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(3) Kriterium 3: Umweltstrategie – dialogisch, lebensweltorientiert, kleinräumig

Systeme überleben, wenn sie in der Lage sind, nachhaltig Umweltreferenz herzustellen. Die Kirche hat immer wieder kulturelle Gegebenheiten und gesellschaftliche Impulse aufgegriffen und in die bestehende Systemlogik integriert. In den ersten Jahrhunderten wurde die christliche Botschaft in unterschiedlichste Kulturen eingetragen. Durch Kopplung mit der Umwelt, die Transformation von Bildern und Begriffen, durch Reflexion und Normierung entstand der Kanon und in der Folge die kirchliche Tradition.

Durch fortschreitende Institutionalisierung und Traditionsbildung wurde der Spielraum für Variationen allerdings zusehends geringer. Exklusion und Assimilation entwickelten sich im Mittelalter zu den vorherrschenden Kommunikationsstrategien, um sich mit Unterschieden (Fremdheit) auseinander zu setzen und den erreichten Status Quo abzusichern.

Inzwischen hat sich Gesellschaft emanzipiert. Die Exklusionsstrategie ist wirkungslos, die Assimilationsstrategie versagt angesichts der zunehmenden Differenzierung und Dynamik gesellschaftlicher Prozesse. Stattdessen findet „Exkulturation“ statt, eine „wachsende (Selbst-)Distanzierung von kulturellen, ästhetischen und sozialen Erfahrungsräumen und Ausdrucksformen der Menschen“ (Spielberg 2008, 76, 417).

Kirche muss sich entscheiden, ob sie den Weg der Weiterentwicklung im Dialog mit der Gesellschaft gehen will oder den individualistisch und spirituell ausgerichteten Weg der Innerlichkeit und der Abgrenzung von Gesellschaft, der nicht selten doktrinäre Züge aufweist und in ein Nischendasein mündet. Kirchensysteme, die auf Dialog setzen, müssen realisieren, dass sie sich im Markt bewähren müssen, weil sich die Menschen in dieser Logik bewegen. Kirchliches Handeln (Botschaft, Kult, Praxis) muss dann auch – ähnlich, wie in der Frühzeit – dauerhaft und stetig kleinräumig und experimentell im Blick auf Lebenswirklichkeiten und ästhetischen Orientierungen transformiert werden.

Mission geschieht an Hecken und Zäunen. Sie wird nur funktionieren, wenn die Kirche ihre Umweltstrategie von Exklusion und Assimilation auf Inklusion und Differenzierung umstellt (vgl. Lames 2012).

(4) Kriterium 4: Produktstrategie – projekthaft, prototypisch, experimentell

Ein System kann nicht zugleich maximal funktionieren und optimal lernen. Produktivität und Lernen verlaufen antizyklisch. Wenn ein System lernt, funktioniert es nicht (optimal). Es wird viel ausprobiert. Lösungen sind pragmatisch. Entscheidungen gelten für begrenzte Zeit und können revidiert werden. Fehler bzw. Störungen sind erlaubt und willkommen. Prozesse, Ergebnisse und Wirkungen werden kommuniziert und evaluiert.

Ganz anders Systeme im Zustand hoher Funktionsfähigkeit, im Status der Massenproduktion: Output ist das Kriterium. Es liegen Routinen vor, die effizienzoptimiert sind. Störungen und Fehler sind lästig, müssen abgestellt werden. Am Fließband gibt es keine Möglichkeit, zurückzutreten, zu reflektieren, zu kommunizieren oder gar Änderungen vorzunehmen.

Die Kirche tut alles, um genau in diesem Modus zu bleiben. Wie soll sie da lernen? Die Prioritäten müssen neu justiert werden: Nicht Produktion und deren Steuerung, Innovation und Entwicklung werden gebraucht. Mindestens 2/3 der verfügbaren Ressourcen sind in die Gestaltung von Lern- und Entwicklungsprozessen zu investieren, die geeignet sind, bestehende Routinen zu stören, produktive Unterschiede hervorzubringen und Neukunden zu gewinnen. Die Pastoral der Zukunft ist experimentell: Ästhetische Differenzierung des Portfolios, innovative Projekte und prototypisches Arbeiten sind gefordert. Mit den Worten von Linus Pauling, dem zweimaligen Nobelpreisträger: „To have a good idea, you must have lots of ideas”.

