Kitabı oku: «Shopfloor Management»

Remco Peters

Shopfloor Management

Führen am Ort der Wertschöpfung

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter http://dnb.ddb.de

ISBN 978-3-932298-62-2

Umschlag und Satz:	Fotosatz Sauter, Donzdorf
Covergrafik:	Justina Trefz, Kornwestheim

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© 2017 LOG_X Verlag GmbH, Stuttgart

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

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Der Inhalt auf einen Blick

Vorwort

Geleitwort

Kapitel 1

Zukunft der Fabriken

Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

Kapitel 2

Das Bild klar vor Augen

Den Zielzustand definieren

Kapitel 3

Führungsverhalten als Fundament

Die Voraussetzungen schaffen

Kapitel 4

Bewährungsprobe im Alltag

Umsetzen und lernen

Kapitel 5

Eine Frage der Konsequenz

Stabilisieren und Nachhaltigkeit sichern

Kapitel 6

Zur Exzellenz führen

Vom Shopfloor Management zu Lean Leadership

Praxishilfen und Tipps

Der Inhalt im Detail

Vorwort

Geleitwort

Kapitel 1

Zukunft der Fabriken

Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

1.1 Lean-Konzepte und ihre Evolution

Die Entwicklungsstufen im Zeitraffer

KVP: Keimzelle der Veränderung (Stufe 1)

Produktionssystem: Wirkzusammenhänge erkannt (Stufe 2)

Lean Management: Den Fokus erweitert (Stufe 3)

Lean Enterprise: Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ (Stufe 4)

Die Entwicklung ist kein Selbstläufer

Von der Euphorie zur mentalen Stagnation

1.2 Shopfloor Management: Es geht um Befähigung

Das Beste aus zwei Welten

Die Führungskraft als ‚Change Agent‘

Am Ort der Wertschöpfung führen

Was ist Shopfloor Management?

Ein Ausblick: Vorher und nachher

Kapitel 2

Das Bild klar vor Augen

Den Zielzustand definieren

2.1 Was wollen wir erreichen? Der Zielzustand

Vor Ort führen

Die Produktion rückt wieder in den Mittelpunkt

Abweichungen erkennen

Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Kein Problem ist ein Problem

Probleme lösen statt Symptome beseitigen

Den Ressourceneinsatz optimieren

2.2 „Wie wäre es, wenn…?“ Chancen und Hürden antizipieren

Die Chancen

Die Hürden

Denken in Fürstentümern

Aufs Gaspedal

Fehlerkultur? Fehlanzeige!

„Ist doch nicht meine Aufgabe!“

Der Mensch als Gewohnheitstier

Kapitel 3

Führungsverhalten als Fundament

Die Voraussetzungen schaffen

3.1 Auf dem Prüfstand Die Führungsmannschaft

Der Managementkreislauf

Ziele setzen

Informieren

Planen und delegieren

Entscheiden

Mitarbeiter fördern und motivieren

Kontrollieren

Führen: Der richtige Mix macht’s

Kommunikative Fähigkeiten stärken

Kooperative Kommunikationsstrategien

Sokratisches Fragen: Auf die Fragetechnik kommt es an

Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe

3.2 Mitarbeiter einbeziehen und begeistern Information und Kommunikation

Wollen nicht, sollen aber: Aus Skeptikern begeisterte Promotoren machen

Mitarbeiter einbinden: Mit Leidenschaft überzeugen

Der Einführungsprozess: Vorbereitungen treffen

Kapitel 4

Bewährungsprobe im Alltag

Umsetzen und lernen

4.1 „Operation Umsetzung“ Die Welt der Methoden

Auf die lernende Grundhaltung kommt es an

Methoden und Instrumente kennen und auswählen

4.2 Schluss mit der Bequemlichkeit Vor Ort führen

Die Shopfloor-Tafel: Betrachtungsumfang festlegen

Der strukturierte Tagesablauf: Absolutes Muss

Besprechungslandschaft definieren

T-Cards: Führungsaufgaben standardisieren

4.3 „Kein Schiff wird kommen…“ Abweichungen erkennen

Standardisierung: Basis für Verbesserung

Visuelles Management: „Auge an Großhirn“

‚Go and see‘: Prozessbeobachtung als Tagesgeschäft

Kennzahlen: Daten für Taten

Wozu werden Kennzahlen benötigt?

