Kitabı oku: «Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я», sayfa 4
Сервисная модель также дает производственным компаниям большую гибкость и маневренность, позволяя быстро наращивать или сокращать объемы закупочных услуг в зависимости от меняющихся потребностей бизнеса, выходить на новые рынки и категории без существенных стартовых инвестиций. А значит – более эффективно адаптироваться к волатильности внешней среды и запросам клиентов. С развитием цифровых платформ и инструментов потенциал модели PaaS будет только возрастать, делая профессиональные сервисы снабжения доступными для все более широкого круга производственных предприятий.
Снабжение 4.0 или Procurement 4.0. Это обобщающий термин для комплекса передовых подходов и технологий, призванных обеспечить переход закупочной функции на новый уровень в соответствии с концепцией Четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0). По сути, это видение "снабжения будущего", базирующееся на максимальной автоматизации, интеллектуализации и интеграции всех процессов на основе киберфизических систем и промышленного интернета вещей.
В рамках этой концепции физические и цифровые цепочки поставок сливаются в единую "умную" экосистему, все элементы которой (предприятия, склады, транспорт, материалы, продукты) оснащены датчиками и постоянно обмениваются данными в режиме реального времени. Эти данные агрегируются и анализируются продвинутыми алгоритмами искусственного интеллекта, которые автономно принимают оптимальные решения по планированию закупок, размещению заказов, маршрутизации и отслеживанию грузов, контролю качества, прогнозированию спроса и рисков. Рутинные транзакционные процессы снабжения частично или полностью автоматизированы и реализуются в виде смарт-контрактов на базе технологии блокчейн.
Взаимодействие между контрагентами строится по сетевому принципу и базируется на единых цифровых платформах и стандартах обмена данными, обеспечивающих полную прозрачность и прослеживаемость материальных потоков на всей протяженности цепочки создания стоимости. Использование виртуальной и дополненной реальности, цифровых двойников продуктов и процессов позволяет кардинально ускорить и удешевить инновационные циклы, симулировать и оптимизировать дизайн будущих изделий и производственно-логистические схемы. А 3D-печать и роботизация открывают путь к реализации концепции "производства по требованию", когда продукты могут кастомизироваться и производиться ультрамалыми партиями в месте их использования и продажи.
Переход к Снабжению 4.0 потребует от предприятий не только масштабных инвестиций в цифровые технологии, но и глубокой перестройки операционных процессов, организационных структур, корпоративной культуры и компетенций сотрудников. Специалисты снабжения должны будут трансформироваться из простых "прожектеров и диспетчеров" в стратегов и инноваторов, свободно оперирующих большими данными и продвинутой аналитикой. Им придется научиться эффективно сотрудничать в кросс-функциональных и межорганизационных командах, мыслить в терминах конечного клиента и жизненного цикла продукта, постоянно адаптироваться к новым технологиям и бизнес-моделям.
Снабжение 4.0 – это больше, чем просто технологии. Это новая парадигма управления и новый образ мышления, в центре которых – создание добавленной стоимости, инновации, адаптивность и устойчивое развитие. И именно снабженческая функция, в силу своего уникального положения на стыке внутренних процессов компании и внешней экосистемы поставщиков и партнеров, может и должна стать лидером этой трансформации.
Подводя итоги, можно сказать, что представленные выше 10 методологий и подходов отражают главные направления развития снабженческо-логистической функции на современном этапе:
повышение эффективности и устранение потерь через внедрение принципов бережливого производства;
профессионализация управления категориями закупок и развитие экспертизы по ключевым рынкам;
обеспечение качества поставок через тесное сотрудничество с поставщиками и совместное решение проблем;
переход от ценового давления и краткосрочных сделок к стратегическому партнерству и совместному созданию ценности с ключевыми поставщиками;
интеграция процессов снабжения, производства, продаж в единый цикл планирования для обеспечения баланса спроса и предложения;
цифровизация и автоматизация рутинных процессов, внедрение предиктивной аналитики и искусственного интеллекта для принятия решений;
учет принципов устойчивого развития, ESG-факторов в стратегиях и операциях снабжения;
проактивное управление рисками цепи поставок, обеспечение устойчивости и непрерывности бизнеса;
использование сервисной модели и внешних ресурсов для повышения гибкости и адаптивности снабжения;
формирование стратегического видения Снабжения 4.0 и дорожной карты цифровой трансформации функции в соответствии с принципами Индустрии 4.0.
