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La estructura organizacional, el agile mindset y el gobierno de TI para la transformación digital de las empresas

Marco A. Fernández del Pomar

Recepción: 17-6-2019 / Aceptación: 10-7-2019

RESUMEN. El presente artículo describe los bloques fundamentales que las organizaciones deberían considerar para poder realizar, de forma exitosa, una transformación digital. Se describirá como una estructura organizacional adecuada, un cambio cultural hacia el agile mindset y una correcta implementación de un gobierno corporativo de TI pueden impulsar a las empresas a alcanzar los cinco dominios de la transformación digital y generar el cambio deseado.

PALABRAS CLAVE: agile, agilidad, agile mindset, gobierno, gobierno de TI, gobierno corporativo, transformación digital, liderazgo, estructura organizacional, disrupción

The Organizational Structure, the Agile Mindset and the IT Governance for the Digital Transformation of Companies

ABSTRACT. This article describes the fundamental blocks that organizations should consider in order to successfully carry out a digital transformation. It will be described as an appropriate organizational structure, a cultural shift towards agile mindset, and a correct implementation of a corporate IT governance that can drive companies to reach the five domains of digital transformation and generate the desired change.

KEYWORDS: agile, agility, agile mindset, government, IT governance, corporate governance, digital transformation, leadership, organizational structure, disruption

1. INTRODUCCIÓN

Los primeros indicios de lo que hoy conocemos como transformación digital (en adelante, TD) tuvo sus inicios a mitad de los años noventa con el nacimiento del internet. Posteriormente, a mitad de la década pasada, este término comenzó a ganar notoriedad nuevamente. Sin embargo, es recién a principios de esta década que el término comienza a tomar la forma con la que hoy lo conocemos, y es ahí cuando la famosa “ola” de la TD empieza a crecer y a llevarse muchas organizaciones por su paso.

Para aquellas organizaciones que no nacieron como nativas digitales, el subirse a la ola de la TD es una obligación en caso quisieran sobrevivir en la actual cuarta revolución industrial. Esta ola llegó hace varios años para algunas industrias como la banca, telecomunicaciones y tecnologías de la información. Para otras, como la industria de retail o consumo masivo, demoró un poco más. Esta tendencia es, sin embargo, algo inevitable y es una transformación por la que todas las empresas en todas las industrias deben pasar. Se trata de un cambio que es muchas veces llamado altamente disruptivo, situación que se vuelve una realidad para aquellas empresas que no son nativas digitales.

A pesar de que no existe una única fórmula para alcanzar la TD con éxito, sí existe actualmente literatura en abundancia sobre el tema (Siebel, 2019; Westerman, Bonnet y Mcafee, 2014; Herbert, 2017). Algunas de estas fuentes fueron utilizadas para el presente estudio. Sin embargo, y a pesar de la abundante información al respecto, es aún difícil el identificar aquellas variables que dificultan que una organización “surfee” con éxito la ola de la TD. Este artículo pretende proponer un camino hacia esta transformación basada en tres bloques fundamentales los cuales pueden parecer obvios para algunos, pero que si no son alineados correctamente, a pesar de poseerlos, no servirán de nada para alcanzar el objetivo transformacional si es que no están correctamente alineados.

El camino hacia esta transformación está conformado por la creación de una estructura organizacional como los cimientos, la generación de una cultura ágil, con el agile mindset como core de la cultura organizacional y, por último, la implementación de un gobierno corporativo de tecnologías de la información (en adelante, GEIT, por sus siglas en inglés) para el alineamiento de los objetivos estratégicos organizacionales con las iniciativas tecnológicas.

Estos tres bloques, si bien son fundamentales para alcanzar una TD exitosa, no cierran el círculo por completo. La etapa final es el alineamiento de estos tres bloques con los cinco dominios de la TD (Rogers, 2016) que se describirán más a detalle en el presente artículo. Es este alineamiento el que permitirá finalmente a las organizaciones alcanzar esta ola, surfearla con éxito y permitir cosechar los beneficios de implementar correctamente aquello que resulta esquivo para muchas organizaciones: una transformación profunda en toda la organización.

2. METODOLOGÍA

Desde que se inició la ola de la TD, como la conocemos hoy, a la fecha no existe una definición universalmente aceptada sobre lo que significa el término. Sin embargo, entre muchas de las definiciones existentes que son generalmente aceptadas, existen características muy similares. Una definición propuesta sobre lo que es la TD y que incluye estas características comúnmente aceptadas es la siguiente:

La transformación digital es la integración de tecnología digital en todas las áreas de un negocio, fundamentalmente, cambiando como opera y entregando valor a sus clientes. Es también un cambio cultural que requiere que las organizaciones reten continuamente el status quo, experimenten y acepten el fracaso. No se trata de tecnología, se trata de una estrategia aplicada a toda la organización.

