Kitabı oku: «Innovando la educación en la tecnología», sayfa 11
2.4 El gobierno corporativo de TI
El último y tercer bloque de la pirámide propuesta es el bloque del gobierno corporativo de TI (GEIT). El GEIT involucra un espectro de conocimientos bastante amplio y complejo. Uno que muchas organizaciones no entienden por completo y que, por lo tanto, no valoran como deberían. Una estructura organizacional correctamente implementada permite soportar todo lo que implica el generar un correcto GEIT; como políticas, procesos, roles, sinergias e incluso cambios adicionales en la estructura organizacional. No puede existir el bloque del GEIT sin el bloque base de la estructura organizacional ni tampoco sin el bloque del agile mindset.
En el contexto de la TD, el GEIT es una variable más que importante para poder alcanzar el objetivo de subirse a la tan codiciada ola transformacional.
Antes de discutir el porqué de su importancia, es necesario terminar de comprender el porqué este tercer bloque no puede existir sin los dos anteriores. La figura 1 muestra la pirámide y como estos tres bloques se unifican. Las formas de estos tres bloques tienen un propósito más allá de distinguirlos por colores. El bloque GEIT no podría mantenerse erguido y en su lugar sin el bloque de la estructura organizacional como base y sin tener el bloque agile mindset como soporte lateral. El implementar un GEIT en una organización es de por sí una tarea bastante compleja. Al igual que sucede con la TA que discutimos anteriormente, el pretender iniciar la implementación de un GEIT desde un aspecto diferente al de la estructura organizacional tendría como resultado, casi de forma segura, un fracaso. Sobre todo, en el caso del GEIT y tal vez más crítico que en una TD, la estructura organizacional es un aspecto crítico ya que un GEIT bien implementado se traduce en cambios organizacionales no solo de mindset, sino de niveles de autoridad, flexibilidad, políticas, gestión de portafolios, programas y proyectos, arquitectura empresarial, ciberseguridad, procesos, entre otros aspectos (ISACA, 2015).
Por el lado del agile mindset, el GEIT puede apoyarse bien en algunos principios y valores de este, pero la sinergia se genera más por el contexto actual en el cual funcionan las organizaciones. El desconocimiento de qué pasará el día de mañana. La incertidumbre es una variable que, hoy en día, muchas organizaciones se ven obligadas a enfrentar, tanto desde el punto de vista externo (político, económico, social, etc.) como interno (falta de una visión clara de la solución que se desea construir, cambios organizacionales que pueden impactar una iniciativa, variables políticas internas entre áreas de la organización, etc.). Esta incertidumbre se traslada a la gestión de proyectos, que a su vez escala a la gestión de programas y portafolios de la organización, generando dificultades para gestionarlos de forma eficiente. Para contrarrestar las consecuencias negativas de la incertidumbre, el agile mindset le otorga a la organización las herramientas para poder disminuir su impacto y generar de la incertidumbre una ventaja. Es posible afirmar que la sinergia entre estos dos bloques se da más por un tema de contexto actual, que por una necesidad inherente para que una u otra sobreviva.
Es posible que una organización tenga implementado o implemente un GEIT sin siquiera saber el significado de lo que es el agile mindset. El valor que genera el tener un GEIT es indiscutible. Su complejidad va de la mano con la gran cantidad de beneficios que trae. Sin embargo, estos beneficios pueden ser mayores si se logra generar una sinergia con el agile mindset y con una estructura organizacional correcta.
Ahora que se explicó el contexto de las sinergias del bloque GEIT con el resto de la pirámide, es momento de explicar la razón de ser de este para la TD. Líneas arriba se mencionaba lo que implica implementar un GEIT y, si bien existen múltiples beneficios organizacionales que surgen de esto, solo se discutirán aquellos relacionados a impulsar o facilitar la TD en una organización. Estos beneficios son cuatro (ISACA, 2015).
a) Alinear los objetivos estratégicos corporativos del lado del negocio con los objetivos estratégicos de TI.
b) Disminuir el riesgo y costo de las iniciativas de TD.
c) Evitar el desperdicio de oportunidades que generen valor.
d) Coordinar de forma óptima las iniciativas digitales que surjan de un CoE.