Важно понимать, что все эти подходы не являются взаимоисключающими. Напротив, лидеры снабжения стремятся интегрировать их в целостную систему, адаптируя и комбинируя лучшие практики под специфику и задачи своего бизнеса. Способность эффективно использовать этот расширяющийся инструментарий, постоянно экспериментировать с новыми концепциями и технологиями, наращивать компетенции и вовлеченность своих сотрудников – вот что действительно отличает снабжение мирового класса.
И этот путь непрерывного совершенствования никогда не заканчивается. Новые вызовы и возможности будут появляться и дальше – будь то роботизация, 3D-печать, блокчейн, большие данные, циркулярная экономика. И чем раньше снабженцы научатся ориентироваться в этом турбулентном ландшафте, предвидеть тренды и проактивно адаптировать лучшие решения, тем больший вклад они смогут внести в общий успех своих компаний. А значит – тем более захватывающей и многообещающей будет их собственная профессиональная траектория.
1.10. Материально-техническое обеспечение как ключевая функция предприятия
Уважаемые читатели, в первой главе нашей книги мы с вами совершили погружение в увлекательный и динамичный мир управления материально-техническим снабжением современного производственного предприятия. Мы рассмотрели ключевые понятия, цели и задачи, которые стоят перед службой материально-технического обеспечения, разобрались в ее роли и месте в общей структуре управления компанией, оценили масштаб и многогранность вопросов, входящих в зону ответственности снабженцев и логистов.
Мы убедились, что служба материально-технического обеспечения сегодня – это отнюдь не второстепенное "обслуживающее" подразделение, а полноценный стратегический партнер бизнеса, во многом определяющий его конкурентоспособность, эффективность и устойчивость. От четкости и слаженности работы этого "бэк-офиса" зависит бесперебойность и ритмичность производственных процессов, качество продукции и сервиса, способность компании гибко реагировать на изменения спроса и рыночной конъюнктуры. В то же время, на плечах снабженцев лежит колоссальная ответственность за оптимизацию затрат, контроль рисков, обеспечение соответствия растущим требованиям в области устойчивого развития и цифровизации.
Важной темой первой главы стало обсуждение стратегического значения материально-технического обеспечения для производственного предприятия. Мы рассмотрели, как решения в области управления закупками, поставщиками, запасами связаны с общей бизнес-стратегией компании и влияют на достижение ее целей в части роста, прибыльности, инноваций, управления рисками. Разобрали примеры из практики лидеров различных отраслей, демонстрирующие, что МТО – это не просто центр затрат, а мощный рычаг создания конкурентных преимуществ и новых возможностей для бизнеса.
Наконец, мы совершили экскурс в историю и познакомились с эволюцией практик и методологий снабжения и логистики – от простейших моделей управления запасами до современных цифровых технологий и парадигмы Индустрии 4.0, определяющих контуры "снабжения будущего". Эти знания помогут нам лучше понять истоки современных концепций и оценить динамику развития профессии, ее адаптацию к меняющимся условиям и вызовам внешней среды.
Безусловно, первая глава лишь приоткрыла нам дверь в обширный мир управления материально-техническим снабжением, дала самое общее представление о его структуре, границах и ландшафте. Но за этим неизбежно следуют вопросы: как все это работает на практике? Как реализовать весь этот потенциал и справиться со всеми этими вызовами в реальной операционной деятельности? Какие конкретные процессы, инструменты, компетенции нужны, чтобы выстроить по-настоящему эффективную, гибкую и надежную систему снабжения?
Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих главах нашей книги. Причем сделаем это не хаотично, а системно и последовательно, двигаясь по всей цепочке процессов МТО – от определения потребностей внутренних клиентов до выдачи материалов со склада в производство. На этом пути нас ждет глубокое погружение в тематику планирования потребности в МТР, управления поставщиками и контрактами, организации закупочной деятельности, управления запасами и складской логистикой.