Esta definición, y otras existentes en las diversas fuentes que buscan aclarar el término y facilitar a los profesionales el aplicar en la realidad una TD de forma exitosa, son en general bastante fáciles de comprender, pero en la gran mayoría de casos, difíciles de aplicar.

La tecnología es un facilitador que se integra a todo nivel organizacional, pero no es el fin en sí de la transformación. Incluye un cambio cultural que genere valor tanto a los clientes como a la misma organización. Es flexible y acepta el cambio. Se trata de aplicar una estrategia más que implementar un proceso nuevo. Todos los puntos mencionados no son ninguna novedad y se mencionan como conceptos que deben ser aplicados para alcanzar esta transformación. Sin embargo, el aplicarlo suele ser difícil, pues para poder realmente comenzar a ejecutar una estrategia al nivel que requiere la TD, es necesario que previamente existan ciertas condiciones que puedan sustentar estos cambios que, usualmente, suelen ser abruptos o disruptivos para muchas organizaciones que no nacieron en la era digital.

2.1 La pirámide

El presente estudio propone enfocarse en tres aspectos organizacionales que abarcan virtualmente a toda la organización y funcionan como base para el tipo de cambio que implica una TD. Estos son la estructura organizacional, el agile mindset y el gobierno corporativo de tecnologías de la información (TI). Las sinergias generadas entre estos permitirían a una organización alcanzar un nivel de madurez suficiente para comenzar a generar el cambio necesario que propone una TD. En la figura 1 se muestra una representación de como se unen estos tres bloques a nivel organizacional y como a través de sus sinergias y del alineamiento con los cinco dominios de la TD (Rogers, 2016), se puede finalmente alcanzar la cúspide de la pirámide, la ola de la TD.

El primer bloque, la estructura organizacional, funciona como los cimientos que sostienen el resto de la estructura, que están formados por los bloques del agile mindset, el gobierno corporativo de TI, los cinco dominios de la TD (Rogers, 2016) y la cúspide.

Lo que usualmente se estila en muchas organizaciones que buscan alcanzar la TD es pretender empezar con un cambio cultural. Esta aproximación al objetivo de la TD tiene un punto válido, el cual es que los colaboradores de todos los niveles organizacionales deben estar alineados, motivados y dispuestos a impulsar la iniciativa para poder generar el cambio cultural en toda la organización. Sin embargo, este inicio flaquea desde dos aristas críticas que pueden generar un revés para la compañía.

El empezar con un cambio cultural, implica usualmente una transformación mental de toda la organización, que es un cambio bastante disruptivo de por sí. Este tipo de cambio suele generar una problemática común que llamaremos primera arista; la resistencia al cambio por parte del personal. Esto sucede ya que las personas deben enfrentarse a una incertidumbre que no es del todo tangible para ellas, pero que saben que existe y traerá consigo consecuencias que aun no comprenden completamente. Adicional a la resistencia al cambio por parte del personal, la segunda arista que dificulta el generar el cambio cultural, es la falta de una estructura organizacional que lo soporte. Un cambio cultural, especialmente uno que busca generar una TD, implica cambios de pensamiento que, de no ser soportados por un organigrama correctamente alineado al cambio, difícilmente alcanzarán un nivel de madurez suficiente para empezar a cosechar los beneficios de este nuevo mindset.

2.2 Los CoE aislados, limitados y balanceados

Un ejemplo tangible que se repite con frecuencia en el Perú y en otros lugares es generar centros de excelencia (en adelante, CoE, por sus siglas en inglés) que funcionan como organizaciones independientes y completamente autónomas a su organización matriz. Es decir, estos CoE tienen su propia cultura, políticas y estructura organizacional, que muchas veces difiere totalmente de aquellas de su organización matriz. Si bien un CoE podría permitir generar de forma más rápida iniciativas de TD, al momento de intentar implementar estas soluciones digitales en la organización matriz, que es finalmente el beneficiario y stakeholder principal, surgen grandes dificultades inherentes al aislamiento que se genera por tener una estructura organizacional independiente. Esto se debe a que el tratar que una solución digital, creada de forma “externa” y por personal con una cultura organizacional diferente, encaje y se implemente de forma eficiente en una organización que no comparte esta misma cultura, tiene altas probabilidades de fracaso debido a que ambas culturas, procesos y estructuras organizacionales no encajan. El personal que crea dicha solución desde el CoE se encuentra lejos y aislado de la gente del negocio, quienes están en el lado de la organización matriz. Esto se puede considerar como un extremo no deseado, el aislamiento.

