Kitabı oku: «Innovationsmanagement im Sport»
Kohlhammer Executive Education
Herausgegeben von Dieter Wagner, Stephan A. Rehder und Roya Madani
Regina Roschmann
Dieses Werk wurde im Rahmen des Projektes »QUP – Qualifizierung – Unterstützung – Professionalisierung zur Gestaltung des demografischen Wandels« entwickelt. Das Projekt wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Rahmen der Initiative »Aufstieg durch Bildung: Offene Hochschulen«. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei der Autorin.
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1. Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-040566-0
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-040567-7
epub: ISBN 978-3-17-040568-4
mobi: ISBN 978-3-17-040569-1
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Inhaltsverzeichnis
1 Abbildungsverzeichnis
2 Tabellenverzeichnis
3 1 Einleitung: Wie lassen sich Innovationen im Sport beschreiben?
4 1.1 Einleitung und Aufbau des Buches
5 1.2 Zum Begriff der Innovation
6 1.3 Zum Begriff des Sports und des Managements von/im Sport
7 1.4 Innovationsarten
8 1.5 Aspekte und Typen sportbezogener Innovationen
9 Kontrollfragen zu Kapitel 1
10 2 Voraussetzung für Innovationen im Sport schaffen
11 2.1 Strategisches Management und strategische Entscheidungsprobleme im Sport
12 2.1.1 Zur Bedeutung des Strategischen Managements für das Innovationsmanagement
13 2.1.2 Kennzeichen strategischer Entscheidungen im Sport
14 2.1.3 Der strategische Managementprozess und die Besonderheiten des Sports
15 2.2 Organisationsstrukturen
16 2.3 Organisationskultur
17 2.4 Entrepreneure und Entrepreneurship
18 Kontrollfragen zu Kapitel 2
19 3 Entwicklung von Innovationen
20 3.1 Vorbemerkungen zum Innovationsprozess: alternative Ansätze und übergreifende Besonderheiten des Sports
21 3.2 Phasen der Entwicklung von Innovationen im Sport
22 3.2.1 Ideengenerierung
23 3.2.2 Ideenakzeptierung/-bewertung
24 3.2.3 Ideenrealisierung
25 Kontrollfragen zu Kapitel 3
26 Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersicht zu Kapitel 1
Abbildung 2: Gliederung der Sportbetriebe
Abbildung 3: Typologie von Gütern
Abbildung 4: Anzahl an Menschen mit sportbezogenen Arbeitsstellen innerhalb und außerhalb von Sportorganisationen
Abbildung 5: Übersicht zu Kapitel 2
Abbildung 6: Zielpyramide
Abbildung 7: Ebenen und Zusammenspiel der Organisationskultur
Abbildung 8: Chancen-Matrix von Managern
Abbildung 9: Chancen-Matrix des Unternehmens
Abbildung 10: Prozesskette des Entrepreneurship
Abbildung 11: Modell der Interaktionen zwischen Umweltfaktoren und dem Vorkommen von unternehmerischen Ereignissen (»Entrepreneurial Events«)
Abbildung 12: Übersicht zu Kapitel 3
Abbildung 13: Open Innovation-Modell
Abbildung 14: Standarddarstellung der fünf Hauptphasen des Desing Thinking und realitätsnähere Abbildung
Abbildung 15: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses
Abbildung 16: Sport-Megatrends
Abbildung 17: Komponenten der Kreativität
Abbildung 18: Kenntnis und Nutzung der Kreativitätstechniken
Abbildung 19: Grundschema eines Bewertungsprozesses
Abbildung 20: Einsatz von Bewertungsverfahren in Abhängigkeit von dem Reifegrad der Produktidee
Abbildung 21: Phasen von Innovationsprojekten
Abbildung 22: Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung ausgewählter Kennzahlen der Verwendungsseite des Sportsatellitenkontos in Deutschland für die Berichtsjahre 2010 und 2016
Tabelle 2: Statistische Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft NACE Rev. 2, Gruppe 93.1
Tabelle 3: Klassifikation der Berufe ISCO-08, Untergruppe 342
Tabelle 4: Differenzierungskriterien von Innovationen
Tabelle 5: Innovationstypen im Sport
Tabelle 6: Kennzeichen strategischer Entscheidungsprobleme
Tabelle 7: SWOT-Analyse der International Judo Federation (IJF)
Tabelle 8: Strategietypologie
Tabelle 9: Merkmale der strategischen Überwachung und Kontrolle
Tabelle 10: Archetypen der Organisationsgestaltung in nationalen Sportverbänden
Tabelle 11: Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
Tabelle 12: Checkliste (Themenfelder) zur Strukturierung von Interviews
Tabelle 13: Fragen zur Ermittlung des Stands der Ist-Kultur
Tabelle 14: Gegensätzliche Prinzipien geschlossener und offener Innovation
Tabelle 15: Quellen und Methoden der Ideengewinnung
Tabelle 16: Mögliche Merkmalskategorien und Beispielkriterien
Tabelle 17: Bewertung der Vor- und Nachteile von Vereinen mit Liegenschaften im Vergleich zu Vereinen ohne Liegenschaften (1=große Nachteile; 5=große Vorteile)
Tabelle 18: Nutzwertanalyse am Beispiel eines Skiherstellers (Gewichtungsfaktor g zwischen 0 und 1; Summe Gewichtungsfaktor 1; Bewertung xn zwischen 0 und 10)
1 Einleitung: Wie lassen sich Innovationen im Sport beschreiben?
Abb. 1: Übersicht zu Kapitel 1
1.1 Einleitung und Aufbau des Buches
Bedeutungsanstieg des Sports 
Der Sport hat über die letzten Jahrzehnte einen enormen Bedeutungsanstieg erlebt. Der Dachverband der Sportvereine in Deutschland, der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB), berichtet von 27,57 Millionen Mitgliedschaften im Jahr 2019 und damit einem Anstieg um 0,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr (vgl. DOSB (2020), S. 1). Hinzu kommen Sporttreibende, die in kommerziellen Organisationen ihrem Bewegungsdrang nachgehen. Allein in deutschen Fitnessstudios waren 2019 11,66 Millionen Mitgliedschaften registriert, 2015 waren es noch 9,46 (vgl. DSSV (2020b)). Weltweit sind es sogar 183 Millionen Mitgliedschaften (vgl. IHRSA (2019), zit. nach DSSV (2020a)). Und auch die informellen, also selbstorganisierten Aktivitäten, tragen dazu bei, dass insgesamt ca. 80 Prozent der Deutschen angeben, Sport zu betreiben, 61 Prozent sogar regelmäßig (vgl. Repenning/Meyrahn/an der Heiden et al. (2019), S. 6).
Die Bedeutung des Sports ergibt sich auch aus vielfältigen Funktionen und Aufgaben, die ihm zugeschrieben werden. Demnach ist er in der Lage u. a. Menschen unterschiedlicher Herkunft oder unterschiedlichen Alters zusammenzubringen, kann als geselliges Erlebnis und als Plattform für Werte wie Fair Play und Respekt dienen, Toleranz und Weltoffenheit fördern und eine wichtige Rolle für die Gesundheit spielen (vgl. Deutscher Bundestag (2014), S. 13). Auch die Weltgesundheitsorganisation WHO hat mit ihren globalen Empfehlungen für körperliche Aktivität – zu welcher auch der Sport explizit gehört – die Bedeutung von Bewegung für die Gesundheit hervorgehoben (vgl. WHO (2010)). An der Entwicklung der Nationalen Empfehlungen für Bewegung und Bewegungsförderung in Deutschland waren Sportwissenschaftlicher und Sportmediziner entscheidend beteiligt und an ihrem Transfer in die Praxis wirkten innerhalb der Arbeitsgruppe »Bewegungsförderung im Alltag« etliche sportbezogene Verbände und Institutionen in zentraler Rolle mit (vgl. Rütten/Pfeiffer (2016)). Entsprechende Untersuchungen zeigen auch, dass Sport beim Erreichen der Bewegungsempfehlungen für viele Menschen eine wichtige Rolle spielt. So erreichen 34 Prozent der Bevölkerung (ab 16 Jahren) in Deutschland die Empfehlungen der WHO schon alleine durch ihre sportlichen Aktivitäten (vgl. Repenning/Meyrahn/an der Heiden/Ahlert/Preuß (2020), S. 11).
Auch die Europäische Union hat mit der Herausgabe des sogenannten Weißbuchs Sport im Jahr 2007 den Sport endgültig auf die Agenda der europäischen Politik gehoben. Eine Vielzahl an Maßnahmen mit Fokus auf den Sport wurde dadurch auf den Weg gebracht. Betont wird von der EU dabei sowohl die wirtschaftliche als auch die gesellschaftliche Bedeutung des Sports (vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2007)).
Betrachtet man den Sport aus einer ökonomischen Perspektive, so zeigt sich, dass dieser zu einem beträchtlichen Wirtschaftsfaktor geworden ist. Der sportbezogene Anteil am Bruttoinlandsprodukt Deutschlands lag im Jahr 2016 bei 71,6 Milliarden Euro. Das entspricht 2,3 % des BIP (vgl. Ahlert/Repenning/an der Heiden (2019), S. 8; Tab. 1). Dabei ist allerdings zu beachten, dass der Sport in den 88.348 Sportvereinen innerhalb des DOSB (DOSB (2020), S. 3; Stand 2019) in hohem Maße ehrenamtlich und gemeinnützig geprägt ist und die Sportvereine auch deshalb ihre Angebote besonders preiswert unterbreiten können. Das BIP spiegelt diese ehrenamtliche Arbeit also nur bedingt wider. Unterstellt man einen Stundensatz von 15 Euro, so ergäbe sich im Jahr 2013 eine Wertschöpfung von 4,3 Mrd. Euro durch ehrenamtliche Arbeit – freiwillige Helfer, die unregelmäßig in Sportvereinen aktiv sind, noch nicht mitgerechnet (vgl. Breuer/Feiler (2014), S. 14).