Kennzahlen etablieren

4.4 Auf der sicheren Seite Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Der strukturierte Problemlöseprozess: Kompetenz statt Zufall

Wenn die „Fährte noch warm ist“: Das Problem beschreiben

Die Ursachen finden und analysieren

Gegenmaßnahmen treffen und Standards festlegen

‚Weniger ist mehr‘: Startkriterien für den Problemlöseprozess

Mitarbeiter schulen: Alle im Boot

Das A3-Problemlöseblatt: Auf einen Blick

Eskalationskriterien: Unterstützung gefragt

Die entscheidende Voraussetzung: Führungskräfte aktiv einbinden

4.5 Konzentration auf die Wertschöpfung Den Ressourceneinsatz optimieren

Die Ressourcen steuern

Auftragssteuerung mittels Kanban

Auftragssteuerung im indirekten Bereich

Die Ressource Mitarbeiter

Mitarbeiter-Belegung

Mitarbeiter qualifizieren

Mitdenken ist gefordert

Die Ressource Zeit

Fazit

Kapitel 5

Eine Frage der Konsequenz

Stabilisieren und Nachhaltigkeit sichern

5.1 Hoffnung aufs Finale Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit

Kapieren, nicht kopieren

Bei der ‚vor Ort-Präsenz‘ durchhalten

Eine positive Fehlerkultur aufbauen

Die Mitarbeiter überzeugen – nicht überreden

Den Betriebsrat einbinden

Offen kommunizieren

Leuchttürme schaffen

Lernen als Kompetenz

Prävention statt Feuerwehraktionen

5.2 Wie geht es weiter? Fünf Thesen

Die Shopfloor-Tafel als Hightech-Produkt

Führungskräfte werden in eine neue Rolle hineinwachsen

Es wird weniger organisatorischen Zwang geben

Es lohnt sich, heute schon für später zu üben

Wertschöpfungspartner werden unternehmensübergreifend integriert

Kapitel 6

Zur Exzellenz führen

Vom Shopfloor Management zu Lean Leadership

6.1 Lean Transformation nachhaltig gestalten Die Grenzen von Shopfloor Management

Warum Shopfloor Management nicht ausreicht

Die Vollständigkeit von Führung

6.2 Lean ist mehr als ‚Methoden zur Prozessoptimierung‘ Die Dimensionen von Exzellenz

Prinzipien der Prozessexzellenz

Führungsexzellenz durch Lean Leadership

6.3 Authentisch, konsistent und wirksam Lean Leadership als Erfolgsformel

Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellungen und Verhalten

Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft

Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten

Kleine Führungsspannen: Der Hancho

Routinierte Veränderung: Die Verbesserungs-KATA

Hoshin Kanri oder der Zielentfaltungsprozess

Das Zusammenspiel der Kräfte

Anhang: Praxishilfen und Tipps

Der richtige Mix machts: Verbindlich führen

Checkliste aus Sicht der Führungskraft

Der richtige Mix machts: Partnerschaftlich führen

Checkliste aus Sicht der Führungskraft

Fragetechnik: Tipps und Tricks

Der Einführungsprozess

Shopfloor Management einführen: Bewertungskriterien zur Orientierung

Vor Ort führen

Abweichungen erkennen

Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Den Ressourceneinsatz optimieren

Über den Autor

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Vorwort zur Neuauflage

Als ich 2009 dieses Buch geschrieben habe, standen an dieser Stelle Aussagen, die mir als Lean-Berater in Industrieunternehmen regelmäßig begegnet sind:

Dieses Konzept ist nur was für die Automobilindustrie.

Das haben wir schon versucht.

Unser Unternehmen ist anders.

Das Projekt versandet eh’, das sitze ich aus.