Итак, дорогие читатели, как видите, впереди нас ждет захватывающее и насыщенное практическими знаниями путешествие в мир современного снабжения и логистики. Мы будем двигаться последовательно, от главы к главе погружаясь во все более глубокие и специфические вопросы, но при этом не теряя из виду общую канву и логику снабженческого процесса. Надеемся, что эта книга станет для вас надежным путеводителем и помощником в овладении лучшими практиками МТО, поможет по-новому взглянуть на привычные операционные процессы и найти возможности для их совершенствования.
А теперь – перевернем страницу и приступим к изучению тонкостей планирования и организации закупочной деятельности на предприятии.
Глава
2. Стратегическое планирование закупочной деятельностью и планирование потребности в МТС
Стратегическое планирование закупок является ключевым элементом системы управления снабжением, обеспечивающий ее проактивность и долгосрочную устойчивость. Грамотно разработанная стратегия снабжения позволяет оптимизировать затраты, минимизировать риски, обеспечить внедрение инноваций и соблюдение принципов устойчивого развития.
Разработка эффективной стратегии снабжения базируется на ключевых принципах: ориентация на потребности бизнеса, категорийный менеджмент, анализ затрат и рисков, дифференциация стратегий, обеспечение гибкости и адаптивности, фокус на устойчивость, инновационность и непрерывное совершенствование. Стратегия закупок должна быть интегрирована с общей стратегией предприятия на всех уровнях – от миссии до функциональных планов и бюджетов.
Особую значимость стратегическое планирование приобретает для производственных предприятий в условиях высокой волатильности рынков, ужесточения конкуренции, усложнения продукции и технологий. В капиталоемких отраслях на закупки приходится 50-80% общих затрат, цепочки поставок становятся глобальными и многоуровневыми, растут риски их разрыва. В этих условиях наличие проактивной, гибкой и устойчивой стратегии закупок, интегрированной с бизнес-стратегией, становится обязательным условием выживания компании.
2.1. Управление стратегией снабжения
Разработка и реализация стратегии снабжения – комплексный процесс, который требует тщательного анализа внутренней среды компании (потребностей бизнеса, располагаемых ресурсов и компетенций) и внешнего контекста (структуры рынков поставщиков, технологических трендов, макроэкономических и регуляторных факторов). Он должен быть тесно увязан с общим циклом стратегического планирования на предприятии и вовлекать всех ключевых стейкхолдеров – высшее руководство, смежные функциональные подразделения, основных поставщиков.
Типовой процесс разработки снабженческой стратегии включает в себя ряд последовательных этапов. Первый – анализ внешней среды: исследование структуры и динамики рынков по ключевым категориям закупок (уровень конкуренции, консолидации, глобализации, ценовые тренды, риски), технологический форсайт и оценка потенциального влияния инноваций на требования к закупаемой продукции, совокупную стоимость владения (ТСО), конкурентоспособность поставщиков, бенчмаркинг лучших закупочных практик компаний-лидеров как внутри, так и за пределами отраслевой специализации, PESTEL-анализ макросреды (политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых факторов).
Второй этап – "посмотреть внутрь" и провести честную оценку текущего уровня зрелости закупочных процессов, компетенций, систем по референтным моделям, собрать обратную связь от внутренних клиентов об их ожиданиях и "болевых точках" по отношению к срокам, качеству, гибкости, инновационности закупок, проанализировать общую и категорийную структуры затрат, выявить ключевые драйверы ТСО, оценить профиль рисков в цепях поставок (финансовых, операционных, комплаенс, репутационных).
На основании этого двойного анализа проводится SWOT, определяющий ключевые разрывы и возможности для развития снабжения с учетом внешних и внутренних факторов. Это становится базой для формирования видения и миссии снабжения, артикулирующих его целевую роль и вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Далее формулируются конкретные стратегические цели снабжения в проекциях финансов, клиентов, процессов, обучения и развития и определяются целевые показатели (метрики) их достижения.
Затем проводится сегментация всего пула категорий закупок по матрице Кралича (на стратегические, рычаговые, некритичные, узкоспециализированные) для дифференциации моделей управления ими. И уже для каждой категории (сырья, материалов, комплектующих, оборудования, услуг) прорабатываются специфические цели, KPI, портфели инициатив. Параллельно определяются общие для всего снабжения стратегические рычаги и инициативы трансформации – повышение уровня зрелости, цифровизация, внедрение инноваций, развитие отношений с поставщиками.