Zwar ist die Sportwirtschaft in den Jahren 2010 bis 2016 nicht so stark gewachsen wie die gesamte Volkswirtschaft, was unter anderem damit erklärt wird, dass die EU-Schuldenkrise die dienstleistungsorientierte Sportwirtschaft deutlich stärker beeinträchtigt hat als die exportorientierte Industriewirtschaft in Deutschland. Vor allem das Wachstum der Konsumausgaben privater Haushalte und des Staates kann jedoch im Sportsektor mit der gesamten Volkswirtschaft mithalten. Die angesichts dessen geringe Wachstumsrate des BIP erklärt sich vor allem durch die Globalisierung der Gütermärkte, die in Deutschland zu einem Überschuss an Importen im Wert von 24,4 Mrd. Euro im Vergleich zu Exporten im Wert von 3,8 Mrd. Euro geführt hat. Die enormen Konsumausgaben für Sport führen in Deutschland also nur teilweise zu einer Steigerung des BIP (vgl. Ahlert/Repenning/an der Heiden (2019), S. 6 ff.).
Tab. 1: Entwicklung ausgewählter Kennzahlen der Verwendungsseite des Sportsatellitenkontos in Deutschland für die Berichtsjahre 2010 und 2016 (Quelle: Ahlert/ Repenning/an der Heiden (2019), S. 8)
20102016*Veränderung in % 2016 gegenüber 2010
*Ergebnis einer Fortschreibung
Bedeutungsanstieg des Innovationsbegriffs
Als eine Antwort auf die Globalisierung und andere Herausforderungen wie den verschärften Wettbewerbsdruck oder kürzere Produktlebenszyklen, denen Unternehmen sich zunehmend gegenübersehen und die ihren langfristigen Erfolg erschweren, ist seit geraumer Zeit der Innovationsbegriff in aller Munde und wird in allen Bereichen der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft umfassend diskutiert (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 1, S. 4, S. 8). Auch ein Abfließen von Technologie-Know-how und ein damit verbundener Anstieg von Imitationen, der die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Ländern oder Unternehmen bedroht, führt dazu, dass Innovationen eine hohe Relevanz zugeschrieben wird (vgl. Meffert et al. (2019), S. 405 f.). Innovationen gelten – neben der Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer und verschiedenen Rationalisierungsmaßnahmen – als die dritte und mit Blick auf einen Wettbewerbsvorsprung vielversprechendste Möglichkeit, auf zunehmenden Konkurrenzdruck zu reagieren (vgl. Boutellier (1997), S. 15, zit. nach Hochmeier (2012), S. 11). Daraus entsteht in vielen Bereichen eine gewisse Innovationsnotwendigkeit zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Meffert et al. (2019), S. 405 f.). Selbst im gemeinnützigen Sport lässt sich ein höherer Wettbewerbsdruck um Zuschüsse, Spenden, Freiwillige und Teilnehmer feststellen (Svensson/Cohen (2020), S. 139). Cropley und Cropley ((2018), S. 1) formulieren gar: »Moderne Organisationen müssen innovieren oder sterben.«
Dem Sport werden nicht selten Eigenschaften zugeschrieben, die wenig innovationsorientiert sind. Sportvereine reagieren z. B. vergleichsweise langsam auf qualitative und quantitative Nachfrageänderungen – und müssen dies unter Umständen auch gar nicht (vgl. Heinemann (1995); Breuer (2003)). Aktuelle Vorwürfe aus Politik, Medien und Wirtschaft unterstellen dem organisierten Sport derzeit beispielsweise, verkrustet, altmodisch oder traditionalistisch zu sein, weil er sich im Umgang mit Trends wie dem E-Sport schwertut (vgl. Borggrefe (2019), S. 90)? Und doch hat der Innovationsbegriff ebenso wie innovatives Verhalten mittlerweile, ja vielleicht schon immer, einen festen Platz auch im Sport eingenommen. So gilt gerade der Sport an anderer Stelle als besonders innovativ, da er in der Lage ist, sich sozialen, politischen und technologischen Veränderungen anzupassen (vgl. Ratten/Ferreira, 2016). Vor allem im Spitzensport stellt das Streben nach Siegen und Rekorden sogar einen natürlichen Treiber der Innovation dar (vgl. Balmer/Pleasence/Nevill (2012), zit. nach Tjønndal (2017), S. 291).
Innovationen in Sportorganisationen
Die Bedeutung von Innovationen im Sport lassen sich sowohl bei großen Verbänden wie auch kleinen Vereinen erkennen. Sie finden sich im Non-Profit-Bereich ebenso wie im kommerziellen Sport. So setzt der Deutschen Fußballbund (DFB) – mit seinen über 7,1 Millionen Mitgliedern und ca. 24.500 Vereinen einer der größten Sportverbände der Welt (vgl. DFB (2019a)) – das Thema beispielsweise durch die Verankerung eines Think-Tank an der DFB Akademie um.
Als dessen Ziele formuliert der DFB [sic!]:
• »Agieren als Innovationsmotor der DFB-Akademie, um Weltklasse-Niveau zu sichern,
• »Melting Pot« für Fußballpraxis, Wissenschaft, Technologieunternehmen und Start-ups,
• Etablierung als Innovationspartner für Spitzen- und Amateurvereine« (DFB (2019b)).
Und auch bei der Besetzung von Trainerstellen verfolgt der DFB ein klares Konzept, das in den U-Nationalmannschaften – d. h. den Nachwuchsteams – stets auf Dreierteams setzt. Neben den Trainertypen »Erfahrung« und »Altersspezialist« hat auch der »Typ Innovation« einen festen Platz (vgl. DFB (o. D.)).
Innovationen können jedoch nicht nur ein Merkmal großer, professioneller Verbände sein. So richtet sich der seit 2007 vergebene dsj-Zukunftspreis der Deutschen Sportjugend (dsj), an »engagierte Sportvereine, deren Erfahrungen und Konzepte anderen als Inspiration und Vorbild dienen. Praktische und bereits erprobte Lösungen im Kinder- und Jugendsport werden so als Good-Practice-Beispiele bundesweit öffentlich gemacht.« (dsj (o. D.)). Wie die Liste an Preisträgern der letzten Jahre zeigt (vgl. dsj (o. D.)), werden dabei typischerweise viele breitensportorientierte Vereine prämiert, die sich fundamental von Organisationen wie dem DFB unterscheiden und trotzdem offenbar ein großes Innovationspotenzial aufweisen können.
Dass auch kommerzielle Organisationen aus dem Bereich des Sports auf Innovationen setzen, scheint in diesem Sinne kaum mehr überraschend. Anfang 2019 hat Adidas die Beteiligung am weltweit größten Start-up-Campus »Station F« in Paris bekannt gegeben. Im eigens entwickelten Programm »Platform A« wolle man mit 13 ausgewählten Start-ups an neuen Geschäftsideen für die Sportindustrie arbeiten und die Innovationskraft der Start-up Szene nutzen, um neue, strategisch wichtige Projekte zu identifizieren (vgl. Adidas (2019)).
Wozu ein spezifisches Innovationsmanagement für den Sport
Innovationen spielen also gerade im Sport eine wichtige Rolle. »Der« Sport stellt allerdings in Wahrheit ein sehr heterogenes Anwendungsfeld dar und das Management von bzw. im Sport unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von allgemeinen betriebswirtschaftlichen Anwendungsfeldern (vgl. Horch/ Schubert/Walzel (2014), S. S. 2 ff.; Hoye/Smith/Westerbeek/Stewart/Nicholson (2006), S. 8 ff.). Die unreflektierte Übernahme betriebswirtschaftlicher Konzepte in den Sport ist jedoch selten sinnvoll oder kann sich sogar als gefährlich erweisen (Riedl & Langhof 2014; Thiel & Mayer 2009). Organisationen sollten sich sicher sein, dass sie ein Management im betriebswirtschaftlichen Sinne durchführen wollen und vor allem wann und in welchem Kontext sie dieses anwenden möchten (vgl. Baecker (2003), S. 15).
Für ein Innovationsmanagement im Sport lässt sich daraus ableiten, dass dieses möglicherweise für verschiedene Akteure unterschiedlich relevant ist, mit Sicherheit aber je nach Anwendung spezifisch angepasst werden muss. Natürlich ist dies keine Besonderheit des Sports, auch für herkömmliche betriebswirtschaftliche Anwendungsfelder gilt, dass ein Innovationsmanagement in einem spezifischen Unternehmen oder einer Branche im Detail anders aussehen wird als in einem anderen Unternehmen oder einer anderen Branche. Dennoch ist es möglich, diese Anpassung auf den konkreten Anwendungsfall zu erleichtern, indem das (allgemeine) Innovationsmanagement mit Bezug zum Sport spezifiziert wird.
Notwendigkeit zum Transfer auf konkrete Beispiele
Genau dies soll in dem vorliegenden Buch geschehen. Es erhebt nicht den Anspruch, für alle erdenklichen Ausprägungen des Sports – für jede Art der Sportorganisation, für jeden Produkttyp, der sich im Sport finden lässt oder für jede Sportart usw. – ein spezifisches Innovationsmanagement bereitzustellen. Der Sportbegriff und die Sportbranche sind zu heterogen und auch das Forschungsfeld zu neu, als dass dies in einem solchen Buch möglich wäre. Möglich ist jedoch, durch wechselweise Bezugnahme auf diese verschiedenen Ausprägungen des Sports den Lesern ein umfassendes Verständnis für die Besonderheiten zu vermitteln, die mit einem Innovationsmanagement im Sport einhergehen und sie dadurch in die Lage zu versetzen, die ebenfalls vermittelten Überlegungen, Prozesse, Methoden und Instrumente des Innovationsmanagements zielgerichtet auf das eigene Anwendungsbeispiel aus dem Bereich des Sports anzupassen.
Hintergründe verstehen
Das erste Kapitel zielt schwerpunktmäßig auf das Verstehen der Hintergründe und Zusammenhänge von Innovationsmanagement und Sport, denn das kommerzielle (und ggf. auch nicht-kommerzielle) »…Überleben erfordert ein differenziertes Verständnis von der Natur innovativer Produkte, der Denkprozesse, durch die solche Produkte zustande kommen, der psychologischen Ressourcen der Menschen, die solche Prozesse durchführen, sowie der externen und internen Umfelder, in denen innovative Menschen agieren« (Cropley/Cropley 2018, S. 1). Zu diesem Zweck werden im ersten Kapitel zunächst die Begriffe Innovation und Sport intensiv beleuchtet und Innovationsarten, Aspekte und Typen von Innovationen im Bereich Sport thematisiert.