Wieso machen meine Mitarbeiter nie, was ich ihnen sage?

Ich kann nichts delegieren; meine Aufgaben kann kein anderer übernehmen.

Mein Vorgesetzter hat keine Ahnung von dem, was ich hier mache.

Es gibt zu wenig Unterstützung von meinen Vorgesetzten.

Was meine Rolle ist, weiß ich eigentlich gar nicht so genau.

Ich bekomme zu wenige Informationen.

Diese Informationsflut kann ich gar nicht verarbeiten.

Das mit den Standards funktioniert bei uns nicht.

Na klar ist das Problem behoben. Die Maschine läuft doch wieder.

Wer am lautesten schreit, bekommt Hilfe.

Diese Daten müsste es im ERP-System geben, aber die sind meistens nicht aktuell.

Ich laufe ständig mit irgendwelchen Zetteln in der Gegend herum.

Ich weiß morgens nicht, wie der Tag verläuft.

Nach meinem Rundgang durch die Produktion verbringe ich den Rest des Tages am PC.

Dafür haben wir keine Zeit. Wir sitzen den ganzen Tag in Besprechungen.

Mein Verleger hat mich gefragt, ob diese Aussagen noch aktuell seien. Es wird Sie nicht überraschen, dass sie nach sieben Jahren nach wie vor repräsentativ sind. Eine Vielzahl erfolgreicher Umsetzungsprojekte quer durch alle Branchen zeigt: Diese Bedenken sind auf rationaler Ebene einfach aufzulösen. Schwieriger sind die Hürden auf emotionaler Ebene zu überwinden. Aber auch diese sind zu meistern – wenn Sie über das nötige Handwerkszeug verfügen. Wenn Sie wissen möchten, wo und wie Sie in Ihrem Unternehmen erfolgreich ansetzen können, lade ich Sie zum Lesen dieses Buches ein.

Stuttgart, im Dezember 2016

Remco Peters

Geleitwort

Seit der ersten Lektüre von The Machine that Changed the World von James P. Womack und Daniel T. Jones in den 1990er Jahren bin ich mit dem Lean-Virus infiziert. Und nicht nur ich. Viele Unternehmen haben sich seitdem mit der Materie beschäftigt, haben Lean in der Produktion, der Entwicklung und den indirekten Bereichen eingeführt. Mit wechselndem Erfolg, nüchtern betrachtet. Zwar gelang und gelingt es immer wieder relativ schnell, Lösungsinseln und Leuchttürme der Exzellenz zu schaffen, doch bleibt die Transformation des gesamten Unternehmens nicht selten hinter den Erwartungen zurück.

Vergleichen wir die Lean Transformation mit Leistungssport, dann sehe ich viele Parallelen. Zunächst das Fernziel. Eine Vision, die motiviert, anspornt und Orientierung bietet auch im ‚Tal der Tränen‘ – die Teilnahme an der Olympiade in acht Jahren. Die Definition von Meilensteinen und Zwischenzielen im Rahmen einer Roadmap – die Europameisterschaft in vier Jahren. Messwerte und Kennzahlen, um Abweichungen vom Kurs zu verstehen und Aktivitäten abzuleiten – die Videoanalyse, die Stoppuhr oder das Maßband. Lernen und Trainieren außerhalb der ‚Komfortzone‘ – Das ‚Zauberwort‘, das unter Coaches häufig kursiert und wiederholt wird, lautet ‚einschleifen‘, meint: den Rhythmus, die Routinen, feste Abläufe. Alles muss aufeinander abgestimmt sein und automatisch funktionieren. Ohne Coaching und Reflexion ist dies nicht möglich.

