Kitabı oku: «I L.I.K.E. my job», sayfa 4

Instrumente für den
L.I.K.E.-
Prozess
Personaldiagnostik mittels profilingvalues

„Das Leben beginnt mit dem ersten Atemzug und endet mit dem letzten, alles dazwischen ist Lernen“, lautet ein zentraler Satz meines Karate-Meisters Hidetaka Nishiyama. Lernen heißt, sich weiterzuentwickeln, und wenn ich mich weiterentwickeln möchte, ist es gut zu wissen, wo ich gerade stehe. Was ist mein Entwicklungsstand, wo liege ich mit meinen Fähigkeiten, was sind die Dinge, die mir leichtfallen? Wo kann mir niemand das Wasser reichen, worauf kann ich stolz sein und worauf kann ich aufbauen? Gleichzeitig gilt es auch herauszufinden, wo die eigenen Entwicklungsfelder liegen. Wo stehe ich mir vielleicht sogar selbst im Weg? Woran muss ich arbeiten, um in der neuen Realität der Arbeitswelt auch in Zukunft erfolgreich zu sein und vor allem Freude zu haben am Tun?

Um dies abbilden zu können, gibt es zahlreiche Möglichkeiten und unzählige mehr oder weniger gute Instrumente. Die Personaldiagnostik beschäftigt sich intensiv mit dieser Materie. Möchte man sich eines professionellen psychometrischen Verfahrens bedienen, sind vor allem folgende Kriterien wesentlich:

−Validität

−Praktikabilität

−Manipulierbarkeit

−Abbildung nicht nur der Fähigkeiten, sondern auch der Aufmerksamkeit auf der Fähigkeit, also das alles entscheidende „Wollen“.

Die Validität ist eines der Gütekriterien. Es handelt sich um das Ausmaß an Genauigkeit, in dem eine Messmethode tatsächlich das Konstrukt misst, das gemessen werden soll. Das Wort hat seinen Ursprung im Lateinischen validus, was so viel wie „kräftig“ oder „wirksam“ bedeutet. Validität bezeichnet in der Empirie die inhaltliche Übereinstimmung einer empirischen Messung mit einem logischen Messkonzept. Bezüglich der Modelle und Hypothesen bezeichnet Validität die Übereinstimmung von Prognose respektive Schlussfolgerungen und Daten.

Die Praktikabilität bildet das Verhältnis zwischen dem Aufwand des Verfahrens und dem Nutzen des Ergebnisses. Die Relation zwischen Zeiteinsatz und den Erkenntnissen, welche aus dem Verfahren abgeleitet werden, sollte in einem optimalen Verhältnis stehen. Verfahren, welche für die Durchführung mehr als dreißig Minuten in Anspruch nehmen, gelten in der Branche bereits als wenig praktikabel beziehungsweise als nicht anwenderfreundlich. Dass ein etabliertes Verfahren online und somit zeitlich und örtlich flexibel und in den gängigen Sprachen durchgeführt werden kann, gilt als selbstverständlich.

Kann der Proband die Ergebnisse auch nur im Ansatz manipulieren, also eine sogenannte soziale Erwünschtheit erzeugen, ist das Verfahren wertlos. Unter sozialer Erwünschtheit versteht man die Möglichkeit, Ergebnisse zu eigenen Gunsten zu beeinflussen. Herkömmliche Verfahren oder Tests verwenden hier, um dies zu vermeiden, sogenannte Cross-Checks. Dies bedeutet, dass im Laufe des Verfahrens immer wieder die gleichen oder ähnliche Fragen gestellt werden, welche den Probanden ermüden. Cross-Checks verlängern das Verfahren jedoch erheblich, was auf Kosten der Praktikabilität geht.

Ist ein Verfahren in der Lage, nicht nur das „Können“ sondern auch noch das „Wollen“ valide abzubilden, handelt es sich um ein qualitativ sehr hochwertiges Instrument. Letztendlich geht es in der Personalentwicklung nicht nur um das Aufzeigen von Talenten und Fähigkeiten, sondern vor allem auch um die aktuelle Aufmerksamkeit auf der jeweiligen Fähigkeit. Wie viel macht jemand im Moment aus seinen Talenten? Wie viel von seinem Potenzial ruft jemand in der aktuellen Lebensphase ab?

Meines Wissens ist das einzige Instrument, welches alle vier Kriterien in hoher Qualität erfüllt, das psychometrische Verfahren „profilingvalues“.¹³

Abb.1: Die Pyramide aus der Personaldiagnostik

Das Verfahren wurde bereits in den 70er Jahren von Robert S. Hartman entwickelt und letztlich von Dr. Uli Vogel so weiterentwickelt, dass es businesstauglich ist. Das Verfahren funktioniert auf einer Wertebasis.