In den folgenden Kapiteln gewinnt auch die Anwendung stärker an Gewicht. Kapitel 2 widmet sich den Voraussetzungen für Innovationen im Sport, indem das strategische Management im Sport, Organisationsstrukturen und die Organisationskultur näher betrachtet werden. Abschließend geht das Kapitel auf Entrepreneure und Entrepreneurship im Sport ein.
Kapitel 3 widmet sich schließlich schrittweise dem konkreten Entwicklungsprozess von Innovationen, also insbesondere der Ideengenerierung, der Ideenakzeptierung/-bewertung und der Ideenrealisierung.
1.2 Zum Begriff der Innovation
Definition Innovation
Der Innovationsbegriff hat in den letzten Jahren in Literatur und öffentlicher Wahrnehmung – mittlerweile auch mit Blick auf das Themenfeld Sport – zunehmende Bedeutung erlangt. Gleichzeitig herrscht umfassende Einigkeit über die umfassende Uneinigkeit, was unter Innovation eigentlich zu verstehen ist (vgl. z. B. Vahs/Brem (2015), S. 1 f.; Tjønndal, 2017, S. 291 f.; Duncker/Schütte 2018, S. 17 f.). Oft unter Bezugnahme auf Schumpeter (1912) haben sich in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, die sich der Innovation mittlerweile ausführlich widmen, mehr als sechzig Definitionen herausgebildet (vgl. Baregheh/Rowley/Sambrook (2009)). Dies kann zwar verwirrend sein, ist aber oft notwendig, beispielsweise wenn es darum geht, die Spezifika einer bestimmten Branche zu reflektieren (vgl. von Au (2011), S. 17).
Aus der Vielzahl an Möglichkeiten, Innovation zu definieren, scheint für den Zweck des vorliegenden Buches vorerst folgende, allgemeine Definition zielführend, da sie in der Lage ist, das Aufgabenfeld in einem ersten Schritt gut zu begrenzen. Innovation wird als…
»…die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen« (Vahs/Brem (2015), S. 1).
Aus der Definition ergibt sich zunächst, dass es beim Thema Innovation um etwas Neues oder Neuartiges geht, das sich qualitativ deutlich vom aktuellen Zustand unterscheidet. Allerdings reicht dies noch nicht aus, um von einer Innovation zu sprechen, stattdessen ist gemäß der Definition die Durchsetzung dieser neuen/neuartigen Sache Voraussetzung. Diese muss noch dazu zielgerichtet erfolgen. Innovationen sind demnach keine zufälligen Entwicklungen. In diesem Zusammenhang wird auch der Markterfolg als Voraussetzung von Innovationen diskutiert (vgl. Gassmann (1997)). Diese Sichtweise erscheint zwar (nicht nur aber gerade) für den Bereich des Sports, der in hohem Maße auch auf die Erstellung von anderen als Marktgütern gerichtet ist, zu eng, es wird jedoch an diesem Begriff dennoch deutlich, was mit Durchsetzung gemeint ist und, dass nicht jede Neuigkeit auch eine Innovation darstellt.
Schließlich zeigt die gewählte Definition noch, dass es bei Innovationen nicht ausschließlich um greifbare Produkte oder Dienstleistungen geht (auch deshalb erscheint das Kriterium des Markterfolgs zu eng). Innovationen können beispielsweise auch innerbetriebliche Prozesse sein, die nie an einem Markt im engeren Sinne gehandelt werden.
Am vielzitierten Beispiel des Unternehmens 3M und den durch sie an den Markt gebrachten Post-It-Klebezetteln werden die Merkmale der Innovation noch einmal deutlich. Den Klebstoff dafür entwickelte Dr. Spencer Silver eher versehentlich, als er genau das Gegenteil suchte: ein besonders starkes Klebemittel. Zwar war er vom Wert seiner Erfindung überzeugt, der Enthusiasmus bei den Kollegen war allerdings offenbar sehr begrenzt. Sein Kollege Art Fry kam zwar auf die Idee, den Klebstoff für Notizzettel zu verwenden, scheiterte jedoch beim Versuch, bei Mitarbeitern des Bereichs Unternehmensentwicklung, bei Managern und Vorgesetzten Interesse zu wecken. Erst als Laborchef Geoff Nicholson der Gedanke kam, den Sekretären der Geschäftsleitung Muster der gelben Klebezettel zu schicken, konnte sich das neue Produkt durchsetzen. Diese waren begeistert und begannen unmittelbar damit, sie zu nutzen, bevor schließlich auch die Mitglieder der Geschäftsleitung sie von ihren Sekretären ausliehen. Durch die Unterstützung der Marketingabteilung konnten sich die Post-It-Klebezettel schließlich nicht nur intern, sondern auch am Markt durchsetzen – obwohl sie teurer waren als andere Notizzettel (vgl. Fry (1987), S. 7 f.).
Innovationen im Sport definiert
Die oben dargestellte Definition von Innovationen entstammt der allgemeinen Managementliteratur. Ähnliche Definitionen finden sich aber auch mit Bezug zum Feld des Sports:
»…sport innovation is here defined as proactive and intentional processes that involve the generation and practical adoption of new and creative ideas, which aim to produce a qualitative change in a sport context« (Tjønndal (2017), S. 293).
Jedoch wird in dieser Definition lediglich eine qualitative Veränderung vermerkt, die zwar als intendiert beschrieben aber nicht auf übergeordnete Zielstellungen – wie in der obigen Definition die Unternehmensziele – bezogen wird. Der Grund hierfür mag sein, dass dem Sport vom Ursprung her oft zugeschrieben wird, sich selbst genug zu sein, gewissermaßen also einem Selbstzweck zu dienen: Der Sport, begriffen als Spiel, stellt im Grundsatz eine »freie Handlung« dar, »an die kein materielles Interesse geknüpft ist und mit der kein Nutzen erworben wird« (vgl. Huizinga (2009), S. 22). Natürlich umfasst diese, auf grundlegende Wesensmerkmale des Sports Bezug nehmende Sichtweise aber allenfalls einen kleinen Teil dessen, was heute unter dem Begriff des Sports subsummiert wird. Spätestens, wenn Innovationen mit einem mehr oder minder systematischen Innovationsmanagement – welches hier schrittweise erarbeitet werden soll – in Verbindung gebracht werden, ist jedoch von der Existenz übergeordneter Ziele auszugehen. Diese können im Sport allerdings nicht nur als Ziele von Unternehmen, sondern auch von anderen Organisationen oder Individuen, vielleicht sogar als gesellschaftliche Ziele vorliegen. Wenn Sportorganisationen also Gewinn erzielen oder Mitgliederzahlen erhöhen wollen, wenn Individuen in Wettkämpfen gewinnen möchten oder eine Gesellschaft mehr Bewegung zur Verbesserung der Gesundheit als erstrebenswert betrachtet, geht es auch im Sport nicht nur um eine beliebige, sondern um eine ganz gezielte Veränderung.
Das schließt jedoch nicht aus, dass auch durch einzelne Personen rein mit Blick auf das eigene sportliche Tun Innovationen entwickelt werden können. Gerade die später angesprochenen nutzerbasierten Innovationen (»User Innovations«), die im Sport aber mittlerweile auch außerhalb des Sports eine wichtige Rolle einnehmen, sind durch diese Definition explizit einbezogen.
Nutzerbasierte Innovationen im Sport
Für drei zentrale Trendsportarten der letzten Jahrzehnte – Windsurfen, Snowboarden und Skateboarden – berichtet Shah beispielsweise, dass die notwendige Sportausrüstung nicht von großen Sportartikelherstellern in einem systematischen Prozess entwickelt wurde, sondern von einigen wenigen, jungen Pionieren, die wenig technische Expertise hatten und ihre Entwicklung in einem praxisnahen Learning-by-doing-Prozess vorantrieben, indem sie einen relativ simplen Prototypen konstruierten, diesen sofort unter realen Bedingungen ausprobierten, vorhandene Probleme direkt behoben und den veränderten Prototypen innerhalb von Stunden erneut testeten. Einige von ihnen gründeten kleine Unternehmen, um die Innovationen zu verkaufen. Diese Unternehmen hatten aber eher den Charakter von Lifestyle-Firmen, welche darauf ausgerichtet waren, ihre eigentlich bevorzugte Aktivität – das Ausüben der neuen Sportart – zu unterstützen und ihnen auch ermöglichten, von anderen Nutzern Impulse für die Weiterentwicklung der Innovation zu erhalten. Entsprechend wurden einige dieser Unternehmen auch wieder geschlossen, wenn sich die Interessen ihrer Gründer veränderten. Zwar entwickelten sich andere im Laufe der Zeit zu großen Sportartikelherstellern, es lässt sich aber trotzdem festhalten, dass die Ursprungsidee der Innovation nicht darauf gerichtet war, unternehmerische Ziele zu erreichen, sondern die persönlichen Interessen der Entwickler zu unterstützen (vgl. Shah (2000), S. 3).
Weitet man den Blick zusätzlich auf eine soziologische Perspektive, so lässt sich zudem ergänzen, dass eine Innovation erst dann zu einer Innovation wird, wenn es nicht nur jemanden gibt, der sie produziert, sondern auch jemanden, der sie als Innovation erkennt (vgl. Braun-Thürmann (2015), S. 6 f.). In der Betriebswirtschaft klingt diese Überlegung – allerdings nicht vollständig – an, wenn diskutiert wird, ob Neuheiten nicht nur subjektiv, sondern auch objektiv neu sein müssen, um als Innovationen zu gelten (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 22). Allgemeiner formuliert: Es muss eine gewisse Einigkeit darüber bestehen, dass etwas eine Innovation darstellt. Was zunächst wie eine Selbstverständlichkeit klingt, hat Folgen, beispielsweise wenn die innovativen Merkmale das Hauptverkaufsargument eines Produktes sind – und die Kunden sie nicht als solche wahrnehmen.