Deshalb geht es nach einem Wettkampf bei der Analyse um Fragen wie „Was war gut?“ und „Wo müssen wir uns verbessern?“. Der Effekt: Das Team kann gemeinsam die Erfahrung aus allen Erfolgen, aber auch Misserfolgen, die es gesammelt hat, in das nächste Rennen werfen. Zusammengefasst: es geht um die Steigerung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit. Zurück zur Industrie. Aus vielen Projekten wissen wir, dass es insbesondere bei Führungsthemen Nachholbedarf gibt. Dabei haben viele Unternehmen in der Produktion gute Anfänge gemacht und ein funktionierendes Shopfloor Management implementiert. Versteht man dieses Führen am Ort des Geschehens richtig, kann es zur Keimzelle für Lean Leadership werden, das weit über die Produktion hinausgeht.

Aus dieser Sicht ist es folgerichtig, dass Remco Peters die nun vorliegende zweite Auflage seines erfolgreichen Buches um ein Kapitel zu Lean Leadership ergänzt hat. Damit greift er nicht nur die aktuelle Diskussion in den Betrieben auf. Auch wir als führende Lean-Beratung sehen in Lean Leadership und einer ganzheitlichen Lean Transformation wichtige Handlungsfelder für die Zukunft. Eines ist sicher: Beide Themen werden die deutschen Unternehmen in den kommenden Jahren noch stark beschäftigen.

Köngen, im Dezember 2016

Wilhelm Goschy

Kapitel 1:

Zukunft der Fabriken

Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

„Shopfloor Management baut auf den Erfolgen eines Ganzheitlichen Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort. Führungskräfte wieder näher an das Tagesgeschäft heranzubringen ist ein wichtiger und wirksamer Hebel, um die Führungskultur zu verändern.“

1.1 Lean-Konzepte und ihre Evolution

Die Welt des industriellen Managements in Deutschland war bis hinein in die 1980er Jahre weitgehend in Ordnung. Produktionsbetriebe galten per Definition als Systeme mit ganz spezifischen Strukturen, die für ein Optimum in der Beziehung zwischen Input und Output sorgen sollten. Die wesentliche Gestaltungs- und Managementaufgabe bestand darin, eine solche optimale Struktur zu finden und die darin ablaufenden Prozesse zu steuern. Dabei wurde stillschweigend unterstellt, dass es sich um weitestgehend starre Strukturen mit fest verkoppelten und im Idealfall hoch automatisierten Prozessen handelte. Doch dann kam Unruhe in den geordneten Betrieb. Mit der damals so genannten ‚MIT-Studie‘ wühlten die Industrieforscher James P. Womack und Daniel T. Jones Fachwelt und Unternehmenspraxis gleichermaßen auf. Unabhängig davon, wie fundiert oder valide die aus heutiger Sicht doch recht einseitige Studie gewesen sein mag, der Mythos der Überlegenheit japanischer Produktionsmethoden über die des Restes der Welt war geboren und löste eine Entwicklung aus, die bis zum heutigen Tage anhält und noch immer nicht abgeschlossen ist. Die Rede ist von der Entwicklung von Konzepten, die mit dem Schlagwort der ‚Lean Production‘ begann und irgendwann mit der Vision eines ‚Lean Enterprise‘ enden soll. Die Autoren der ‚MIT-Studie‘ sprachen bei deren Veröffentlichung als Buch von einer ‚zweiten Revolution in der Automobilindustrie‘, die mit ihren Entdeckungen begonnen habe – heute, nach mehr als zwanzig Jahren, ist man eher geneigt, von einer ‚Evolution der Konzepte‘ zu sprechen, die sich sichtbar weiterentwickelt und über verschiedenste Industriezweige und Branchen ausgebreitet haben. Bei dieser Entwicklung handelt es sich um einen sehr umfassenden, im Sinne des Wortes globalen Veränderungsprozess industrieller und unternehmerischer Organisationen, der von zwei wesentlichen Kräften getrieben wird: erstens von der Erfordernis, im intensiven weltweiten Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben und zweitens, damit zusammenhängend, von der Fähigkeit, den sprunghaften Veränderungen der Märkte mit organisatorischen Änderungen zu folgen oder diese gar zu antizipieren. Man spricht hier allgemein von der ‚Wandlungsfähigkeit von Produktionsbetrieben‘ und meint damit den evolutionären Prozess, der vom starren, unflexiblen Industriekoloss zur dynamischen, kundenorientierten Fabrik führt.