Die Beständigkeit der Begrifflichkeiten Verhalten, Einstellung, Werte und Identität nimmt in dieser Reihenfolge immer mehr zu. Das Verhalten eines Menschen ist volatil, abhängig von der Tagesverfassung, vom persönlichen Gefühlszustand, vom Gegenüber oder von der jeweiligen Situation. Die Einstellung hingegen ist schon wesentlich tragfester. Die Einstellung beispielsweise zum Thema Umweltschutz, Religion, Menschenrechte oder Weiterbildung ist am Vormittag in der Regel dieselbe wie am Nachmittag. Die Werte eines Menschen sind noch beständiger. Das persönliche Wertesystem in einem Menschen ist über Jahre und Jahrzehnte gereift. Meist geprägt von dem Umfeld, in dem man aufgewachsen ist, von Personen, die man geschätzt oder auch verachtet hat, und vor allem von einschneidenden persönlichen Erlebnissen. Werte geben Orientierung, Werte schaffen Perspektiven, Werte helfen einem über Schicksalsschläge hinweg und geben Halt, wenn einem der Boden unter den Füßen weggezogen wird. Insofern ist das Wertesystem eines Menschen etwas sehr Stabiles und ändert sich nur langsam.

Die Identität einer Persönlichkeit ist die Summe aus seinem Verhalten, seinen Einstellungen und seinen gelebten Werten. Die Identität ist das, was jeden Menschen einzigartig macht, in der Personaldiagnostik spricht man auch von Singularität.

Profilingvalues beispielsweise gibt 18 Begrifflichkeiten vor, die es nach dem persönlichen Wertesystem zu reihen gilt. Zu reihen nach dem persönlichen Empfinden als „gut“ oder „schlecht“, mit hoher oder niedriger Wertigkeit. 18 Begriffe unterschiedlich zu reihen, hierfür gibt es 18!, also 18 Fakultät Möglichkeiten. Damit sind es rund 6,4 Billiarden Reihungsvariationen, weit mehr, als es Menschen auf unserem Planeten gibt. Aufgrund der Subtilität der Reihung leitet das Verfahren die jeweiligen Fähigkeiten der Testperson ab. Wie dies funktioniert, ist recht einfach erklärt. Die Neurowissenschaft hat festgestellt, dass Wertigkeit etwas mit Fähigkeit zu tun hat. Dinge, die einem viel wert sind, haben eine hohe Bedeutung. Dinge, welchen man eine besondere Bedeutung beimisst, haben im Leben eine Priorität. Für all das, was im Leben Priorität hat, nimmt man sich Zeit. Und aus all jenen Dingen, in die man aufgrund einer hohen Bedeutung viel Zeit investiert, resultiert unweigerlich eine Fähigkeit. Ergo hat Wertigkeit unmittelbar etwas mit Fähigkeit zu tun. Wenn mir also beispielsweise Joggen wichtig ist, werde ich Zeit finden zum Joggen. Und je öfter ich jogge, umso besser wird meine Performance beim Laufen.

Was in der Personalentwicklung spannend ist, sind ja nicht nur die Fähigkeiten, die in einem Menschen stecken, sondern was er im Moment aus ihnen macht. Also Talent plus eiserner Wille zu trainieren. Was nützt das größte Talent, wenn nicht gleichzeitig die Bereitschaft vorhanden ist, konsequent an der Begabung zu arbeiten? Wie hoch die Bereitschaft ist, möglicherweise die Extrameile zu gehen, oder eben nicht zu gehen, gilt es ebenso abzubilden wie das Talent/Können selbst. Wir sprechen hier von der momentanen Aufmerksamkeit auf der Fähigkeit oder auch von der intrinsischen Motivation, etwas bewegen zu wollen. Das Wollen wissenschaftlich abzubilden und daraus Rückschlüsse ziehen zu können und entsprechende Entwicklungsansätze abzuleiten, zählt zur Meisterklasse in der Personalentwicklung. Natürlich ist das Wollen nicht in Stein gemeißelt und instabiler als das Können, dennoch ist es extrem aufschlussreich, eine Momentaufnahme des Wollens geliefert zu bekommen.