El otro extremo que también debe ser evitado es el pretender generar un CoE que solo funcione para una de las áreas de negocio. Por ejemplo, el crear un área de innovación que solo se encargue de iniciativas digitales para el equipo de, por ejemplo, cadena de suministro de la organización. Incluso con una estructura organizacional adecuada, y generando sinergias correctas con el lado de negocio del área, el alcance y, por tanto, el impacto de un CoE de este tipo se vería bastante limitado para poder generar un cambio que conlleve a una TD. Este extremo conlleva a un CoE con grandes limitaciones e incapaz de generar el cambio deseado.

El mejor aproximamiento debería ser el generar un CoE dentro de la misma organización matriz, pero con una estructura organizacional propia de ser necesario, y que no se encuentre limitada a beneficiar a una sola área del negocio, sino que busque impactar a toda la organización. El tener un CoE interno facilita que los dueños finales (stakeholders) de las iniciativas digitales que se vayan a crear, sean las propias áreas de negocio. Esto permitirá asegurar un mayor involucramiento y participación de ellos en cada iniciativa digital que se genere en el CoE. Es decir, hacer que el negocio sea 100 % dueño de las iniciativas, pero que estas sean ejecutadas por el CoE. Adicionalmente, y de ser posible, este CoE interno debería tener la suficiente libertad para poder crear sus propios procesos, dinámica de trabajo, e incluso, hasta una subcultura dentro de la organización.

El balance alcanzado por un CoE lo suficientemente independiente, pero que se encuentre dentro de la organización y cerca a las áreas de negocio permitiría generar un alto impacto y beneficios para todas estas. Para poder lograrlo es necesario que se genere una estructura organizacional adecuada para este tipo de CoE, la cual serviría luego como gatillador para el cambio de la estructura organizacional a nivel de toda la institución. La figura 2 muestra los tres ejemplos de CoE que pueden generarse en una organización.

La propuesta es empezar con un cambio en la estructura organizacional que sea ordenado, progresivo y que tenga un punto de inicio adecuado. Es necesario iniciar el cambio en la estructura tradicional de una organización por un CoE que empiece a aportar valor de forma rápida y progresiva y que, a su vez, traiga consigo otras aristas como el agile mindset y buenas prácticas de gobierno corporativo de TI. De esta forma es más fácil hacer tangibles los beneficios de una transformación, especialmente si las diferentes áreas de negocio de la organización se ven beneficiadas por las iniciativas digitales del mismo CoE que está impulsando la TD. En otras palabras, se trata de generar un cambio orgánico, que no busque ser aceptado desde el inicio por todo el personal, sino que busque generar valor para todos y que, como consecuencia de esta generación de valor, toda la organización desee subirse a la ola de la TD.

2.3 El agile mindset como cultura

Hasta este punto se ha discutido como una correcta estructura organizacional, que tenga como gatillador un CoE para expandir ese cambio estructural a toda la organización, ayuda con el cambio de la cultura organizacional hacia un agile mindset. Ahora es momento de entrar en detalle sobre cómo el segundo bloque de la pirámide ayuda a alcanzar el objetivo de la TD.

El agile mindset es un tema de moda desde hace varios años y que ha ido evolucionando en el tiempo. Esta forma de pensar y de actuar va de la mano con la estrategia a seguir para alcanzar la TD. Ya que el propósito de este estudio no es entrar en detalle de lo que es el agile mindset ni de sus beneficios, se asume que el lector tiene los conocimientos mínimos indispensables sobre el tema.

Es sabido que la TD tiene que ver con generar un cambio a nivel organizacional, sin embargo, este cambio funciona también como un proceso adaptativo a los actuales tiempos turbulentos que las organizaciones atraviesan. Lo que se debe considerar es que este proceso adaptativo debe convertirse en un status quo. Es decir, empezar a aceptar y abrazar el cambio, ya que este será perpetuo. La famosa frase, “Lo único constante es el cambio”, de Heráclito, lo resume bastante bien. Para este nuevo (y obligatorio) status quo, las organizaciones necesitan poseer el mindset adecuado para evitar generar resistencia a algo que es inevitable: el cambio; es mucho más provechoso aceptarlo y utilizarlo como palanca para obtener una ventaja competitiva. Es aquí donde entra como protagonista el agile mindset. Sin embargo, muchas organizaciones cometen el error de iniciar una TD con este bloque, y como ya se ha explicado anteriormente, sin una estructura organizacional adecuada un cambio de mentalidad como este no puede ser soportado. El agile mindset puede manifestar todos sus beneficios dentro de una organización solo con una estructura organizacional adecuada. Sin embargo, un cambio estructural no sucede de la noche a la mañana. Es necesario que sea progresivo para así evitar una disrupción organizacional negativa. Es por este motivo que se propone plantar la semilla de la mentalidad ágil en un CoE que tenga la estructura organizacional necesaria y que se encuentre dentro de la organización matriz para conseguir generar un balance. Es decir, que funcione y genere iniciativas digitales para toda la organización que traiga beneficios a nivel vertical y que impulse esta nueva forma de pensar y actuar. En otras palabras, que evangelice la agilidad a todos los miembros.