Hierfür braucht es angemessene Lernarchitekturen, die Räume bereitstellen, in denen methodisch fundiert in einem geschützten Rahmen kreativ-divergent gedacht und systematisch experimentiert werden kann. Feedback-Schleifen dienen dazu, Wirkungen kontinuierlich zu evaluieren. Qualifizierte Entscheidungsprozesse stellen sicher, dass die Ergebnisse von Suchprozessen nicht versanden und gefundene Lösungen implementiert werden (vgl. Dessoy 2012 [b]).

(5) Kriterium 5: Sozialgestalt – dezentral, lose gekoppelt, multistabil

Komplexe, dynamische Umwelten erfordern Strukturen, die multistabil, also flexibel und beweglich sind. Demnach gilt die Struktur den Unternehmen heute lediglich als Mittel, um die jeweilige (Markt-)Strategie umzusetzen („structure follows strategy“).

Netzwerkstrukturen eignen sich in besonderer Weise, die Kopplung im System im Blick auf Prozesse bedarfsgerecht zu variieren. Nicht die Aufgabenträger und ihre Funktion sind der Ausgangspunkt, sondern die Kunden und die Prozesse, die gebraucht werden, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Netzwerkstrukturen setzen auf dezentrale Ressourcenverantwortung und die Selbststeuerung autonomer Teilsysteme in Teams und Projekten. Sie fördern die horizontale Vielfalt (Differenzierung und Diversität) und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, über Abweichung vom Standard Innovationen hervorzubringen.

Die Kirche ist eine heterogene Mischorganisation, in der gleichzeitig unterschiedlichste Organisationsmodelle wirksam sind. Es besteht in der Vertikalen eine hohe formal-strukturelle Komplexität, die eine Vielzahl höchst langwieriger und redundanter Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse erforderlich macht. Das dient der Vereinheitlichung und der Stabilität, verhindert aber eine zeitnahe und flexible Anpassung an veränderte Umweltanforderungen. Das System ist strukturell fixiert (vgl. Dessoy 2010 [b]).

Angesichts der Krise reagiert die Kirche über weite Strecken nach altem Muster. Sie versucht, die Kopplung noch enger zu zurren, teils mit normativ-ideologischer („Hl. Rest“, „Leuchtender Berg“, „Biotope des Glaubens“) teils funktional-administrativer Begründung („bessere Steuerung“, „effizienteres Management“). In beiden Fällen wird Kompetenz nach innen und oben verlagert.

Das Gegenteil scheint angeraten: Die auf größtmögliche Stabilität und Funktionalität ausgerichtete Gestalt ist so zu transformieren, dass sie sich nachhaltig in einem dynamischen Umfeld bewegen kann, das maximale Flexibilität und Innovation erfordert. Kundennähe, Differenzierung und Beweglichkeit gewinnt Kirche dann zurück, wenn sie Strukturen und Prozesse im Binnenbereich dezentral organisiert, also ihre horizontale Komplexität erhöht, und zugleich ihre vertikale Struktur vereinfacht, sich im Overhead wesentlich schlanker aufstellt als bisher.

Die Kirche der Zukunft wird sich als Netzwerk multipler Kirchorte darstellen: Lose gekoppelte, autonome (selbststeuernde) Einheiten unterschiedlicher Formate („Gemeinden“) kooperieren in großen pastoralen Räumen prozess- und projektbezogen miteinander. Einzelne profilierte kirchliche Zentren bündeln die pastorale Arbeit inhaltlich und personell, richten Akteure und Aktivitäten auf das Ganze und die Einheit aus, schärfen exemplarisch das Profil von Kirche nach innen und außen und sichern ggf. eine knapp bemessene „Grundversorgung“ (vgl. Dessoy 2009, Kehl 2009). Wie aber geschieht hier Steuerung?

(6) Kriterium 6: Prozesse – rational, transparent, verbindlich

Lernprozesse in Organisationen setzen voraus, dass Basisprämissen und Regeln transparent und für alle Beteiligten gleichermaßen verbindlich sind. Sie können nicht einseitig und beliebig geändert oder außer Kraft gesetzt werden. Umgekehrt sind sie einem rationalen Diskurs zugänglich und (zumindest langfristig) veränderbar. Hierfür gibt es wiederum allseits bekannte und verbindliche Regularien.

In lose gekoppelten Organisationsformen gelten nur ganz wenige, übergeordnete Basisprämissen und Metaregeln. Die konkreten Spielregeln werden von den jeweils Beteiligten selbst mit Hilfe zeitlich befristeter, verbindlicher und überprüfbarer Vereinbarungen festgelegt. Steuerung geschieht cross-over über Kontrakte, nicht top-down über Vorgaben.