Die Wertedimension bei profilingvalues umfasst einen menschlichen, einen praktischen und einen systemischen Bereich. Das Verfahren gibt also Aufschluss über die Fähigkeit des Probanden im Umgang mit Menschen (Empathie), die Geschicklichkeit im praktischen Tun (Lösungsorientierung) und die Skills im systemischen Handeln (Umgang mit Strukturen, Strategien und Systemen). Diese Fähigkeiten werden sowohl im „Außen“ als auch im „Innen“ gemessen. Konkret heißt das einerseits: Wie gut kann jemand seine Fähigkeiten in sein Umfeld transportieren? Und andererseits: Wie geht es ihm selbst in seinem Inneren damit? Hier werden Bereiche wie eigene Bedürfnisse, die berufliche Rolle und das Rollenverständnis sowie die Eigenstrategie, also die Klarheit über persönliche Zielsetzung, beleuchtet.

Mit diesen Ergebnissen kann man nun aus dem Vollem schöpfen. Hat man erst einmal aus objektiver Sicht Klarheit über seine persönlichen Stärken, aber auch Schwächen, kann ein maßgeschneidertes Persönlichkeitsentwicklungsprogramm erstellt werden. Eine saubere Personaldiagnostik mittels eines zeitgemäßen Verfahrens ist eine solide Basis für ein erfolgversprechendes Coaching und damit für nachhaltige Entwicklung.

Die Fähigkeit zu werten

Interview mit Dr. Uli Vogel, Entwickler von profilingvalues und ehem. Vizepräsident des Robert S. Hartman Institute Europe

In Ihren Vorträgen erwähnen Sie gern, wie sehr die Technik die Geschichte der Menschheit beeinflusst. Ein berühmtes Zitat von Ihnen ist: „Wir können die Wüste zum Blühen bringen und gleichzeitig auch unseren Planeten in die Luft sprengen.“ – Warum hat sich auf der Werteebene der Menschen in den letzten 2.000 Jahren im Vergleich dazu so wenig getan?

Herr Lindner, bei genauerer Betrachtung lässt sich ein Übergang feststellen, wie lange etwas eine Philosophie ist und wann da-raus eine Wissenschaft wird. Und genau da ist der Knackpunkt. Der Übergang zu den Naturwissenschaften hat mit Galileo Galilei begonnen, der diese berühmte Formel, Geschwindigkeit (velocity/v) = Entfernung (distance/d) durch Zeit (time/t), entdeckt hat. Dadurch wurde das Prinzip der Bewegung in unserem dreidimensionalen Raum erstmals wissenschaftlich als Axiom erfasst und darauf aufbauend konnte die Technologie im Rahmen der Naturwissenschaften entstehen. Es gibt ein Buch von Aristoteles mit dem Titel Die Physik, das wird nicht mehr gelehrt. Es ist alles falsch, was dort drinnen steht, aber seine Nikomachische Ethik, die wird noch immer gelehrt. Das heißt, wir haben diesen Durchbruch nicht vor 500 Jahren bei den Geisteswissenschaften gehabt oder eben den ethischen Philosophien, so würde das Robert S. Hartman nennen, sondern wir sind da – flapsig ausgedrückt – im „Blablabereich“: Meinungen austauschen. Hartman ist hierin der Galileo der Werte-Wissenschaften.

Warum spielt Ihrer Meinung nach dieses Wertekonstrukt eines Menschen in seiner Persönlichkeitsentwicklung eine so entscheidende Rolle?

Die Fähigkeit zu werten ist eine Schlüsselfähigkeit. Wir haben alle Talente in uns, es gibt Menschen, die sind musikalisch, andere sind mathematisch begabt, andere sind darin begabt, richtig zu werten … Zu werten ist auch ein Schlüsseltalent, und zwar deshalb, weil wir, wenn wir richtig werten, in der Lage sind, unsere rationalen und emotionalen Kapazitäten, über die wir verfügen, tatsächlich als PS auf die Straße zu bringen. Die Fähigkeit zu werten ist quasi ein logischer Filter, nicht nur in der Logik im Sinne von Ratio, sondern auch in der Logik von Emotion. Hierin exakt sein zu können hat den großen Vorteil, dass wir damit unsere Kapazitäten sehr gut nutzen können. Jeder hat in seinem Umfeld irgendjemanden, von dem die Leute sagen: „Mensch, der ist doch so intelligent, aber irgendwie kriegt er es nicht hin. Irgendwie kriegt er die PS nicht auf die Straße. Dann fehlt es an dieser Fähigkeit, die Dinge und Menschen richtig zu werten.

