seine Apostel könnte man in diesem Sinne als charismatische Persönlichkeiten bezeichnen.

Sozialwissenschaftlicher Begriff: Der Soziologe Max Weber nutzte den Begriff Charisma, um drei von ihm unterschiedene Formen der Herrschaft, nämlich die „traditionelle Herrschaft“ (Feudalismus, Familienstrukturen), die „rationale Herrschaft“ (gebunden an gesetzliche Grundlagen und Regeln) und die „charismatische Herrschaft“ abzugrenzen. Weber spricht dabei von „charismatischer Herrschaft“, wenn in Krisen- und Veränderungszeiten vermeintliche oder tatsächliche Bedrohungen die Massen verunsichern und der Ruf nach einer charismatischen Führerfigur laut wird: Dabei bezeichnet Charisma nach Weber

„eine als außeralltäglich […] geltende Qualität einer Persönlichkeit […], um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften [begabt] oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als ‚Führer‘ gewertet wird“ (Winkelmann 1980, S. 140).

An diese Bedeutung schließt sich auch die alltagssprachliche Verwendung des Begriffs an, die unter dem Charisma eines Menschen dessen gewinnende Ausstrahlung versteht. Als Beispiele lassen sich Martin Luther King sowie Mahatma Gandhi anführen.

Wirtschaftspsychologischer Begriff und Begriff der Managementlehre: Charisma wird im Zusammenhang mit der charismatisch-transformationalen Führung verwendet. Wie der Begriff der charismatischen Führung bereits verdeutlicht, führt die Führungspersönlichkeit ihre Mitarbeiter durch das eigene Charisma, d.h. ihre besonders positive und wirksame Ausstrahlung, mit der sie in der Lage ist, andere Menschen in ihren Bann zu ziehen. Sie ist Vorbild für die Mitarbeiter und wird als Leitfigur angesehen. Als prominentes Beispiel wird oftmals die Unternehmerpersönlichkeit Steve Jobs (Apple) genannt. Durch ihr Charisma schaffen es die Führungspersönlichkeiten, ihre Mitarbeiter zu „transformieren“, d.h. aus deren innerer Überzeugung das gewünschte Verhalten zu zeigen. Die empirische Forschung zur charismatisch-transformationalen Führung zeigt dabei signifikante Zusammenhänge zwischen dem Charisma einer Führungspersönlichkeit und der Effizienz des Führungsverhaltens sowie der Zufriedenheit der Mitarbeiter (Pelz 2016).

1.2 Erläuterung des „Skills“ Charisma für die Arbeitswelt

In der Literatur gibt es sehr unterschiedliche Klassifizierungen von Charisma. Die Autorin möchte Charisma als eine personale Kompetenz qualifizieren, die eng mit den Persönlichkeitseigenschaften verknüpft ist. Dabei bilden die Persönlichkeitseigenschaften die Basis, auf derer sich dann die Kompetenzen ausprägen und weiterentwickeln können. Was sorgt nun aber für eine charismatische Präsenz und Ausstrahlung einer (Führungs-)Persönlichkeit? Um andere Menschen in den Bann zu ziehen, muss es der (Führungs-)Persönlichkeit gelingen, bei diesen Resonanz zu erzeugen. Dies erfordert zunächst einmal, dass die (Führungs-)Persönlichkeit „mit sich selbst im Reinen“ ist, d.h. eine positive und reflektierte achtsam-empathische Grundhaltung hat. Wir haben alle unterschiedliche mentale Landkarten (Schulze und Sejkora 2017), die z.T. genetisch bedingt sind und im Verlauf des Lebens, insbesondere in der Kindheit, geprägt werden. Wir lernen hier Grundanschauungen und Glaubensmuster, die uns zu dem machen, was wir sind. Unsere Grundhaltungen schließen auch unsere Vorstellungen von anderen Menschen ein: So gibt es einerseits Personen, die in allen Situationen nur das Schlechte sehen und gegenüber Menschen grundsätzlich misstrauisch sind und andererseits Personen, die auch in herausfordernden Situationen das Positive sehen und anderen Menschen grundsätzlich vertrauen. Dies hat unmittelbar Auswirkung auf die Ausstrahlung der Person.

Charismatische Führung beginnt immer bei der Selbstführung der Führungspersönlichkeit (von Au 2016).

Denn erst wenn diese Selbstführung der Führungspersönlichkeit „gut“ ist, können auch andere von dieser „gut“ (fremd-)geführt werden. Eine gute Selbst- und Fremdführung erfordert die zwei folgenden grundsätzlichen personalen Kompetenzen bzw. Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften, die eng miteinander verbunden sind: Achtsamkeit und Selbstreflexion. Achtsamkeit beinhaltet eine stets bewusste, nur auf die Gegenwart fokussierte und dabei nur wahrnehmende und nicht (be-) urteilende Aufmerksamkeit. Diese zeigt sich gleichermaßen in einem aktiven Zuhören und einer achtsamen, wertschätzenden und verbindlichen Kommunikation. Durch die Selbstreflexion der persönlichen Haltungen und mentalen Modelle erfahren die Führungspersönlichkeiten eine ausgeprägte Bewusstheit über ihre eigene Person, erweitern ihr Verhaltensrepertoire, um in unterschiedlichen Situationen und Kontexten situationsangemessen handeln zu können.

Daraus lässt sich sicherlich leicht ableiten, dass Personen mit einer positiven und reflektierten achtsam-empathischen Grundhaltung, die sich auch in ihrer Erscheinung, Bewegung und Sprache ausdrückt, wahrscheinlich charismatischer wahrgenommen werden als Personen, die dies nicht aufweisen. Wer als charismatisch wahrgenommen wird, übt in seinem Tun einen großen Einfluss auf die Menschen in seiner Umgebung aus. Und dies ist von besonderer Bedeutung für Personen in Führungspositionen.