Das klingt trivial, ist jedoch für die Kirche eine besondere Herausforderung: Trotz anderer, hierarchisch-bürokratischer, synodal-demokratischer oder kooperativ-teamorientierter Traditionen (Dessoy 2010 [b]), ist sie in ihrem Kern durch eine monarchischfeudale, bisweilen absolutistische Form der Machtausübung geprägt (vgl. Gärtner, 2002). Kennzeichnend sind zwei Regeln:

– 1. Regel: Persönliche Beziehungen sind entscheidend. Regeln können sich jederzeit ändern – jenseits formaler Regularien und unabhängig vom eigenen Zutun. Durchgriff und Bestrafung an formalen hierarchischen Ebenen vorbei sind möglich etc.

– 2. Regel komplementär: Regeln und Vereinbarungen müssen nicht eingehalten werden, solange keine ernsthaften (öffentlichen) Störungen auftreten oder Machtinteressen anderer berührt werden. Die Folge ist ein ritualisiertes Muster „geplanter Folgenlosigkeit“: Man trifft sich, bespricht sich, vereinbart sich – und hält sich nicht daran.

Dieser Mechanismus lähmt das zentrale Nervensystem der Organisation durch einen kulturell und strukturell verankerten Überhang negativer Feedback-Schleifen. Veränderungsimpulse können sich nicht fortpflanzen und verstärken. Das macht das System hochgradig stabil.

Eine Kulturveränderung setzt gerade hier an: Ziele, Vorgehensweisen und Regeln der Zusammenarbeit sind transparent zu machen, operational zu beschreiben, verbindlich zu vereinbaren und konsequent zu überprüfen. Feudal-normative Eingriffe sind konsequent zu unterbinden. Das erfordert von den Beteiligten Mut, macht aber auf der anderen Seite auch sehr schnell deutlich, ob die Organisation in der Substanz und in der Führung bereit ist, die erforderliche Kulturveränderung mitzugehen.

(7) Kriterium 7: Führung – ermöglichend, unterstützend, emanzipatorisch

Organisationen, die sich in komplexen, dynamischen Kontexten bewegen, brauchen ein grundlegend verändertes (Rollen-) Verständnis von Führung und Leitung (vgl. Berkel 2008). Der Schwerpunkt verschiebt sich von der Organisation und Steuerung des Alltagsgeschäfts (dem klassischen Management) hin zur Begleitung von Innovations- und Transformationsprozessen. Der Manager der Zukunft ist „Systemarchitekt, Katalysator, Trainer und Spielführer, der die Mannschaft richtig einsetzt und zum Sieg führt“ (Doppler 2006, 33).

Wenn die Transformation von Kirche im Rahmen einer offensiv-missionarischen Reformstrategie auf maximale Einheit und maximale Selbststeuerung zielt, besteht die Kunst des Führens und Leitens darin, kontextuell-situativ zu erkennen, was die Menschen im jeweiligen System aus eigener Kraft und Kompetenz zu leisten in der Lage sind, um sie an dieser Stelle zu unterstützen, den nächsten Lernschritt im Sinne der kirchlichen Gesamtstrategie zu gehen.

In einem Szenario, das Kirche als Netzwerk multipler selbststeuernder „Kirchorte“ oder „Gemeinden“ begreift, sind kirchliche Führungs-/Leitungskräfte nicht in erster Linie für die operative Seelsorge oder deren Steuerung, sondern dafür verantwortlich, angemessene Bedingungen für lokale Lern- und Entwicklungsprozesse zu schaffen, also Differenzierung und Innovation durch größtmögliche Autonomie und Selbststeuerung zu ermöglichen. Modern formuliert: Die Kirche braucht zukünftig Führungskräfte, die sich als Coaches, also Spielertrainer, verstehen.

Die Grundregeln, an die sich F&L-Kräfte zu halten haben, sind vergleichsweise einfach. Es gilt, nichts zu tun, was der Übernahme von Selbstverantwortung im Wege steht oder diese verhindert, dagegen alles dafür zu tun, dass die Verantwortung für die Seelsorge, ihre Organisation und Weiterentwicklung vom jeweiligen System, also den Menschen selbst aufgrund ihrer Taufwürde, wahrgenommen wird (vgl. Dessoy 2010 [b], Schrappe 2012). Konsequent angewandt lösen diese Prinzipien natürlich zunächst massiven Widerstand aus. Auf Dauer haben sie eine durchschlagende emanzipatorische Wirkung.