El primer beneficio es el core de un GEIT. El alineamiento de las estrategias de negocio con las estrategias de TI es algo que puede sonar básico, común y hasta algo que podría ser considerado de sentido común. Sin embargo, los casos reales donde un GEIT funciona de forma óptima en organizaciones son muy pocos. Esto debido a la alta complejidad de implementación. Este alineamiento es indispensable si se desea alcanzar la cúspide de la pirámide propuesta en esta investigación. Pues, en la TD, si bien no se trata de tecnología sino de una estrategia, la tecnología está más que presente y sirve como una palanca que impulsa esta transformación. El área de TI tiene mucho que ver en esta y es indispensable que las personas involucradas tengan claridad de las estrategias corporativas de negocio.
El segundo beneficio, la disminución del riesgo y costo de las iniciativas de TD viene como resultado del ordenamiento que trae consigo el GEIT. No hablaremos de control, pues esto va un poco en contra del agile mindset. Más bien hablaremos de transparencia, la cual debe ser aplicada en la gestión de los proyectos, programas y portafolios de las iniciativas de TD que se lleven a cabo. Esta transparencia y oversight de las iniciativas traerá como consecuencia positiva la disminución de riesgos en estas y, por ende, la reducción del costo tras evitar estos riesgos.
El tercer beneficio, evitar desperdiciar oportunidades que generen valor, está relacionado con el concepto de P3 Governance (ISACA, 2015), o gobierno de las 3P (proyectos, programas y portafolios). Se refiere a la creación de un comité que permita filtrar de forma eficiente las iniciativas de TD que puedan surgir durante este proceso. Si un CoE fue implementado en una organización de forma balanceada, es decir, sin límites y cerca al negocio, y además empieza a tener éxito, es inevitable que casi todas las áreas de negocio de una organización empiecen a generar solicitudes de iniciativas digitales para que el CoE las ejecute. Esto conlleva a una lluvia de solicitudes de iniciativas que sería muy difícil de manejar, no solo por la cantidad y tiempo que implica analizar estas, sino por el incremento de la posibilidad de dejar de lado aquellas que realmente podrían traer valor a la compañía. Para evitar esta engorrosa situación, el GEIT propone la creación de pautas, procesos, métricas y roles que se encarguen de filtrar, ordenar y estructurar aquellas propuestas de proyectos digitales para que sean fácilmente digeridos por el CoE. Esto permitirá considerar solo aquellas iniciativas que estén correctamente estructuradas y tengan mayores probabilidades de generar valor para la organización.
Finalmente, el coordinar de forma óptima las iniciativas digitales va muy de la mano con los aspectos descritos en el párrafo anterior, y es que esto es también una consecuencia de tener transparencia, oversight y orden al momento de escoger qué iniciativas se llevarán a cabo. El GEIT abarca buenas prácticas para gestionar eficientemente los programas y portafolios organizacionales y con ellos asegurarse que las sinergias que puedan existir entre todos los proyectos generen el mayor valor posible.
2.5 Los cinco dominios de la transformación digital
Ahora que se han explicado a detalle los tres bloques que conforman la pirámide que permitiría alcanzar la TD, es momento de explicar los cinco dominios de la TD (Rogers, 2016) y como estos se alinean con los tres bloques de la pirámide descritos anteriormente.
La descripción de cada uno de los cinco dominios que se nombran a continuación no es exhaustiva. Se recomienda consultar el libro, The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age, de David L. Rogers, para mayor detalle. Los cinco dominios de la TD, tal como los presenta Rogers, son: clientes, competencia, data, innovación y valor, representados en la figura 4.
2.5.1 Clientes
El contexto actual requiere que las organizaciones piensen en sus clientes ya no como objetivos de venta sino como nodos en una red conectada que puede generar un alto valor para la organización, ya sea como un canal más de ventas que proporcione un retorno tangible o como un beneficio de imagen de marca que conlleve a ventas indirectas. Sin embargo, esta misma red implica que las organizaciones deben cuidar y mejorar la relación directa con sus clientes, ya que puede traer problemáticas a gran escala que se vuelvan exponenciales por el mismo poder de la red de clientes que les da beneficios. Es aquí de donde nace la necesidad de ser user-centric o tener un enfoque centrado en el usuario. No solo es imperativo tener el conocimiento para poder identificar que es lo que desean los clientes, sino también el cómo, cuándo y dónde.