Der Lean-Ansatz stellt einen möglichen Weg im Entwicklungsbaum dieser Evolution dar. In vielen Ländern, von vielen Forschern, wurden andere Wege und Lösungen entwickelt (z. B. Die fraktale Fabrik, Agile Manufacturing, Bionic Manufacturing), die ‚Lean-Vertreter‘ können jedoch für sich in Anspruch nehmen, dass ihre Konzepte in der industriellen Praxis die bei weitem größte Resonanz gefunden haben. Und dass Womack und Jones die Initialzündung gegeben haben.

Nun ist dieses Buch kein historischer Abriss der industriellen Organisation, aber unser Thema, das ‚Shopfloor Management‘, stellt einen sehr wichtigen Baustein dar, ohne den die Entwicklung hin zu mehr Wettbewerbs- und Wandlungsfähigkeit stagnieren oder sich sogar umkehren würde. Und zwar im Hinblick auf die Veränderung jedes einzelnen Unternehmens von der trägen ‚Produktionsmaschine‘ zur agilen ‚Fabrik der Zukunft‘ oder eben zum ‚Lean Enterprise‘.

Die Entwicklungsstufen im Zeitraffer

Führt man sich die Evolution der Lean-Konzepte aus betrieblicher Sicht bildlich vor Augen, so kann man vier logische Entwicklungsstufen ausmachen (siehe Bild 1-1). Alles begann mit dem Bestreben, einzelne Prozessabschnitte zu verändern und ‚kontinuierlich zu verbessern‘. Der Keim der Veränderung war gelegt, weitere Bausteine und Initiativen folgten, mit der Konsequenz, dass eine Art kreatives Chaos der Methoden entstand, das erst durch ein geordnetes, ganzheitliches Zusammenspiel dieser Methoden nach bestimmten Prinzipien überwunden werden konnte. Das ganzheitliche Produktionssystem war geboren, die zweite Stufe der Evolution erreicht.

Bis auf diese zweite Stufe bezogen sich die Maßnahmen und Methoden praktisch ausschließlich auf die direkt wertschöpfenden Prozesse, die Produktion im engeren Sinne. Weitgehend unberührt blieben zunächst andere Unternehmensprozesse, vor allem aber die höheren Schichten der Organisation, auf denen das stattfindet, was gemeinhin ‚Führung‘ genannt wird. Nun galt und gilt es, um die nächste Stufe des ‚Lean Management‘ zu erreichen, die indirekten Bereiche in den Veränderungsprozess einzubinden und, in den meisten Unternehmen der kritische Punkt, die Produktion aus ihrer Isolation zu befreien und ‚führungsfähig‘ zu machen. Genau dies ist, aus Sicht der Gesamtentwicklung, die Aufgabe von Shopfloor Management. Die Produktion muss in die Lage versetzt werden, im Sinne der strategischen Unternehmensziele geführt zu werden – und sich gleichzeitig im Sinne der operativen Bereichsziele selbst zu führen. Und zwar so, dass kein mächtiger administrativer Apparat notwendig wird, sondern die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden.

Die Evolutionsstufe des ‚Lean Management‘ benötigt also als notwendigen Bestandteil für die weitere Entwicklung das Shopfloor Management. Letzteres wird damit zum ‚Missing Link‘ für die Unternehmen, die mit der Höherentwicklung bisher gescheitert sind. Das liegt nicht nur mit Blick auf den Evolutionsbaum nahe, sondern ergibt sich sogar zwingend aus dem Wesen organisatorischer Veränderungsprozesse, von denen später noch die Rede sein wird.

Bild 1-1: Die vier Stufen der ‚Evolution‘

Die letzte Stufe der Entwicklung ist, wie gesagt, die Vision des Unternehmens der Zukunft, des Lean Enterprise oder, ganz lapidar, des Unternehmens mit Zukunft.