Existe, además, una razón adicional del porqué el agile mindset debe ser soportado por una correcta estructura organizacional y que además es el punto de conexión con la implementación del bloque de GEIT. Mike Cottmeyer, CEO de la empresa Leading Agile (2016), explica que cuando se pretende generar una transformación ágil (en adelante, TA), las organizaciones que fracasan suelen iniciar su camino intentando generar el cambio a través de la cultura o las prácticas ágiles. Este es un punto en común con aquellas organizaciones que buscan alcanzar la TD de la misma forma errada. Pretender comenzar un cambio altamente disruptivo (como la TD o TA) iniciando por un cambio cultural. Por otro lado, aquellas organizaciones que pretenden alcanzar el cambio hacia el agile mindset a través de la implementación de prácticas ágiles como Scrum o Kanban, cometen un error similar. Las prácticas ágiles deben ser soportadas por una estructura organizacional que les otorgue el nivel de autoridad, flexibilidad y sinergia suficiente con el negocio para poder, con el tiempo, evolucionar estas prácticas ágiles y generar equipos maduros que permitan expandir el mindset a toda la organización. Es virtualmente imposible aplicar estas prácticas ágiles sin tener una cultura ágil implementada. Las personas simplemente no verán el valor en las prácticas ágiles y empezarán a aplicarlas mal o no aplicarlas para nada.

Adicionalmente, Mike Cottmeyer recomienda que para alcanzar una correcta TA es necesario romper un poco el esquema tradicional de lo que es ágil. Este esquema tradicional indica que los roles ágiles son críticos para poder realizar la TA. Sin embargo, él sugiere que se debe ir más allá de estos roles y comenzar a enfocarse en los beneficios que los roles traen. Estos beneficios se alcanzan a través de tres variables críticas en la gestión de proyectos ágiles. El backlog, los equipos y el software funcional y probado. Cuando se entra en el detalle de los beneficios de cada una de estas variables es cuando logramos encontrar la conexión entre una correcta estructura organizacional, un buen gobierno corporativo de TI y una cultura basada en agile mindset. Para esto analizaremos dos de las tres variables.

Empecemos por el backlog, que es básicamente un listado de los requerimientos de la iniciativa en curso. Si se hace de forma correcta, el fin principal del backlog es generar claridad para el equipo respecto a lo que se desea construir. Esta claridad a su vez genera un propósito para el equipo, que es una variable relacionada al aspecto motivacional y que impacta la productividad y enganche del equipo con la solución que están construyendo. Este aspecto de claridad conlleva a un aspecto de gobierno, que es tener un oversight de las múltiples iniciativas a través de la transparencia en la gestión de estas y que está soportado por el primer aspecto de claridad. El concepto de gobierno será explicado más adelante. Esta es la conexión que une el bloque agile mindset con el bloque GEIT. El GEIT debe tener claridad y visión de lo que sucede en los proyectos ágiles.

La segunda variable, el equipo, conlleva a la rendición de cuentas de este, ya que se trata de un equipo autoorganizado y que no solo es responsable de sus resultados, sino que responden por estos (accountability es el término en inglés). El aspecto de rendición de cuentas se traduce, finalmente, en la autonomía que posee un equipo de proyectos para poder ejercer sus funciones en un ambiente ágil. Es decir, la autonomía que posee el equipo los motiva e impulsa a hacer suya la solución que están creando. De esta forma se genera mucha más motivación y enganche para generar un resultado superior. Esta autonomía de equipo debe ser soportada por una estructura organizacional que les permita realizar estas funciones de forma idónea y sin bloqueos que provengan de otras partes de la organización. Esta es la conexión que une el bloque agile mindset con el bloque de la estructura organizacional. Los equipos de proyectos ágiles deben poder cumplir sus funciones en un ambiente adecuado, para lograr esto es necesario que las organizaciones reconozcan formalmente su autoridad a través de una estructura organizacional que apoye las prácticas, autoorganización, valores y principios. La figura 3 muestra la cascada de ideas y la conexión final entre bloques.