Bleiben wir beim Thema „Werten“: Wenn ein Unternehmen die Wahl hat, entweder Profit zu machen oder Werte zu leben im Sinne der Nachhaltigkeit oder einer tollen Unternehmenskultur, so entscheiden sich die Unternehmen sehr häufig für den Profit und begründen ihre Entscheidung mit der Absicherung der Existenz des Unternehmens, den damit verbundenen die Arbeitsplätzen usw. Sehen Sie das auch so oder liege ich da falsch?

Was Sie beschreiben, ist nur die Folge eines Ökonomismus, der auf Milton Friedman beruht und letztendlich ein Neoliberalismus ist, der das Credo des Shareholder Values, den maximalen Shareholder Value, gepredigt hat. Die Folgen dieser Entwicklung sehen wir heute noch. Hartman sieht es ganz anders, übrigens auch Simon Sinek, der den sogenannten „Golden Circle“ (why, how and what) geprägt hat, ein Modell, das ich sehr empfehlen kann. Es geht um das Why! Die Leute kaufen die Produkte nicht, weil sie bestimmte Produkte sind (what), sondern sie kaufen sie aus dem Grund, warum das Unternehmen sie produziert (why). Sie kaufen die Mission dahinter, und insofern gehe ich es von der anderen Seite an. Wenn ich als Unternehmer meine Mission gut erfülle, professionell bin, gute Dienstleistung und Produkte herstelle, dann kommt praktisch als Reward das Geld zurück. Mitarbeiter zu entlassen, um mehr Profit zu machen, etwas Perverseres gibt es eigentlich gar nicht: Menschen auf die Straße zu setzen, damit andere noch mehr Profit machen? Das kann keine Logik sein, die Logik der Absicherung ist für mich dann nur ein Vorwand. Das dient nur dazu, zu kaschieren. Wenn man mit einer entsprechenden Kultur Unternehmen entwickelt, die Wertematrix schön in die Balance bringt, auf seine Visionen hinarbeitet, dann ist das, was zurückkommt, der Reward, die Finanzströme. Hartman hat einmal in einem seiner Seminare gesagt: „Wenn wir Geld-Machen als Unternehmenszweck sehen, ist das doch armselig.“

Wie müssen sich Unternehmen neu erfinden, um diese Philosophie leben zu können? Was braucht es, um diesen Mindchange zu vollziehen und sich am Markt durchzusetzen?

Eine Konstante über die letzten Dekaden ist die Zunahme an Komplexität in unseren Geschäften. Sie ist unaufhaltsam wegen des technischen Fortschritts, der Internationalisierung, der Regulierungen in bestimmten Bereichen, wie zum Beispiel in der Pharmaindustrie, der Sicherheiten und so weiter. Diese Entwicklung macht alles, was wir tun, zunehmend komplexer, und wir Menschen reagieren darauf mit dem alten Ansatz: Neue Anforderung? Da brauchen wir ein neues System, einen neuen Prozess, eine neue Kennzahl und all das setzen wir oben drauf. Dann sieht man sogleich, wie es in der Matrixstruktur entsprechend läuft. Das heißt, wir verkomplizieren das Ganze mit einer Steigerung der Komplexität und kommen deswegen irgendwann mal an den Punkt, wo wir zugeben müssen: Noch härter zu arbeiten, nützt nichts, wir müssen uns tatsächlich – da haben Sie recht – neu erfinden.

Ich empfehle in dem Zusammenhang das Buch von Yves Morieux, einem Franzosen, der für die Boston Consulting Group arbeitet und das Institut für Organisationsentwicklung dieser Unternehmensberatung leitet. Er sagt, wir müssen weg von diesem Ansatz aus dem letzten Jahrhundert, dass der Mensch das schwächste Glied ist und wir ganz genaue Prozesse für jeden einzelnen Bereich brauchen. Vielmehr müssen wir hin zum neuen Ansatz der Smart Simplicity, so nennt es Morieux, und den Leuten wieder mehr Autonomie geben, im Sinne des gesunden Menschenverstands agieren zu können. Und da nicht jeder immer das richtige Urteil hat, müssen wir die Kooperation fördern. Das heißt also: Autonomie plus Kooperation ergibt Leistungssteigerung plus mehr Spaß dabei. Nur: So, wie es derzeit in vielen Unternehmen läuft, ist es belastend für die Leute. Sie arbeiten immer mehr an der Arbeit, als tatsächlich effektiv zu arbeiten. Hartman hat übrigens den mittlerweile berühmt gewordenen Spruch getätigt, dass nicht die Menschen für die Unternehmen da sind, sondern die Unternehmen für die Menschen – und da sind wir wieder bei der Neuausrichtung, die Sie angesprochen haben. Wir müssen uns der eigentlichen Vision, den zentralen menschlichen Werten, zuwenden und nicht das Systemische, das Regelnde als das höchste Gut ansehen. Wir müssen hier tatsächlich umdenken und uns quasi neu erfinden, was für mich aber eine Rückbesinnung zu den Wurzeln ist.