KVP: Keimzelle der Veränderung (Stufe 1)

In vielen Produktionsbetrieben in Europa begann das ‚Abenteuer Lean‘ damit, dass ein so genannter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) installiert wurde. Dieser zielt darauf ab, Prozesse ständig in kleinen Schritten zu verbessern, d. h. zu verändern. Im Fokus stand die Einbindung der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess. Die Mitarbeiter sind Träger des KVP, die Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich selbst anregen, planen und idealerweise selbst umsetzen. Damit sind auch die Grenzen dieser anfänglichen Ausprägung des KVP benannt. Er bezieht sich primär auf einzelne Arbeitsbereiche, der Fokus ist nicht auf das Gesamtsystem Produktion ausgerichtet, die Wirkung damit zwangsläufig begrenzt.

Produktionssystem: Wirkzusammenhänge erkannt (Stufe 2)

Von einem Produktionssystem spricht man allgemein dann, wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens nach den wichtigsten Lean-Prinzipien ausgerichtet und von einem System an Methoden zielgerichtet unterstützt wird. In der Literatur und vielfach auch in der Praxis haben sich folgende grundsätzliche Prinzipien durchgesetzt: 1. Wert schaffen; 2. Wertströme identifizieren; 3. Fließprinzip befolgen; 4. Ziehprinzip installieren; 5. Perfektion anstreben.

Abhängig von der Erfahrung der Experten und vor allem der Führungskräfte, begann man schnell, nach der Einführung des Produktionssystems das Wirkungsgefüge der Methoden zu verstehen und erkannte den Einfluss, den eine Methode auf die andere ausübt. Man musste lernen, die einzelnen Methoden wie einzelne Zahnräder in einem Getriebe aufeinander wirken zu lassen. Ließ man ein Zahnrad innerhalb des Getriebes weg, funktionierte das gesamte System nicht mehr. Als treibende Kraft kann hier die von Mike Rother in seinem Buch ‚Sehen lernen‘ publizierte Methode genannt werden. Mit Hilfe der Wertstromanalyse werden Abläufe ‚von Rampe zu Rampe‘ transparent gemacht, mit Hilfe des Wertstromdesigns werden die geeigneten Methoden zur ganzheitlichen Verbesserung ausgewählt.

Indem die Optimierungsaktivitäten durch ganzheitliche Produktionssysteme systematisiert wurden, konnte ein besseres Verständnis über den logischen Zusammenhang, den Wirkzusammenhang zwischen den einzelnen Lean-Methoden erreicht werden. Gleichzeitig gelang es, die Zusammenhänge von aufeinander aufbauenden Optimierungsmaßnahmen gedanklich besser zu durchdringen. Ein Beispiel: Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Ihre Durchlaufzeit reduzieren möchten und hierfür ein Kanban-System implementieren, müssen Sie ggf. zunächst einmal Ihre Rüstzeiten reduzieren.

Je mehr wir uns mit dem Thema ‚Lean‘ beschäftigen, desto mehr festigt sich in uns die Überzeugung, dass die Entwicklung von Produktionssystemen häufig einseitig angegangen wurde, nämlich zu sehr von Seiten der Methoden. Die Einbindung von Führungskräften und das dazugehörige Führungsverhalten wurden nicht genügend berücksichtigt. Denn Sie müssen Mitarbeiter einbinden und dafür sorgen, dass die Notwendigkeit von Veränderungen bei den Mitarbeitern auch ankommt und akzeptiert wird.

Lean Management: Den Fokus erweitert (Stufe 3)