(8) Kriterium 8: Personalpolitik – flexibel, charismenorientiert, leistungsbezogen

Monolithische Rollenarchitekturen und ein bürokratisches Amtsverständnis sind denkbar ungeeignet, flexibel kundenorientierte Prozessketten zu knüpfen und netzwerkartige Organisationsstrukturen aufzubauen. Moderne Unternehmen setzen daher auf flexible Rollenarchitekturen. Sie stellen umfangreiche Qualifizierungs-, Förder- und Anreizsysteme bereit, damit die Mitarbeiter/innen den Sinn eines besonderen Einsatzes erkennen können und ihre Potenziale abrufen bzw. weiterentwickeln.

Ganz anders in der Kirche: In traditioneller Logik hat der Priester mit Studium, Weihe und Beauftragung alles, was er zu seinem Dienst braucht. Sein Lernprozess ist abgeschlossen. Gleichwohl fehlt ihm zumeist das in der Praxis erforderliche Knowhow. In Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen zeigt sich regelmäßig auf allen Ebenen ein tiefgreifender Mangel an strategisch-struktureller und systemisch-prozesshafter Wahrnehmungs- und Handlungskompetenz, also jene Fähigkeiten, die gebraucht werden, um auf Distanz führen und Entwicklungsprozesse gestalten zu können (vgl. Berkel 2008).

Das klassische Rollenverständnis („allen alles“) entfaltet mit der generellen Kompetenzzuschreibung („alle können alles“) und dem am einzelnen ausgerichteten Seelsorgeverständnis in dynamischen Kirchenumwelten eine fatale Wirkung: Die Mehrzahl der Priester ist massiv überfordert. Viele lösen den Widerspruch zwischen Anspruch und Wirklichkeit durch Komplexreduktion, durch Rückzug oder Krankheit. Die Verantwortlichen müssen akzeptieren, dass nur ein begrenzter Teil des Klerus geeignet (bzw. qualifizierbar) ist, die erforderlichen Veränderungen mitzugehen, geschweige denn dabei die Führung zu übernehmen. Bei haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen ist die Situation häufig umgekehrt: Ressourcen, Kompetenzen und Motivation sind vorhanden, können jedoch nicht angemessen eingesetzt werden.

Eine auf Innovation und Nachhaltigkeit ausgerichtete Personalpolitik setzt auf eine differenzierte und flexible Rollengestaltung/-architektur, einen charismenorientierten Personaleinsatz, eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung und eine leistungsbezogene Gratifikation (vgl. Schrappe 2012). Diese Prinzipien gelten gleichermaßen für die Arbeit mit hauptberuflichen wie mit ehrenamtlich tätigen Mitarbeiter/innen.

(9) Kriterium 9: Kommunikation – wertschätzend, ermutigend, inspirierend

Eine Kultur der Erneuerung lebt von einer Kommunikation, die wertschätzend, ermutigend und inspirierend ist. Es gibt ein grundlegendes Vertrauen, dass man gemeinsam auf der Suche nach dem richtigen Weg ist. Abweichungen und Fehler sind erlaubt und erwünscht, um Unterschiede zu produzieren, neue Erfahrungen zu machen und neues Wissen zu generieren. Wer dies tut, macht andere stark, ganz im Sinne der Worte Jesu an Petrus: Stärke Deine Brüder! (Lk 22,32). Empowerment ist das Zauberwort.

Kirche, wie wir sie kennen, funktioniert traditionell und auch heute vielfach noch ganz anders. Normativ auf Erhalt programmiert, sind Transparenz und diskursive Differenz (trotz vieler anderslautender Bekundungen) nicht wirklich erwünscht. Kleinste Abweichungen werden bestraft, nicht gefördert, geschweige denn gezielt initiiert. Wenn Öffentlichkeit ins Spiel kommt, hört der Spaß auf, folgen Sanktionen, ggf. Exklusion. „Divide et impera“, isolieren und abstrafen, ist noch immer die Methode der Wahl. Umgekehrt werden kriminelle Machenschaften über Jahrzehnte hinweg systematisch gedeckt und vertuscht, um das „System Kirche“ zu schützen und bestehende Machtverhältnisse zu bewahren. Wen wundert es, dass die besten Köpfe auswandern?

Der Kirche muss es gelingen, ihre kulturgeschichtlich größte Stärke, die soteriologische Dimension ihrer Botschaft, die heilende und befreiende Kraft des Evangeliums wieder zu entdecken. Diesmal aber nicht im Gegenüber, sondern im Ringen mit sich selbst. Wenn ihr dies – Transparenz und Emanzipation nach innen – gelingt, und nur dann, wird sie ihre Glaubwürdigkeit zurückgewinnen. Dann ist sie auch in der Lage, ihre Botschaft in moderner Gesellschaft zu bezeugen und zu plausibilisieren.