Zwei Beispiele aus dem Sport sollen dies verdeutlichen. In den 1970er Jahren schraubten einige Gruppen in den USA Fahrräder aus alten Teilen zusammen, die zunächst als Schrottkarren (»Clunkers«) bezeichnet wurden. Erst später wurde das Potenzial dieser Schrottkarren erkannt und es entwickelte sich aus einem dieser Modelle das Mountainbike. Und in den 1890er Jahren kannten Golfspieler die aerodynamischen Vorteile beschädigter Golfbälle bereits, bevor Unternehmen dies aufgriffen, um Golfbälle mit strukturierter Oberfläche herzustellen. In beiden Fällen fand das Produkt erst größere Verbreitung mit dem Nachbau und Vertrieb durch Unternehmen und wurde erst damit zu einer Innovation (vgl. Goldsher-Diamond (2014), S. 3).
Im Sport, in dem viele Bereiche umfassender Regulierung unterliegen, kann darüber hinaus die Frage, ob etwas von mehreren Personen als neu wahrgenommen wird, auch über dessen Regelkonformität entscheiden. Dies wird an mehreren Stellen dieses Buches noch intensiver anklingen.
Merkmale von Innovationen
Aus diesen Überlegungen lassen sich folgende Merkmale von Innovationen herausarbeiten, die auch für den Bereich Sport als gültig erachtet werden können:
• Innovationen stellen etwas Neues dar, wobei neben der erfindenden Person mindestens eine zweite das Neue erkennen muss.
• Innovationen beziehen sich auf technische, wirtschaftliche, organisatorische oder soziale Problemlösungen.
• Innovationen sind Erfindungen, die sich durchgesetzt haben.
• Innovationen erfolgen zielgerichtet, und zwar mit Blick auf übergeordnete individuelle, organisationale oder gesellschaftliche Ziele.
1.3 Zum Begriff des Sports und des Managements von/im Sport
Sport definiert
In den bisherigen Ausführungen wurde bereits verschiedentlich auf »den« Sport Bezug genommen – ein Begriff, der bei näherem Blick nur schwer zu fassen ist. Oft wird – auch deshalb – im Zuge der Definition von Sport ein engerer von einem weiteren Sportbegriff unterschieden. Beispielsweise wird nach einer engeren Sichtweise von Sport als einer »konkurrenzorientierten, reglementierten Tätigkeit, bei der Menschen um einer mess- und bewertbaren Leistung willen im Training auf zukünftige Erfolge hin investieren« (Prohl (1999), S. 13) gesprochen. In einer weiten Sichtweise findet sich der Sport als »Sammelbezeichnung für kulturelle Objektivationen und historisch tradierte Realisierungsform möglicher Bewegungen« (Prohl, 1999, S. 183). Sport in diesem Sinne ist also ein sehr weites Feld.
Neben Definitionen finden sich auch etliche unterschiedliche Typologien und Kategoriensysteme, die je nach Zweck zur näheren Beschreibung von Sport herangezogen werden. Unter anderem lässt sich der Sport anhand von Sportarten untergliedern, die wiederum in weitere Kategorien geteilt werden können, z. B. in Sommer- und Wintersportarten oder Einzel- und Mannschaftssportarten. Auf einer anderen Unterscheidungsebene lassen sich beispielsweise der Amateur- vom Berufssport oder der Wettkampfsport u. a. vom Showsport unterscheiden (vgl. Krüger/Emrich (2018)), um nur einige Beispiele zu nennen.
Auch die Bedeutung, die dem Sport zugeschrieben wird, kann sich maßgeblich unterscheiden. Für einige ist es eine Möglichkeit zum Entspannen oder zur Verbesserung der Fitness, für andere ein Ort zum Wetten oder Zusammensein. Wieder andere verfolgen mit Sport ihre persönlichen Leistungsziele oder streben nach Ruhm und für die Politik können sich dahinter Tourismuseinnahmen, Bildungsmöglichkeiten oder Gesundheitswirkungen verbergen (vgl. Ratten (2011a), S. 679).
Die Vilnius-Definition für Sport und der NACE Code
Aus wirtschaftlicher Sicht wird häufig auf die sogenannte Vilnius-Definition für Sport Bezug genommen, welche einen dreistufigen Aufbau verfolgt, der wiederum auf die Klassifikation der Wirtschaftszweige NACE Bezug nimmt. Innerhalb dieser Klassifikation werden in der Gruppe 93.1 Tätigkeiten erfasst, die als Erbringung von Dienstleistungen des Sports bezeichnet werden ( Tab. 2).
Tab. 2: Statistische Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft NACE Rev. 2, Gruppe 93.1 (Quelle: Europäische Gemeinschaften (2008), S. 91)
Diese Tätigkeiten entsprechen der ersten Stufe der Vilnius-Definition, welche als statistische Definition bezeichnet wird. Darauf aufbauend wird eine enggefasste Definition formuliert, die die Gruppe 93.1 um Tätigkeiten erweitert, die Güter für die Ausübung des Sports betreffen. In der dritten Stufe schließlich, der breitgefassten Definition, sind außerdem weitere Anschlussgüter eingeschlossen, für die Sport einen Input darstellt.
Zusammenfassend stellen sich die drei Stufen also wie folgt dar:
• »Statistische Definition: entspricht dem NACE-Code 93.1 ›Erbringung von Dienstleistungen des Sports‹;
• Enggefasste Definition: beinhaltet die statistische Definition + und alle Tätigkeiten, die einen Input für Sport liefern, d. h. alle Industriezweige, wie Güter herstellen, die für die Ausübung von Sport notwendig sind;
• Breitgefasste Definition: enggefasste Definition + Tätigkeiten, für die Sport ein Input ist, wie Fernsehübertragungen, Hotels für Sportler usw.« (Eurostat o. D.b).
Codierung der Güter CPA 2008
Im Ergebnis beinhaltet diese Definition eine lange Liste aufgeführter Tätigkeiten, die als Sport zu deuten sind. In Verbindung mit der NACE-Codierung bzw. der Vilnius-Definition existiert eine Codierung an Gütern, die CPA 2008 (Statistische Güterklassifikation in Verbindung mit den Wirtschaftszweigen), mit deren Hilfe eingestuft werden kann, was (statistisch) als Sportgut zu definieren ist (vgl. Europäisches Parlament und Europäischer Rat (2008); Eurostat (o. D.a)). Dabei zeigt sich nicht zuletzt, dass Sport als Label oder zumindest hervorgebogener Bezugspunkt für eine Vielzahl an Dingen steht, die sogar nach einer weiten Sportdefinition wie sie Prohl (1999) erläutert selbst nicht Sport sind, sondern »nur« mit Sport in Verbindung stehen. Die Herstellung bestimmter Medikamente zur Behandlung von Sportverletzungen gehören nach enger Fassung der Vilnius-Definition ebenso dazu wie nach der breiteren Vilnius-Definition die Herstellung von Benzin für den Motorsport oder das Dienstleistungsfeld der Sporteventfotographie (vgl. Eurostat (2013)). Diese und die im Folgenden dargestellten Klassifizierungen lassen erahnen, wie breit das Anwendungsfeld des Innovationsmanagements im Sport ist. Bewusst wird dabei von einem Innovationsmanagement »im« Sport (und nicht »des« Sports«) gesprochen, da damit auch Innovationen adressiert werden können, die nicht den Sport im engeren Sinne betreffen, sondern auch solche Güter, die mit Sport in Verbindung stehen (breitgefasste Vilnius-Definition), aber durch den Sport in einer Art geprägt sind, dass sie einer gesonderten Betrachtung bedürfen und ein allgemeines Innovationsmanagement zu kurz greifen könnte.
Sportorganisationen
Viele Typologien, die einen wirtschaftlichen Bezug haben, koppeln auch Organisationsarten und Güterarten. So gliedert Woratschek (1998) Sportbetriebe1 nach der Art der angebotenen Güter in Sportgüterproduzenten einerseits und Sportdienstleister andererseits ( Abb. 2).
Abb. 2: Gliederung der Sportbetriebe (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Woratschek, 1998, S. 348, zit. nach Ströbel 2012, S. 66)
Sportgüter
Horch et al. ((2014), S. 5) stellen hingegen eine Typologie der Sportgüter bereit, die vier Dimensionen abbilden: (1) den Sportbezug, (2) die Produktart, (3) die Nähe zum Sport und (4) die Art der Wirtschaftseinheit ( Abb. 3).
Abb. 3: Typologie von Gütern (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horch et al. (2014), S. 5)
Zuschauersport
Aus der Darstellung von Horch et al. ((2014), S. 5) soll insbesondere der oft als Zuschauersport bezeichnete passive Sportkonsum, der sich z. B. in Sportveranstaltungen, Sportligen und Sportstadien niederschlägt, noch einmal hervorgehoben werden, um die Breite dessen, was als Sport gesehen wird, zu zeigen. Ebenso wird in dieser Typologie deutlich, dass neben erwerbswirtschaftlichen Betrieben, Non-Profit-Organisationen und privaten Haushalten auch der Staat eine wichtige Rolle für den bzw. bei der Ausübung von Sport spielen kann.