2.5.2 Competencia
Hoy en día la competencia entre organizaciones ya no es binaria. De hecho, muchas organizaciones están generando colaboración con su competencia directa por retos mutuos que tienen dentro de su misma industria, o por el ingreso de nueva competencia con modelos de negocio totalmente disruptivos a los estándares de una industria y que los fuerza a tener que colaborar para sobrevivir. Sin embargo, las empresas también se han dado cuenta que muchas veces es beneficioso el colaborar con un rival sin tener la presión de un competidor disruptivo. Uno de los ejemplos más conocidos de colaboración entre competidores es el de la división de teléfonos móviles de Samsung con su máximo rival, Apple. Samsung provee de las pantallas para casi todos los modelos de celulares de alta gama de Apple. Son los principales rivales de su industria, pero son también colaboradores entre ellos para mantenerse por encima de los demás. Ya no se trata solo de “competidor” o “no competidor”, se ha vuelto más complejo que eso. Es necesario buscar sinergias incluso con aquel rival que nadie pensaría podría ser un aliado.
2.5.3 Data
La data se genera hoy en día en cantidades inimaginables. Tanto data estructurada como no estructurada. Hasta hace veinte años, el reto era obtener y almacenar la data, hoy en día el reto es generar valor de la data, la cual existe en tal cantidad que es difícil poder utilizarla. Las organizaciones que posean las capacidades necesarias para poder explotar esta enorme cantidad de data tendrán una clara ventaja competitiva en su industria. Sin embargo, para esto es necesario también traer o desarrollar el talento que pueda generar las estrategias que permitan hacer una óptima minería de datos y obtener información y conocimiento que puedan traer valor a la organización.
2.5.4 Innovación
Este dominio describe el proceso por el cual las ideas se desarrollan, se prueban y se llevan al mercado a través de un proceso de prueba y error que se centra en un aprendizaje continuo a través de una rápida experimentación. Es decir, se utiliza lo que se conoce como producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés). La idea es fallar rápido y barato, no tenerle miedo al fracaso y ser capaz de rescatar lecciones aprendidas en el camino. En este punto, el agile mindset encaja bien. No solo por la forma de pensar y actuar que propone, sino también por las buenas prácticas de procesos propios de gestión de proyectos que ayudan a generar un MVP de forma óptima.
2.5.5 Valor
Este dominio se enfoca en mantener una propuesta de valor siempre evolucionando. Está relacionado al nuevo status quo que las organizaciones deben generar, aquel relaciona al cambio constante que les permite adaptarse a los nuevos retos y estar siempre un paso más allá de lo que el mercado exige. En vez de esperar y adaptarse cuando un cambio se vuelve de vida o muerte, las organizaciones necesitan enfocarse en tomar oportunidades emergentes de cambio y evolución. Para poder generar este valor, es necesario que se desarrollen habilidades que impulsen la evolución de la propuesta de valor de la organización hacia sus clientes.
El cómo los tres bloques de la pirámide se alinean con los cinco dominios de la TD (Rogers, 2016) descritos párrafos arriba serán descritos más adelante con un ejemplo real.
2.6 Alineamiento en la vida real
La TD es una estrategia para implementar a lo largo del tiempo hasta que esta se vuelva un nuevo status quo en la organización. En el contexto actual, los líderes deben tener la capacidad de reimaginar y reinventar el negocio para lograr adaptarlo a los cambios que vengan. Para lograr esto, es crítico poder alinear la agilidad organizacional y el GEIT con los dominios antes descritos. Pero esto de nada servirá sin una correcta estructura organizacional que soporte todo esto.
Para ilustrar mejor como se alinean los tres bloques de la pirámide con los cinco dominios de la TD, se utilizará como ejemplo la empresa de consumo masivo más grande del Perú y una de las más grandes de Latinoamérica, Alicorp. En enero del 2019, Alicorp lanzó oficialmente la nueva Dirección de Transformación Digital. Para ello, se decidió que era necesario pensar de una forma distinta y acorde a lo que el reto de la TD exigía. Es así como decide que esta nueva dirección funcione como un Centro de Excelencia Digital (CoE Digital), lo cual implicaba traer nuevos talentos para roles que jamás habían existido dentro de la organización. Estos roles fueron cubiertos, en su mayoría, por personal externo a la compañía que traía consigo nuevas capacidades, experiencia y conocimientos nuevos, así como por personal existente en la organización que sumarían su conocimiento actual del negocio, variable crítica para poder generar el impacto que se buscaba, y por ende el valor para la empresa.
A estos roles los llamaron leads, que serían las cabezas de una estructura organizacional nueva, empoderada y que permitiría construir sobre esta las capacidades de los otros dos bloques de la pirámide, agile mindset y GEIT. Los roles que los leads asumieron fueron: experience design lead, advanced analytics lead, automation lead, technology lead, agile lead y digital transformation office lead. Estos seis roles generarían sinergias entre ellos para complementarse y estarían alineados con los cinco dominios de la TD como se muestra en la figura 5.