Die Entwicklungsstufe des Lean Management ist erreicht, wenn die Lean-Prinzipien von den direkt wertschöpfenden Prozessen auf die anderen Unternehmensprozesse und -bereiche übertragen sind. Die Schwierigkeit liegt häufig darin, dass es sich bei indirekten Prozessen in der Regel nicht um materielle, sondern um Informationsprozesse handelt, was das Verständnis der Zusammenhänge erschwert. Hier ist es besonders hilfreich, die Wertströme zu identifizieren und zu visualisieren, das kann bei den Beteiligten zu signifikanten ‚Aha-Effekten‘ führen. In jüngerer Zeit hat sich für das Bestreben, auch die indirekten Bereiche zu verschlanken, der Begriff der ‚Lean Administration‘ ausgeprägt. Neben den fachlich begründeten Vorbehalten gegen die Veränderungen lässt sich in den indirekten Bereichen oftmals ein starkes Beharrungsvermögen der Belegschaft beobachten. Im Gegensatz zu Mitarbeitern in der Produktion sind Verwaltungsangestellte oder Entwickler mit Themen wie Prozesseffizienz kaum vertraut. Entsprechend groß ist die Skepsis. In dieser Besonderheit indirekter Unternehmensbereiche ist ein weiterer Grund zu sehen, weshalb das Management am Übergang von Stufe 2 zu Stufe 3 mit besonderem Nachdruck agieren muss. Führung wird zum herausragenden Thema des Veränderungsprozesses hin zum ‚Unternehmen der Zukunft‘.

Lean Enterprise: Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ (Stufe 4)

Unter einem ‚Unternehmen der Zukunft‘ verstehen wir ein Unternehmens- oder Organisationsmodell, das auf strategische Weise die Philosophie des Lean Management umsetzt. Dieses spiegelt sich in einer klaren Vision und einem der Vision zugehörigen Zielzustand wider. Visionen und Zielzustände müssen in einem Unternehmen in Kaskaden, bei der Unternehmensleitung beginnend über alle Ebenen bis zu den Werkstattführungskräften und in der Breite über alle Funktionsbereiche hinweg erarbeitet und kommuniziert werden. Dieser Prozess kann nach dem Modell des ‚Hoshin Kanri‘ (Zielvereinbarungsprozess) erfolgen. Es ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen aufgrund der geringen Führungsspannen einfacher zu realisieren als in Großkonzernen mit mehreren zehntausend Mitarbeitern, komplexen Abteilungsstrukturen und deren Kommunikationsbarrieren.

In unserer Rolle als Lean-Berater verfolgen wir persönlich die Vision eines Unternehmens mit ständig anhaltendem Wachstum. Der entsprechende Zielzustand ist eine Unternehmenskultur, die durchdrungen ist vom Veränderungswillen und dem Wunsch eines jeden Mitarbeiters nach ständiger Verbesserung.

Die Entwicklung ist kein Selbstläufer

Der Verlauf der Evolution, den wir Ihnen in den vorhergehenden Abschnitten skizziert haben, erweckt den Eindruck, es handle sich um eine zwangsläufige Entwicklung. Dem ist jedoch nicht so. Vielmehr beschreiben die Stufen den Lernprozess westlicher Unternehmen, das Toyota Produktionssystem zu interpretieren und zu verstehen. Sicherlich wurden dabei viele Fehler begangen und Umwege durchlaufen, indem Produktionsmanager zu sehr auf das ‚Abhaken‘ von eingesetzten Methoden geschielt haben, ohne den Nutzen zu durchdringen. Aber die Erfolge, die in den Entwicklungsstufen erreicht wurden, bauen aufeinander auf und haben ein größeres Verständnis für den Lean-Ansatz erweckt.

Von der Euphorie zur mentalen Stagnation

Zu Beginn des Veränderungsprozesses trat in vielen Unternehmen nach einer anfänglichen Euphorie bald Stagnation ein, bei manch einem kam der kontinuierliche Verbesserungsprozess komplett zum Stillstand – nicht nur bei den offensichtlichen Verbesserungen (wie beispielsweise reduzierten Durchlaufzeiten, deutlich gesteigerter Produktivität oder gesenkten Kosten). Auch die Motivation der Mitarbeiter ließ spür- und sichtbar nach. Wir bezeichnen dieses Phänomen als ‚mentale Stagnation‘. Zwar gab es hier und da wiederkehrende Workshops und flammende Appelle des Managements. Dennoch fiel das System immer wieder in seinen alten Zustand zurück. Es gelang nicht, eine Kultur der ständigen Verbesserung zu implementieren. Diese Stagnation tritt, völlig unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche, nach ungefähr drei bis fünf Jahren auf. Shopfloor Management hilft, diese gefährliche Phase der Stagnation zu überwinden.