Non-Profit-Organisationen vs. For-Profit-Organisationen
Gerade die in der obigen Typologie von Woratschek (1998) eher untergeordnet auftauchende Unterscheidung in Non-Profit-Organisationen einerseits und For-Profit-Organisationen andererseits spielt innerhalb des Sports in Deutschland eine hervorgehobene Rolle. Dies bezieht sich nicht nur aber in besonderem Maße auf die 88.348 Sportvereine, die im Jahr 2019 im Deutschen Olympischen Sportbund registriert waren. Rechnerisch lag der sogenannte Organisationsgrad für den gesamten DOSB – also der Anteil der in einem Sportverein registrierten Bevölkerung – bei 33,21 Prozent. Allerdings schwankt dieser Wert zwischen 37,03 Prozent im Saarland und Brandenburg mit 13,97 Prozent (vgl. DOSB (2020), S. 3, S. 11). Laut Sportentwicklungsbericht 2017/18 sind in den deutschen Sportvereinen über 1,7 Millionen ehrenamtliche Positionen besetzt. Das ermöglicht den Vereinen nicht zuletzt ein im Vergleich zu kommerziellen Anbietern sehr preiswertes Angebot. Die monatlichen Mitgliedsbeiträge lagen im Mittel (Median) bei 3 Euro für Kinder, 4 Euro für Jugendliche und 8 Euro für Erwachsene (vgl. Breuer/Feiler (2019), S. 9, S. 16). Die dargestellten Zahlen sollen verdeutlichen, welche Bedeutung Sportvereine haben aber auch, wie stark sich ehrenamtlich geführte Sportvereine von kommerziellen Anbietern unterscheiden – wobei der Mitgliedsbeitrag natürlich nur eines von vielen (innerhalb des Buches an vielen Stellen näher thematisierten) Merkmalen hierfür darstellt.
Ein weiteres Beispiel soll hingegen zeigen, wie hoch die Bandbreite an Erscheinungsformen selbst innerhalb der Kategorie Sportverein noch ist, und dass auch Vereine existieren, die kommerziellen Unternehmen wohl deutlich näher sind als dem »typischen«, ehrenamtlichen Breitensportverein. Sogar in der Multimillionen-Euro-Industrie des deutschen Profifußballs agieren noch eingetragene Vereine, mit dem FC Schalke 04 sogar einer (vgl. Schalke 04 (2020)), der es im jährlich erscheinenden Wirtschaftsbericht der Deloitte Sports Business Group »Football Money League« mit Einnahmen von 324,8 Millionen Euro in der Saison 2018/19 auf Platz 15 der europäischen Top-Clubs geschafft hat (vgl. Ajadi/Burton/Dwyer/Hammond/Ross (2020), S. 9).
Sportanbieter außerhalb der Sportbranche i. e. S.
Auch hier muss ergänzt werden, dass neben den dargestellten Sportvereinen weitere Non-Profit-Anbieter, z. B. caritative Vereine und Verbände, Sportangebote beispielsweise für Ältere unterbreiten, was die Heterogenität an Organisationen, die als Sportanbieter auftreten können, weiter steigert.
Sportberufe
Generell ist festzuhalten, dass Sportgüter und -dienstleistungen auch außerhalb von Sportorganisationen im engeren Sinne – also im Sinne der NACE-Codierung außerhalb von Sportvereinen, Sportanlagen, Fitnesszentren und »sonstigen« Sportorganisationen – angeboten bzw. genutzt werden. Weiterhin arbeiten auch Menschen in Sportberufen außerhalb dieser Sportorganisationen. Ein Hotel, das in einer großen Stadt angesiedelt und auf Tagungs- und Messegäste spezialisiert ist, aber einzelne Fitnesstrainer beschäftigt, ist in diesem Sinne kein Sportbetrieb. Die Fitnesstrainer üben aber dennoch einen sportbezogenen Job aus. Auch zu sportbezogenen Jobs gibt es vielfältige Definitionen, nur eine davon stellt die Definition nach der Internationalen Klassifikation der Berufe ISCO-08 dar ( Tab. 3).
Tab. 3: Klassifikation der Berufe ISCO-08, Untergruppe 342 (Quelle: International Labour Organisation (2016); Übersetzung nach Europäische Kommission (2018))
3 außerhalb einer Sportorganisation, nämlich im Jahr 2016 76.142 Menschen, als innerhalb, wo es 60.484 Personen waren (vgl. FHSMP (2019), S. 38; Abb. 4).
Darüber hinaus findet eine Vielzahl an sportlichen Aktivitäten gänzlich außerhalb von Organisationen statt. Dies wird als informeller Sport bezeichnet. Ein typisches Beispiel hierfür ist die selbst organisierte Laufgruppe mit Bekannten oder das eigenständige Radfahren. Einige dieser Sporttreibenden greifen noch nicht einmal auf Sportgüter im Sinne der oben genannten Definition (z. B. Laufschuhe) zurück.
Die Definitionen, Typologien und Beispiele zeigen: Sport ist letztlich ein komplexes Phänomen, das sich vielfältig definieren aber auch strukturieren lässt.
Das vorliegende Lehrbuch ist keine wissenschaftliche Studie, der eine exakte Definition des Sports zugrunde liegen muss. Im Gegenteil, die Vielfalt dessen, was als Sport verstanden wird, ist ein zentrales Merkmal für die hier dargestellten Inhalte.
Abb. 4: Anzahl an Menschen mit sportbezogenen Arbeitsstellen innerhalb und außerhalb von Sportorganisationen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an FHSMP (2019), S. 38)
Mit anderen Worten: Für den Zweck des vorliegenden Buches geht es weniger darum, eine spezifische Definition oder Typologie für Sport, Sportgüter, Sportorganisationen usw. zu wählen, auch wenn dies ganz und gar keine rein theoretische Diskussion ist. Ob eine Tätigkeit als Sport gilt, kann ganz praktische Folgen haben, beispielsweise mit Blick auf Fördermittel, Steuererleichterungen, soziale Anerkennung oder Inhalte des Sportunterrichts in Schulen. Die derzeitige Diskussion um die Frage, ob E-Sport als Sport gilt oder gelten sollte (vgl. z. B. dvs (2019); Borggrefe (2019); Jenny/Manning/Keiper/Olrich, (2017))4 ist ein Beispiel für die weiterhin hohe Aktualität und Praxisrelevanz definitorischer Fragen.
Zur Schwierigkeit der Abgrenzung eines Innovationsmanagement im Sport
Trotzdem geht es in diesem Buch vielmehr darum, den Lesern deutlich zu machen, wie unterschiedlich Sport definiert werden kann und welche verschiedenartigen Ausprägungen des Sports existieren. Die unterschiedlichen Erscheinungsformen des Sports und seine verschwimmenden Grenzen bringen es mit sich, dass es letztlich unmöglich ist, ein Innovationsmanagement für den Bereich des Sports zu beschreiben, welches alle Besonderheiten reflektiert und jeweils spezifisch aufgreift und verarbeitet. Beispielsweise wird der Innovationsmanagementprozess eines großen Sportartikelherstellers in vielen Punkten dem Prozess anderer produzierender Unternehmen außerhalb des Sports viel ähnlicher sein als dem Innovationsmanagement eines Sportvereins – wenngleich beide auf zentrale Art und Weise mit Sport in Verbindung stehen. Andererseits sind Produkte und damit auch Produktinnovationen bei Sportartikeln durchaus durch Besonderheiten gekennzeichnet, die sich bei anderen Produkten nicht oder nicht in gleichem Ausmaß finden. Hinsichtlich anderer Kriterien ist ein Sportartikelhersteller dann wiederum einem Sportverein ähnlicher als einem Automobilhersteller. Ein wichtiges Ziel des vorliegenden Buches ist es deshalb, mit Blick auf Innovationen die Breite des Sports darzustellen und die Leser in die Lage zu versetzen, selbst für spezifische Beispiele spezifische Lösungen zu finden.
1.4 Innovationsarten
Differenzierungskriterien für Innovationsarten
Um sich dem Innovationsbegriff weiter zu nähern, aber auch, um spezifische Innovationen umfassend analysieren und steuern zu können, ist es hilfreich, sie in einem ersten Schritt mit Hilfe übergreifender Merkmale zu beschreiben. Dies kann unter Zuhilfenahme verschiedener Differenzierungskriterien durch die Einteilung in Innovationsarten erfolgen ( Tab. 4).
Tab. 4: Differenzierungskriterien von Innovationen (Quelle: In Anlehung an Vahs/Brem (2015), S. 52; Verhältnis Innovator-Nutzer ergänzt durch Verf.)
DifferenzierungskriteriumKernfrage
Gegenstandsbereich einer Innovation
In diesem Sinne folgt das Differenzierungskriterium des Gegenstandsbereichs der Innovation der Frage, was verändert wird. So lassen sich beispielsweise Produkt- von Prozessinnovationen unterscheiden (vgl. Vahs/Brem (2015) S. 52). Als eine der vielleicht legendärsten Produktinnovationen im Sport ist sicherlich die Entwicklung des Schraubstollenschuhs zu deuten, die – folgt man der Legende – den ersten deutschen Fußballweltmeistertitel 1954 ermöglicht, wenn nicht sogar herbeigeführt hat (vgl. Kulke (2014)). Das Beispiel zeigt auch, dass Sportprodukte häufig als Leistungsbündel vorliegen (vgl. Horch et al. (2014), S. 286). Für die Zuschauer ist der Produktnutzen nur in der Gesamtschau des Spiels zu bewerten. Er generiert sich aus dem Zusammenspiel von Atmosphäre, Spannung, Bedeutung des Spiels (Finale um die Weltmeisterschaft) und – was sich sogar erst mit Abschluss des Spiels manifestierte – dem Spielergebnis, welches Deutschland erst zum Fußballweltmeister machte. Das einzelne, innovative Produkt des Schraubstollenschuhs mag der Legende nach eine zentrale Rolle innerhalb des betreffenden Fußballspiels eingenommen haben und wie man weiß, hat sich das Produkt für viele Jahrzehnte im Fußballsport durchgesetzt. Der Erfolg liegt jedoch nicht am Schuh allein, sondern beispielsweise auch am enormen Erfolg des Fußballs selbst mit mehr als 7,1 Millionen DFB-Mitgliedern im Jahr 2019 nur in Deutschland (vgl. DOSB (2020), S. 9). Auch die Entwicklung des Fosbury-Flops durch den Hochspringer Dick Fosbury – ein Innovationsbeispiel, das an späterer Stelle noch einmal umfassender aufgegriffen wird – ging einher mit der Weiterentwicklung der Landefläche, die damals noch aus Holzschnitzeln bestand, wodurch sich das Ziel einer sicheren Landung stark auf den Sprung selbst auswirkte. Entwicklungen bei den Sprungschuhen förderten darüber hinaus die Verfeinerung der neuen Sprungtechnik (vgl. Goldenberg/Lowengart/Oreg/Bar-Eli (2010), S. 41). Für das gezielte Management von Innovationen birgt dies die Herausforderung, dass Innovationen gerade im Sport oft nicht isoliert entwickelt werden können, sondern vor dem Hintergrund von Leistungsbündeln gedacht und umgesetzt werden müssen.