4. Fazit: Was sucht ihr den Lebenden unter den Toten? (Lk 24,5)

Aus sozial- bzw. organisationswissenschaftlicher Perspektive kann gesagt werden: Kirche könnte gehen, wenn sie Raum zum Gehen lässt. Viele stehen in den Startlöchern. Einzelne Aufbrüche gibt es bereits. Potenziale und Ressourcen sind zuhauf vorhanden. Entscheidungen sind fällig – jetzt.

5. Literatur

Berkel, K.: Führen und Leiten in der Kirche, in: LS 2/2008, 75–79.

Bucher, R.: Neue Machttechniken in alter Gnadenanstalt?, in: V. Dessoy, G. Lames: „Denn sicher gibt es eine Zukunft“ (Spr 23,18). Strategische Perspektiven kirchlicher Organisationsentwicklung, Trier 2008, 274–291.

Dessoy, V.: Wie Kirche zu einer lernenden Organisation werden kann, in: LS 4/2012, 243–247 [a].

Ders.: Design Thinking – Organisationskultur und Innovationsmethode, in: Ders., G. Lames (Hrsg.), „Siehe ich mache alles neu“ (Off 21,5). Innovation als strategische Herausforderung in Kirche und Gesellschaft, Trier 2012, 184–200 (b).

Ders.: Die Reform reformieren. Strategisch denken und prozessorientiert handeln lernen, in: Diakonia 1/2010, 65–68 (a).

Ders.: V., Kirche in Zukunft führen und leiten, in: Ders., G. Lames (Hrsg.), „… und siehe, ich bin bei euch bis an der Welt Ende!“ (Mt 28,20) Zukunft offen halten und Wandel gestalten. Strategisches Denken und Handeln in der Kirche, Trier 2010, 202–225 (b).

Ders.: Führen und Leiten von Pfarren. Differenzierte Rollenarchitektur in zukunftsfähiger Sozialgestalt, in: ThPQ 1/2009, 10–17.

Dessoy, V., Lames, G. (Hrsg.): „Siehe ich mache alles neu“ (Off 21,5). Innovation als strategische Herausforderung in Kirche und Gesellschaft, Trier 2012.

Doppler, K.: Führen in Zeiten der Veränderung, in: OrganisationsEntwicklung 1/2006, 28–39.

Gärtner, H. W.: Kirche als Organisation – (Leib Christi) aus organisationstheoretischer Sicht, in: Wege zum Menschen 54/2002, 373–388.

Hervieu-Léger, D.: Pilger und Konvertiten. Religion in Bewegung, Würzburg 2004.

Kehl, M.: Ekklesiologische Überlegungen zur pastoralen Neuordnung in den deutschsprachigen Diözesen. Vortrag beim Symposion: Die Kirche Jesu Christi, Vallendar 2009 (http://www.sankt-geogen.de/kehl/pdf/Kehl_Ekklesiologische_Ueberlegungen_ zur_pastoralen_Neuordnung_der_deutschspr_Dioezesen.pdf [01.10.2012]).

Lames, G.: Kirche ist Organisation – und anderes, in: LS 4/2012, 226–232.

Ders.: Metanoia – Kirche im Wandel – vom Krisenschema zum Entdeckungsschema in Kirche und Pastoral?, in: TThZ 4/2003, 255–267. Luhmann, Soziale Systeme, Frankfurt/M. 41993.

Schrappe, C.: Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal. Ein Schlüsselinstrument zur Gestaltung einer zukunftsfähigen Kirche, Würzburg 2012.

Spielberg, B.: Kann Kirche noch Gemeinde sein? Praxis, Probleme und Perspektiven der Kirche vor Ort, Würzburg 2008.

Dessoy, Valentin, Dr. phil., Dipl.-Psych., Dipl.-Theol., Geschäftsführer von kairos. Coaching, Consulting, Training Mainz, Psychotherapeut, Familientherapeut (IFW), Trainer, Supervisor (BDP), Coach (BDP) und Organisationsberater; Schwerpunkte: Strategische Organisations- und Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Prozessoptimierung und Innovation; Autor und Herausgeber einschlägiger Veröffentlichungen in den Bereichen Führen und Leiten, Organisations- und Personalentwicklung, Mitherausgeber der online-Zeitschrift futur2. Kontakt: Gartenfeldstr. 3, D-55118 Mainz, Tel. +49 | (0)6131 | 9 45 46 57, E-Mail: info@kairos-cct.de, Web: http://www.kairoscct.de.Buch „Kirche geht“