Alicorp tuvo la visión de crear un CoE Digital con un nivel de autonomía sin precedentes para permitirle generar su propia estructura organizacional incorporando roles que antes no existían dentro de la empresa. Esta estructura se encuentra dentro y forma parte de la organización matriz (Alicorp), y existe para servir a todos los niveles organizacionales. De esta forma el CoE Digital no se encuentra aislado del negocio, por lo que se pueden generar mejores sinergias con las diferentes vicepresidencias, direcciones y equipos de la organización. Por esta misma razón, las iniciativas digitales que nacen del CoE no están limitadas, pues no se enfocan en una sola área de negocio, sino más bien a todas las áreas existentes de la compañía, permitiendo de esta forma asegurar una participación de los diferentes stakeholders del negocio en los proyectos digitales que ellos mismos solicitaron y en aquellos que nacieron por iniciativa del CoE Digital.
Esta estructura facilitó a su vez la generación de un agile mindset (el segundo bloque de la pirámide), el cual se convirtió en status quo dentro del CoE Digital y que permitió sembrar la semilla de agilidad organizacional que ya se encuentra expandiéndose al resto de Alicorp. En paralelo a la evolución propia del agile mindset dentro de la organización, la generación de un GEIT se está llevando a cabo para la implementación de las políticas, procesos, roles y demás aspectos relacionados al gobierno de TI.
Un aspecto de la TD, que podría ser catalogado como sentido común, pero que en la realidad usualmente es descartado, es que todo el proceso de lograr la TD es progresivo, toma tiempo, y es necesario iniciarlo por etapas. Esta es una de las razones por las que se decide que el viaje de esta transformación sea iniciado y llevado a cabo por un equipo específico con un empoderamiento que vaya de la mano con lo que exige este tipo de iniciativa. La iniciativa de la TD nace, se desarrolla, evoluciona y se expande al resto de la organización desde el CoE Digital. La pirámide propuesta debe ser aplicada en una escala lo suficientemente pequeña para ser gestionada de forma eficiente, pero con la suficiente autonomía, autoridad y capacidades para empezar a generar el valor para la organización. De esta forma se generará el impulso necesario para la adopción orgánica de los pasos propuestos en este estudio. Es así como el camino a la TD se vuelve una evolución natural para la organización.
La pirámide debe ser aplicada en una escala menor (CoE Digital), para luego llevarla a una escala organizacional (Alicorp). Una vez que las buenas prácticas, procesos, roles, estructura y conocimientos estén asentados en el CoE Digital, y que exista un alineamiento de los tres bloques con los cinco dominios de la TD, es en ese momento que el nuevo status quo del CoE Digital estará completo, y el camino hacia la TD asegurado.
Esto no quiere decir que mientras el CoE Digital esté en este proceso evolutivo no pueda empezar a pavimentarse el camino del resto de la organización hacia el objetivo transformacional. De hecho, es todo lo contrario. El CoE Digital ha impulsado desde su concepción y seguirá impulsando esta transformación a todo nivel organizacional. No es necesario tener una pirámide completa para recién pretender iniciar la transformación en el resto de la organización. El negocio no puede parar, y jamás lo hará, ni siquiera por la TD.
2.7 Los agentes transformacionales
Hay una última variable que no ha sido mencionada, pero que es crítica para poder impulsar todo lo propuesto en este artículo. La gente.
Los roles de aquellas personas que se encargan de generar, impulsar y ejecutar esta transformación ya fueron descritos: los leads del CoE Digital. Pero el título complementario, asignado a estos líderes para fines del presente estudio, es el de agentes transformacionales.
Ellos son quienes lideran todos los frentes del equipo encargado de generar la TD en la organización. Sus conocimientos, experiencia y sinergias serán las que definan el éxito o fracaso de una iniciativa tan grande como esta. Es así como se vuelve sumamente crítico seleccionar a aquellos que lideren con pasión, vocación de servicio y posean un enfoque humano que abarque no solo buscar beneficios para su equipo inmediato o accionistas, sino que incluya a los clientes, a lo proveedores y a las sociedades donde su organización genera al menos un mínimo impacto.
El lugar en la pirámide donde estos agentes actúan es estratégico, ya que deberán asegurar las sinergias de los tres bloques de la pirámide y aquellos dominios asociados al desarrollo de toda la pirámide. Es así como su posición es crítica para el éxito. La figura 6 muestra su posición. Es este equipo de líderes quienes guían a toda una organización a encontrar nuevas formas de hacer las cosas y que, en el camino, disfrutan haciéndolo.