Ein Beispiel für eine Prozessinnovation im Sport ist die Einführung von NikeiD durch den Sportartikelhersteller Nike. Dieses Konzept bezieht die Kunden direkt in den Produktionsprozess ein, indem sie verschiedene Komponenten oder Farben eines Schuhs individuell zusammenstellen können und so ihre eigenen Schuhe selbst designen, bevor diese nach ihren Wünschen hergestellt werden (vgl. Schallmo/Brecht (2017), S. 3). Während die durch das Beispiel dargestellte Einbeziehung der Konsumenten in die Herstellung eines Sachgutes in den letzten Jahren insbesondere durch technische Entwicklungen einen Aufschwung erfahren hat, ist die Beteiligung von Kunden an der Produkterstellung seit jeher ein typisches Merkmal vieler Sportgüter – ein im Englischen als Co-Creation bezeichneter Sachverhalt (vgl. Hedlund 2014; Woratschek/Horbel/Popp (2014)). Ein Bundesliga-Fußballspiel ohne Zuschauer stellt ein ganz anderes Produkt dar, als ein Spiel vor vollen Rängen. Ein Zumba-Kurs im Fitnessstudio kommt ohne Teilnehmende noch nicht einmal zustande. Und der Berlin-Marathon würde mit zehn Marathonis augenscheinlich ein vollkommen anderes Produkt darstellen als mit vielen tausend beteiligten Sportlern.
Die Beispiele verdeutlichen nicht nur erneut, dass das »Produkt« Sport oft schwer greifbar ist, sie zeigen auch, dass im Sport in vielen Fällen Kunden bzw. Konsumenten in die Erstellung des Produktes eingebunden sind. Die Entwicklung von Innovationen ist dadurch unter Umständen besonders schwer planbar bzw. umsetzbar.
Weitere Unterscheidungsformen nach dem Gegenstandsbereich der Innovation sind Differenzierungen in soziale Innovationen, welche sich auf soziale Ziele beziehen oder organisatorische Innovationen (auch Strukturinnovationen genannt), die Veränderungen in der Aufbau- oder Ablauforganisation beinhalten. Auch die Kategorie der Marketinginnovationen, die sich auf neue Marketing- oder Verkaufsmethoden beziehen, ist relativ verbreitet, ebenso wie die Kategorie der Geschäftsmodellinnovationen, welche eine neuartige Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens fokussieren (vgl. Vahs/Brem (2015) S. 52). Es zeigt sich, dass die Frage nach dem Gegenstandsbereich der Innovation eine Vielzahl möglicher Kategorien hervorbringt. Auch die an späterer Stelle dargestellten Typen von Innovationen im Sport ließen sich hier einordnen.
Auslöser einer Innovation
Der Auslöser einer Innovation kann hingegen grundsätzlich aus zwei Richtungen kommen. Einerseits kann die Innovation durch den Markt entstehen, d. h. die Bedürfnisse bzw. die Nachfrage der Kunden führen zu einer Innovation, weshalb diese als zweckinduzierte oder auch Pull-Innovation bezeichnet wird. Dieser Innovationsart wird eine relativ hohe Erfolgswahrscheinlichkeit nachgesagt (vgl. Vahs/Brem (2015) S. 63), was unmittelbar nachvollziehbar erscheint, da durch die vorhandene Nachfrage oder die zumindest vorhandenen Bedürfnisse ein großer Schritt in Richtung Durchsetzung der entwickelten Neuheit bereits getan ist. Demgegenüber steht die mittelinduzierte oder auch Push-Innovation, bei welcher der Auslöser meist in neu entwickelten Technologien liegt, deren Anwendungsgebiete noch nicht klar sind (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 63). Für die darauf basierende, konkrete Neuheit (Erfindung) muss also zunächst nach korrespondierenden Bedürfnissen gesucht bzw. eine entsprechende Nachfrage entwickelt werden (vgl. Staudt/Kriegesmann (1997), S. 235).
Neuheitsgrad einer Innovation
Nach dem Neuheitsgrad lassen sich weiterhin Basisinnovationen, Verbesserungsinnovationen, Anpassungsinnovationen, Imitationen und Scheininnovationen unterscheiden. Es geht dabei letztlich um die Frage, ob die Innovation ganz grundlegend neu ist oder aber eher eine Verbesserung oder sogar Nachahmung darstellt (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 64).
Veränderungsumfang einer Innovation
Schließlich lassen sich nach dem Veränderungsumfang der Innovation einerseits inkremental-evolutionäre Neuerungen und andererseits radikal-revolutionäre Veränderungen unterscheiden. Während letzteres eher dem traditionellen Verständnis einer Innovation entspricht, welches die Diskontinuitäten hervorhebt, die mit Innovationen einhergehen, werden zunehmend auch langsame, schrittweise Veränderungen als Innovationen betrachtet und ihre möglichen Auswirkungen als durchaus relevant eingeschätzt. Dennoch ist letztlich nicht eindeutig geklärt, ab wann etwas neuartig genug ist, um als Innovation zu gelten (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 22/66). Hyysalo ((2009), S. 247 ff.) weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung von Mikroadaptationen bzw. Mikroinnovationen hin, also sehr kleinen Veränderungen bzw. Neuerungen. Zu seinen vielfältigen Beispielen aus dem Kajaksport gehören der Einsatz von Abflussmessgeräten, die durch eine Verbindung mit dem Internet ermöglichen, vor einer möglicherweise stundenlangen Anreise zu prüfen, ob die Bedingungen für eine Kajakfahrt gut genug ausfallen. Ebenso gehören dazu kleinere Veränderungen an den Flussläufen mittels platzierter Baumstämme, um Strömungsveränderungen herbeizuführen oder das Entfernen von Treibgut. Eingeschlossen sind auch verschiedene Methoden im Umgang mit verschmutztem Wasser wie der Einsatz probiotischer Nahrungsmittel oder sogar von Antibiotika, aber auch das Einführen von Hausregeln und selbst entwickelten Punktesystemen, um auch in der Trockensaison Wettkampfgelegenheiten in die Trainingseinheiten zu implementieren. Die dargestellten Mikroinnovationen werden von den Entwicklern selbst oft gar nicht als Innovationen gedeutet und gerade mit Blick auf das Merkmal der Durchsetzung des Produktes am Markt oder – in diesem Fall – innerhalb der Kajakszene ist auch nicht immer final zu klären, inwieweit die Beispiele vor dem Hintergrund der hier zugrundeliegenden Definition als Innovation gelten würden. Dennoch wird an diesen Beispielen deutlich, wie Mikroinnovationen im Sport aussehen können.
Sind die Veränderungen besonders radikal und in der Lage, bestehende Technologien vom Markt zu verdrängen, wird auch von disruptiven Innovationen gesprochen (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 66). Ein Beispiel aus dem Bereich des Sports ist die Entwicklung des V-Stils im Skispringen durch den Schweden Jan Böklov, der im Jahr 1988 zum ersten Mal in einem Wettkampf anstelle des damals gängigen Parallelstils seine Sprungski im V-Stil einsetzte. Wenngleich sich die Umstellung auf diesen Stil für die Skispringer als durchaus kompliziert darstellte, waren die erzielbaren Sprungweitenvorteile so groß, dass sich dieser Stil bereits zwei Jahre später im Starterfeld vollständig durchgesetzt hatte (vgl. Nedo (2016)).
Die User Innovation
Die oben erwähnten Überlegungen zur Co-Creation von Sportprodukten führen direkt zu einer weiteren Differenzierungsmöglichkeit von Innovationen, die sich auf das Verhältnis zwischen Innovator und Nutzer bezieht. Auch dies klang bereits in den vorigen Ausführungen an. In den letzten Jahren hat sich zunehmend ein Forschungsstrang entwickelt, der sich diesen sogenannten User Innovations (nutzerbasierte Innovationen) widmet, also solchen Innovationen, die durch Nutzer selbst entwickelt werden. Zwar sind die Forschungsstränge zu Co-Creation und User Innovations nicht auf den Sport beschränkt und auch nicht aus diesem entstanden, nutzerbasierte Innovationen erscheinen aber gerade mit Blick auf die sporttypische Co-Creation besonders naheliegend.
Zu Beginn der wissenschaftlichen Forschung zu nutzerbasierten Innovationen um das Jahr 1975 wurde das Phänomen, dass Nutzer zu Innovatoren werden, eher als kuriose Ausnahme gedeutet (vgl. von Hippel (2005), S. 63). Im Sport existierten zu dieser Zeit mit der Entwicklung des Skateboardens, des Surfens und des Windsurfens jedoch bereits innovative Sportarten und -geräte, die in hohem Maße durch Nutzer selbst entwickelt wurden und die in den Folgejahrzehnten zu einer Multimillionen-Dollarindustrie heranwuchsen (vgl. Shah (2000), S. 4). Die Bedeutung nutzerbasierter Innovationen hat insbesondere durch die zunehmende Entwicklung von Hard- und Software und die Fähigkeiten von Personen zur Nutzung neuer Kommunikationsmedien, über welche sie ihre Innovationstätigkeiten kombinieren und koordinieren, zugenommen (vgl. von Hippel (2005), S. 64).