Sie sind selbst sehr erfolgreich als Unternehmensberater tätig. Wenn Sie in ein Unternehmen hineingehen und diesen Prozess, den Sie angesprochen haben, vorantreiben wollen, wie machen Sie das? Wo beginnen Sie da?

Die ersten Gespräche laufen darauf hinaus, die Unternehmenskultur kennenzulernen, die auf der Leitungsebene vorherrscht. Da stellen wir sehr schnell fest, ob die Hartman’sche Werte-Hierarchie eingeführt ist, die heißt, der Mensch steht über den Dingen, ist also wertvoller als eine Sache oder ein Produkt. Diese wiederum sind wertvoller als das System oder die Regel. Hier muss man grundsätzlich ansetzen. Es kommt schon mal vor, wenn diese Wertehierarchie grob verschoben ist, dass ich an den Punkt gelange, wo ich sage, ich bedanke mich für das nette Gespräch, aber ich werde keinen Auftrag im Unternehmen annehmen, weil man diesen gar nicht erfüllen kann. Es gibt also gewisse Grundvoraussetzungen. Wenn man dann zu arbeiten beginnt, muss man zunächst die Menschen im Fokus haben. Diejenigen, die Einfluss haben und von ihrem Wertegerüst her gut aufgestellt sind, können entsprechend durch leichtes Coaching oder mit anderen Maßnahmen weiterentwickelt werden. Parallel dazu müssen die Strukturen und Prozesse im Unternehmen betrachtet werden. Grundsätzlich sind wir der Auffassung, weniger ist mehr. Das heißt also, eine größere Selbststeuerung der Einheiten wird angepeilt. Sehr zu empfehlen ist hierbei das Buch von Frédéric Laloux, dem belgischen Berater, der Reinventing Organizations herausgebracht hat. Ein Riesenbestseller, der übrigens auch nach Hartmans Idee funktioniert. Er sagt, die Menschen müssen authentisch in ihrem Job sein. Es geht um diese intrinsische, menschliche Wertedimension. Sie müssen sie selbst sein können am Arbeitsplatz. Der zweite Punkt ist, wir müssen weniger Regeln haben. Es darf nicht mehr pyramidal durchgesteuert werden, sondern die Menschen müssen ihre eigenen Regeln aufstellen können. Das wäre bei Hartman die systemische Wertedimension, die man ein Stück weit zurückdrängen muss. Und dann, ganz entscheidend, spricht er davon, das Unternehmen mehr als Organismus zu betrachten, der selbst weiß, wohin er wächst. Es geht darum, die exzessive Planung abzuschaffen, das Ding laufen zu lassen. Das wäre die praktische Wertedimension nach Hartman. Es gibt also verschiedene Möglichkeiten, an der Organisationsstruktur, an den Prozessen, aber vor allem auch an den Teams und mit den einzelnen Menschen zu arbeiten.

Es gibt dazu aber kein Pauschalprogramm im engeren Sinn. Wir sind an bestimmten Dingen dran, ich habe vor einiger Zeit ein Modell entwickelt, das den Prozess ganz gut abbildet. Es nennt sich das Globusmodell. Der Globus beruht auf der Mission, den Werten des Unternehmens, der Strategie, den Prinzipien. Oben haben wir das Thema Führung, über dem Nordpol. Da muss man den Überblick haben über die Welt, die sich täglich dreht, und dann haben wir Elemente wie die Stellenbesetzungen, die ganz entscheidend sind. Morgens geht ja jeder zu seiner Arbeitsstelle, das soll die richtige sein. Am Vormittag laufen die Teams zusammen – Teamarbeit, dann muss die ganze Organisation über Mittag auch entsprechend fit sein, am Nachmittag werden wir müde, da brauchen wir vielleicht einmal eine werteorientierte Gesundheitsförderung. Am Abend, wenn wir überlegen, was in der Zukunft noch möglich ist, sollten wir uns der Potenzial-Entfaltung widmen. Man kann also sehr gut an unserer Mutter Erde demonstrieren, was es braucht, um eine werteorientierte Unternehmensführung zu erkennen und auch umzusetzen.