Eine der Ursachen für diese Stagnation liegt im Wesen langfristiger Veränderungsprozesse selbst begründet. Es handelt sich um ein soziologisches und psychologisches Phänomen, das in der Organisationsforschung seit Jahrzehnten bekannt ist. In ihren frühen Phasen entwickeln Veränderungsprozesse typischerweise eine Art positiver Rückkopplung. Die Leistung des veränderten Systems steigt spürbar – und mit ihr die Motivation der Beteiligten. Allerdings schwächt sich dieser Prozess mit der Zeit ab, Fortschritte werden mühsamer, die geistige Stagnation beginnt. Gerade bei der Einführung von Lean-Konzepten lässt sich beobachten, dass die kritische Phase häufig im Übergang vom Produktionssystem (Stufe 2) zum Lean Management (Stufe 3) einsetzt. Also ist es aus Sicht des Veränderungsmanagements angezeigt, seitens der Führung zu intervenieren. Es hat sich gezeigt, dass die Führung in dieser kritischen Phase sehr viel Energie investieren muss, um die mentale Stagnation zu bekämpfen. Ausgangspunkt und Basis der Organisationsentwicklung ist, wie geschildert, die Produktion. Dieser Veränderungskern muss sich stabil entwickeln, um seine Leuchtturmfunktion für alle anderen Unternehmensbereiche zu behalten. Ein mächtiger Hebel, um diese Stabilisierung zu bewirken und einem Scheitern der gesamten Veränderung entgegen zu wirken heißt Shopfloor Management.

1.2 Shopfloor Management Es geht um Befähigung

Nachdem wir uns in den beiden letzten Abschnitten mit vier Stufen der Evolution beschäftigt haben, wollen wir nun der Frage nachgehen, inwiefern Shopfloor Management dazu befähigt, im Unternehmen einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu installieren.

Champions unter den Unternehmen zeigen auf eindrückliche Weise, dass sie wissen, wie man die Grundvoraussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schafft. Und das ist Aufgeschlossenheit für tägliche Verbesserungen. Die nämlich sind Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters und nicht irgendeines Gremiums, das von Zeit zu Zeit hinter verschlossenen Türen tagt. Treibende Kraft ist das Streben nach dem Zielzustand. Dazu müssen Probleme erkannt und permanent gelöst werden. Probleme als Quelle des Fortschritts? Richtig!

Was für einen „Leistungssportler Weltmeisterschaften, erste Plätze in der Rangliste oder Deutsche Rekorde“ sind (Brand, Löhr 2009, S. 52), das ist bei unserem Thema das ‚Unternehmen der Zukunft‘ – ein selbstorganisierendes, selbststeuerndes und sich ständig selbsterneuerndes Unternehmen. Nur eine Vision und daraus abgeleitete klare Ziele geben der Begeisterung dauerhaft Nahrung und sorgen für das nötige Durchhaltevermögen.

Das Beste aus zwei Welten

In unseren Projekten haben wir erkannt, dass es immer wieder die Führungskräfte sind, die den Unterschied ausmachen. Es sind nicht die mehr oder weniger gleichen, austauschbaren Lean-Methoden, auf die Unternehmen weltweit zurückgreifen. Es sind die Führungskräfte, die Veränderungen anstoßen, nachhaltig verankern und den neu erreichten Zustand mittels Standards von ihren Mitarbeitern einfordern. Nachhaltige Veränderungen sind bei Mitarbeitern nur zu erreichen, wenn die Führungskräfte Vorbilder sind. Verhalten zu ändern, sei es das eigene, sei es das seiner Mitarbeiter, ist eines der schwierigsten Unterfangen überhaupt. Dazu benötigen Sie immer einen ‚Treiber‘, einen im positiven Sinne passionierten ‚Besessenen‘.