Nutzerbasierte Innovationen lassen sich nicht immer klar von unternehmensinduzierten Innovationen trennen, nicht nur, weil bestehende Unternehmen benötigte Innovationen zur eigenen Nutzung entwickeln können, sondern auch, weil entwickelnde Nutzer Unternehmen gründen können, um ihre Innovation weiter voranzutreiben. Beispielsweise finden sich in den Anfängen des Skateboardens, Surfens und Windsurfens viele Beispielen, in denen Entwickler erst anschließend kleine Lifestylefirmen gründeten, die die Innovationen produzierten und verkauften. Shah ((2000), S. 7 f.) bezeichnet diese Innovationen als User-Manufacturer Innovations. Darüber hinaus finden nutzerbasierte Innovationen bzw. Teilaspekte davon im Rahmen von sogenannter Open Innovation Verwendung, bei welcher Innovationsprozesse von Organisationen systematisch nach außen geöffnet werden, beispielsweise zur Generierung von Ideen (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 245; Kap. 3). Nicht zuletzt können nutzerbasierte Innovationen jedoch auch eine zusätzliche Konkurrenz für Organisationen darstellen, weshalb es für Sportunternehmen ebenfalls erforderlich sein kann, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Auch aus diesen Gründen ist die Thematisierung von nutzerbasierten Innovationen im Rahmen dieses Buches wichtig.
1.5 Aspekte und Typen sportbezogener Innovationen
Auch im Kontext Sport beginnen Innovationen derzeit, sich in der wissenschaftlichen Literatur Aufmerksamkeit zu verschaffen. Im Zuge dessen haben sich auch sportspezifische Kategorisierungsmodelle entwickelt, die verschiedene Innovationen anhand bestimmter Merkmale in Kategorien einteilen. So identifiziert Tjønndal (2017, S. 298 ff.) basierend auf einem Literaturreview acht verschiedene Aspekte von Sportinnovationen bzw. Innovationen im Sport5.
Technologische Aspekte von Sportinnovationen
Technologische Aspekte von Sportinnovationen betreffen die (Weiter-)Entwicklung von Geräten im Sport. Sie können u. a. darauf gerichtet sein, die Leistung von Athleten zu verbessern, wie dies beispielsweise im Falle der Klappschlittschuhe im Eisschnelllauf zu beobachten war. Genauso gut kann es sich aber auch um Innovationen handeln, die nicht direkt die Sportausübung betreffen, beispielsweise die Einführung neuer Kommunikationsplattformen (Twitter etc.) im Sportjournalismus (vgl. Tjønndal (2017), S. 298).
Institutionelle Veränderungen
Innovationen im Sport können darüber hinaus mit institutionellen Veränderungen verknüpft sein, insbesondere mit neuen Wegen, den Sport zu organisieren. Beispiele hierfür sind die Einrichtung neuer Dachverbände, Clubs, Richtlinien oder Regeln, aber auch die Einführung neuer Arten, Sportaktivitäten zu finanzieren oder die Zuschauer in Sport einzubeziehen (vgl. Tjønndal (2017), S. 299). Relativ radikale institutionelle Veränderungen spielten sich beispielsweise im deutschen Profifußball mit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilungen in Kapitalgesellschaften ab, die der DFB mit Beschluss vom 24.10.1998 den eingetragenen Vereinen – in engen Grenzen – erlaubte. Ausgegliedert wurden jedoch in der Folge nicht nur Lizenzspielerabteilungen in den Clubs, auch der DFB selbst gründete einen neuen Verband, welcher als neuer Mitgliedsverband im DFB zum 01.07.2001 den Betrieb der beiden Bundesligen übernahm. Die Entscheidung kam unter hohem Druck der Bundesligavereine zustande. Die Belange des finanziell attraktiven Profifußballs wurden nunmehr innerhalb des Ligaverbands unter den 36 Mitgliedern, also den Clubs der beiden Bundesligen, und nicht mehr unter allen ca. 26.500 Mitgliedsvereinen innerhalb des DFB geregelt. Littkemann, Brast und Stübinger attestieren dem DFB dadurch einen enormen Machtverlust und deuten die Amateurvereine als die großen Verlierer, weil sie noch stärker in die Abhängigkeit der Profivereine geraten (vgl. Littkemann/Brast/Stübinger (2003)).
Das Beispiel ist in vielerlei Hinsicht relevant, will man die Besonderheiten von Innovationen im Sport verstehen. Es zeigt unter anderem, wie Innovationen nicht nur demokratischen Aushandlungsprozessen unterliegen, sondern auch, wie sie von besonderen Machtverteilungen bzw. der Art und Weise, wie Macht und Druck ausgeübt werden können, abhängen. Natürlich spielen Aushandlungsprozesse und Macht auch außerhalb des Sports eine Rolle, beispielsweise wenn die Marktmacht eines Unternehmens es erleichtert, ein Produkt am Markt durchzusetzen oder die Kompetenzverteilung bei Führungskräften es erlaubt, über die Einführung innovativer Prozesse innerhalb des Unternehmens zu entscheiden. Wenn aber – etwas überspitzt formuliert – mehr als 26.500 formal gleichgestellte Beteiligte eine Entscheidung treffen, die 36 von ihnen besserstellt und den Rest davon schlechter, dann ist dies schon eine sehr besondere Situation, die man verstehen muss, um Innovationsmanagement im Sport erfolgreich umsetzen zu können. Das Beispiel zeigt aber auch, wie innerhalb des Sports Innovationen durch Verbandsregeln eingeschränkt sein können, in diesem Fall insbesondere durch die Vorgaben des DFB an die Wahl der Rechtsform für die Kapitalgesellschaft und die genaue Ausgestaltung der Beziehung zum Mutterverein.
Der ein oder andere mag daran zweifeln, dass es sich bei diesen Vorgängen um eine Innovation handelte – schließlich existierten Kapitalgesellschaften zum Zeitpunkt dieser Entscheidung bereits seit langer Zeit. Man könnte dies also auch als ein Beispiel der Organisationsentwicklung oder des Change Managements deuten. Verdeutlicht man sich aber, wie tief verankert das Vereinswesen damals im Profisport in Deutschland war und selbst im hochkommerzialisierten Männerfußball zumindest im Hintergrund bis heute ist – noch immer sind dort die Lizenzspielerabteilungen an einen Mutterverein gekoppelt, noch immer gibt es vielbeachtete Mitgliederversammlungen in den Profisportvereinen, bei denen auch Belange des Profibereichs umfassend diskutiert werden und noch immer existieren in der 1. Fußballbundesliga eingetragene Vereine – dann können die dargestellten Veränderungen durchaus als radikal neu eingestuft werden.
Die Literatur ist sich diesbezüglich jedoch nicht einig. Teichmann schlussfolgert aus den Überlegungen zu Verbandsvorgaben, dass Entscheidungen im Rahmen eines Innovationsmanagements für Fußballunternehmen irrelevant seien, weil diese wesentliche Gestaltungsmöglichkeiten an die Ligaveranstalterin Deutsche Fußball Liga (DFL) abgeben, was eine Vielzahl an Möglichkeiten zur Differenzierung von der Konkurrenz einschränkt. Außerdem verhindern nach Teichmann ((2007), S. 87, S. 149) die hohe Imitierbarkeit, die aus der umfassenden Berichterstattung resultiert, und die hohe Fluktuation der Spieler, die z. B. die Einführung innovativer Spielsysteme behindert, eine größere Bedeutung von Innovationen im professionellen Fußball. Diese Aussage erscheint jedoch allenfalls bedingt nachvollziehbar und mag in einer eingeschränkten Sichtweise von Innovationen im Sinne einer Produktinnovation oder in Form innovativer Spielsysteme begründet sein. Zwar erschweren sicherlich eingeschränkte Gestaltungsmöglichkeiten durch den Verband in vielerlei Hinsicht die Generierung von Innovationen. Umgekehrt ließe sich aber gerade daraus die Notwendigkeit ableiten, sich an anderer Stelle von der Konkurrenz abzuheben – wozu Innovationen einen wesentlichen Beitrag leisten können.
Entrepreneurship
Als weiterer Typus sportbezogener Innovationen wird das Entrepreneurship – gedeutet als innovatives, Risiken in Kauf nehmendes, proaktives Verhalten – genannt. Im Sport steckt dieses Konstrukt aufgrund fehlender theoretischer Fundierung noch in den Kinderschuhen. Es bezieht sich auf die Fähigkeit und den Willen von Personen, Gemeinschaften und Organisationen, neue Ideen im Sport zu entwickeln und durchzusetzen. Dies können u. a. Athleten und Trainern oder auch Sportveranstalter sein, die Innovationen zur Problemlösung einsetzen (vgl. Tjønndal (2017), S. 299). Auf Entrepreneurship wird in Kapitel 2.4 umfassend eingegangen.
Innovationen im Bereich sozialer Angelegenheiten des Sports
Der Einsatz von Innovationen im Bereich sozialer Angelegenheiten des Sports kann u. a. die Einrichtung neuer Sportprogramme betreffen, die beispielsweise auf mehr soziale Gerechtigkeit ausgerichtet sind. Es kann aber auch auf neue Veranstaltungen wie die Paralympischen Spiele abzielen oder auf die Nutzung neuer Methoden, um mehr Menschen zum Sport zu motivieren (vgl. Tjønndal (2017), S. 299). Ein Beispiel hierfür ist die Initiative Kicking Girls. Sie richtet sich an Mädchen aus bildungsfernen Schichten und Mädchen mit Migrationshintergrund. Durch das gut verzahnte Angebot von Mädchenfußball-Arbeitsgemeinschaften und Fußballturnieren für Grundschülerinnen, Mädchenfußball-Camps und Coach-Ausbildungen für weibliche Jugendliche sollen die Persönlichkeitsentwicklung und Sportsozialisation dieser Mädchen positiv beeinflusst und gesellschaftliche Teilhabe ermöglicht werden (vgl. Althoff/Dellwisch/Kuhlmann/Teetz (2018)). Die mittlerweile bundesweit verbreitete Initiative Kicking Girls entwickelte sich im Jahr 2011 aus einem Modellprojekt, das 2002 mit der Gründung der ersten Mädchenmannschaft im 1. FC Ohmstede begann. Als Efolgsbedingungen des Projektes wurden der Beginn in der Grundschule, die Bedeutung der AG als Kooperation von Grundschule und Verein, die Verankerung von Zielen in der AG durch Wettkämpfe und Turniere, die Einbeziehung der Eltern und eines Netzwerkes aus Stadtteilmanagement und Schulsozialarbeit, die Qualifikation und Einbindung jugendlicher Fußballassistentinnen, die Beachtung von interkulturellem Wissen und religiösen Regeln und die Emanzipation durch Mädchenfußball identifiziert (vgl. Gebken (2014), S. 21 ff.). Auch hier zeigt sich wieder: Die Projektbausteine sind auf den ersten Blick nicht neu und dennoch bedurfte es der konkreten Maßnahmen des Projektes, um die genannten Zielgruppen zu erreichen. Eine lange Entwicklungsdauer bei gleichzeitiger Erprobung und der Notwendigkeit zur umfassenden Kenntnis von sozialen und kulturellen Zusammenhängen lassen sich aus der Projektbeschreibung herauslesen und ließen sich als wichtige Merkmale für den Innovationsprozess in diesem konkreten Fall deuten. Als Besonderheit des Sports zeigt sich in diesem Beispiel auch die Ansprache der speziellen Zielgruppe, die sich hier aus sozialen Gründen ergibt. Für den Fußballverein wäre es aus rein sportlicher Sicht prinzipiell zunächst gleichgültig, welchen Herkunftshintergrund die Mädchen haben, die sich in der Fußballmannschaft zusammenfinden. Und trotzdem wurde hier mit hohem Aufwand ein spezifisches, innovatives Angebot entwickelt, um soziale und eben nicht primär sportliche oder gar gewinnorientierte Ziele umzusetzen.
Verbessertes Management und verbesserte Führung im Sport
Weitere Innovationen im Sport lassen sich mit Blick auf ein verbessertes Management und eine verbesserte Führung im Sport identifizieren. Dies kann beispielsweise übergreifende Probleme betreffen wie die Bekämpfung von Korruption, aber auch organisationsspezifische Themen wie ein verbessertes Krisenmanagement (vgl. Tjønndal (2017), S. 299).
Unethische/nicht wünschenswerte Innovationen im Sport
Innovationen sind darüber hinaus aus Perspektive Anderer nicht immer positiv zu werten. Unter das Stichwort der unethischen Innovationen fallen insbesondere neue Wege bzw. Methoden des Betrugs (z. B. Doping), welche häufig durch medizinische oder technologische Entwicklungen erst möglich werden (vgl. Tjønndal (2017), S. 299). Was als unethisch oder – etwas breiter formuliert – nicht wünschenswert interpretiert wird, kann sich jedoch im Laufe der Zeit beispielsweise basierend auf sich wandelnden gesellschaftlichen Vorstellungen verändern. So wurden im England des Jahres 1365 durch königlichen Erlass eine Reihe von Spielen verboten, darunter auch Handball und Fußball, weil sie die Aufmerksamkeit von damals als wichtiger erachteten Dingen wie dem Bogenschießen ablenkten (vgl. Goorha/Potts (2019), S. 129) – ein Vorgang der heute undenkbar scheint. Ebenso kann es sein, dass sich ein klarer Standpunkt darüber, was eine nicht wünschenswerte Innovation darstellt, erst noch als Gegenstand langer Diskussionen oder Aushandlungsprozesse herauskristallisieren muss. Aktuell mehren sich beispielsweise die Diskussionen um gehäuft auftretende Kreuzbandrisse im Skispringen der Männer und Frauen. Als Grund werden insbesondere technische Entwicklungen an Schuhen, Schaft und Bindung der Skispringer vermutet, welche zwar die Flugeigenschaften verbesserten und damit nicht nur für mehr Sicherheit, sondern auch weitere Sprünge sorgten, jedoch bei Ausreizung des Systems offenbar das Risiko bei der Landung vergrößern. Spezifisches Training zur Stabilisierung des Kniegelenks würde zwar helfen, das zusätzliche Gewicht der Muskeln könnte sich aber auf die erzielten Weiten auswirken (vgl. Krämer (2020)).
Die Skispringerin Svenja Würth nannte das Skispringen kürzlich eine Materialschlacht. Sie äußerte zwar, dass die Gesundheit an erster Stelle stehe, sagte aber auch, dass man gar nicht erst an den Start gehen müsse, wenn man mit dem alten Material keine Chance habe. Dennoch hat sie sich, die bereits einen Kreuzbandriss hinter sich hat, für eine gemäßigte Materialeinstellungen entschieden (vgl. ZDF (2020)). Die Verletzungen zogen eine Diskussion möglicher Regeländerungen innerhalb des dafür zuständigen Komitees des Weltverbandes FIS nach sich (vgl. Krämer (2020)). Das Beispiel zeigt: Innovationen sind nicht immer positiv und ihre Deutung als positiv oder negativ hängt auch davon ab, aus wessen Perspektive und vor welchem Hintergrund diese Frage diskutiert wird.
Entwicklung neuer Sportarten oder Freizeitaktivitäten
Weiterhin können sich Innovationen im Sport auf die Entwicklung neuer Sportarten oder Freizeitaktivitäten beziehen. Neben vollständig neuen Sportarten/-aktivitäten wie dem Skyrunning können hierunter aber auch neue Wettkampfformen fallen wie die Einführung des Massenstartwettbewerbs im Biathlon (vgl. Tjønndal (2017), S. 300).
Marktinduzierter Wandel
Schließlich können Veränderungen im Sport auch aus Marktentwicklungen hervorgehen, die insbesondere durch die Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sportmarktes gespeist werden (»marktinduzierter Wandel«). Unter anderem können dies Produkte sein, die mit Sport in Verbindung stehen, z. B. Innovationen innerhalb von Sport-Mega-Events aber auch Veränderungen in der Art, den Sport zu vermarkten um (weiteres) Wachstum zu ermöglichen (vgl. Tjønndal (2017), S. 300).
Typen von Sportinnovationen
Ein näherer Blick auf die dargestellten Aspekte von Innovationen im Sport zeigt, dass diese selten trennscharf in einzelnen Entwicklungen vorliegen. Stattdessen sind Veränderungen häufig durch mehrere dieser Aspekte gekennzeichnet. Folgerichtig kategorisiert Tjønndal ((2017), 300 ff.) diese Aspekte zu fünf Typen von Innovationen im Sport ( Tab. 5).
Soziale Innovationen
Soziale Innovation bezieht sich auf neuartige, kreative Lösungen mit Sportbezug bei der Bearbeitung komplexer sozialer Sachverhalte, beispielsweise die Nutzung von Sportangeboten als Instrument zur Erreichung genderbezogener Ziele oder sportpolitische Veränderungen mit dem Ziel der sozialen Inklusion von Mädchen in den Sportunterricht. Tjønndal ((2017), 300) betont hierbei den positiven Beitrag, den Menschen oder Organisationen durch solche sozialen Innovationen für die Gesellschaft leisten.
Technologische Innovationen
Technologische Innovation entsteht durch Fortschritte in Technologien wie sie nicht nur im Leistungssport, sondern beispielsweise auch in der Rehabilitation vorkommen können. Die konkrete technologische Innovation, beispielsweise die Einführung eines neuen Sportgeräts, kann jedoch wesentlich größere Veränderungen mit sich bringen. Beispielsweise kann sie institutionelle Veränderungen nach sich ziehen oder die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen an Sport teilnehmen (vgl. Tjønndal (2017), S. 300).
Kommerzielle Innovationen
Kommerzielle Innovation entsteht, wenn Unternehmen Veränderungen im Sport herbeiführen. Dies können Produktveränderungen sein aber auch Prozessveränderungen. Häufig geht es dabei um die Frage der Vermarktung von Produkten oder Prozessen (vgl. Tjønndal (2017), S. 301).
Gemeinschaftliche (Community-basierte) Innovationen
Gemeinschaftliche (Community-basierte) Innovation betrifft die Ausübung von sozialer Verantwortung und Entrepreneurship, wenn Individuen oder Organisationen mit lokalen »Community Groups« an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Dies ist häufig eng mit sozialer Innovation verknüpft (vgl. Tjønndal (2017), S. 301).
Organisationale Innovationen
Organisationale Innovation schließlich tritt auf, wenn Organisationen oder Regierungseinrichtungen Projekte institutionellen Wandels verfolgen. Beispiele hierfür sind die Aufnahme neuer Olympischer Disziplinen durch das IOC oder organisationale Veränderungen, die die Sportlehrerausbildung betreffen (vgl. Tjønndal (2017), S. 301).
Zusammenfassend sind die Typen sportbezogener Innovationen in Tabelle 5 dargestellt. Ergänzend zu dieser Aufstellung ist anzumerken, dass die dargestellten Aspekte und Typen von Innovationen im Sport durch Tjønndal (2017) aus einem Literaturreview generiert und entsprechend nicht im engeren Sinne theoretisch fundiert sind. Trotzdem stellen sie mit Blick auf den Status quo der Debatte um Innovationen im Sport eine hilfreiche Typisierung dar.
Tab. 5: Innovationstypen im Sport (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tjønndal (2017))
Verflechtung der Innovationstypen
Wie für die Aspekte sportbezogener Innovationen gilt auch für die dargestellten Innovationstypen, dass diese nur selten exakt abgegrenzt vorliegen, sondern sich oftmals als komplexe Verflechtungen darstellen, welche auch tiefgreifende weitere Innovationen nach sich ziehen können. So können technologische Entwicklungen im Sport beispielsweise einen sprunghaften Leistungsanstieg bedeuten – allerdings erfordert dies unter Umständen auch eine dezidierte und aufwendige Umstellung der Bewegungstechnik der Sportler (vgl. z. B. de Koning/Houdijk/Groot/Bobbert (2000), S. 1227). Auch sind technologische und soziale Innovationen in der Regel eng verknüpft, beispielsweise weil neue Technologien die Akzeptanz der Anwender erfordern, um überhaupt als Innovation gedeutet werden zu können, d. h., um sich durchzusetzen (vgl. Duret/Angué (2015)).
Innovationen beschreiben
Obwohl Innovationen also in der Realität meist nicht in Reinform der beschriebenen Typen vorliegen, helfen die dargestellten Innovationsaspekte und -typen, Innovationen besser zu beschreiben, tiefgehend zu analysieren und basierend darauf im Rahmen eines systematischen Innovationsmanagements fundierte Entscheidungen zu treffen.
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