Важным этапом является определение необходимых условий успешной реализации снабженческой стратегии – в терминах систем, процессов, компетенций, культуры и разработка плана организационных изменений по их обеспечению. Наконец, формируется дорожная карта реализации стратегии с приоритезацией инициатив, определением сроков, ресурсов, ответственных, оценкой рисков и КПЭ. Стратегия снабжения "встраивается" в общекорпоративную систему управления эффективностью через каскадирование стратегических целей и КПЭ на уровень категорийных команд и индивидуальных сотрудников.
Крайне важно, чтобы стратегия снабжения не осталась просто "бумажным документом", а была утверждена на уровне высшего руководства, получила необходимый мандат и ресурсы на реализацию. Здесь многое зависит от позиционирования и "политического веса" Chief Procurement Officer (CPO), его способности убедительно обосновать вклад снабжения в достижение бизнес-целей, вдохновить и мобилизовать организацию.
Но формулированием стратегии дело не заканчивается. Не менее важно обеспечить ее адаптивность и актуальность в условиях динамично меняющейся бизнес-среды. Ведущие компании внедряют регулярный (обычно ежегодный) цикл обновления снабженческой стратегии, встроенный в общий процесс стратегического планирования. Он начинается с ретроспективной оценки достижения целей и КПЭ, анализа эффективности реализованных инициатив, извлечения уроков. Затем проводится обновленный анализ изменений контекста (внешней и внутренней среды), по результатам которого при необходимости корректируются стратегические цели и метрики, обновляется набор категорийных стратегий и портфель стратегических инициатив. В случае кардинальных сдвигов в бизнес-стратегии предприятия, в рыночных или технологических трендах может потребоваться и более фундаментальный пересмотр видения и стратегических приоритетов снабжения.
При этом критически важно, чтобы процесс обновления стратегии снабжения не превратился в "вещь в себе", а обеспечивал необходимую коммуникацию и вовлеченность как руководства, так и широкого круга сотрудников, партнеров и особенно внутренних клиентов. Передовые компании используют для этого целую палитру форматов – от регулярных информационных рассылок и публикации материалов на корпоративных порталах до проведения масштабных стратегических сессий с участием кросс-функциональных команд, поставщиков, структурированного сбора обратной связи с помощью опросов, фокус-групп, открытых диалогов. Топ-менеджеры снабжения лично "каскадируют" ключевые стратегические месседжи на уровень категорийных команд и отдельных сотрудников. А категорийные лидеры, в свою очередь, регулярно информируют высшее руководство о ходе реализации стратегии, возникающих рисках и открывающихся новых возможностях, инициируют при необходимости ее корректировки.
Яркий пример эффективного вовлечения организации в разработку и реализацию снабженческой стратегии демонстрирует компания Nestlé. Команда снабжения во главе с CPO ежегодно проводит серию воркшопов и диалогов с ключевыми внутренними клиентами на уровне категорий (маркетинг, НИОКР, производство, продажи), в ходе которых согласуются общие цели в терминах инноваций, качества, затрат, уровня сервиса, устойчивого развития. Затем они транслируются в кросс-функциональные проекты и дорожные карты (например, по разработке эко-упаковки, устойчивым закупкам какао-бобов и т.д.), для реализации которых формируются смешанные команды. Прогресс регулярно рассматривается на заседаниях Исполкома и Совета Директоров. А итоги за год и планы на следующий цикл широко коммуницируются через веб-сайт, годовой отчет, встречи с сотрудниками. Благодаря этому стратегия снабжения органично вплетена в ДНК Nestlé, воспринимается не как что-то спущенное сверху, а как общее видение, в формировании и достижении которого участвует каждый.
Подводя итог, можно сказать, что "стратегичность" снабжения заключается не столько в наличии формального документа со словом "стратегия", сколько в непрерывном процессе осмысления и адаптации роли, целей и методов снабжения под динамично меняющиеся потребности и приоритеты бизнеса. И главный вызов здесь – не разработать "идеальную" стратегию, а обеспечить ее реальное воплощение через слаженные усилия и сплоченность всех участников, через постоянные коммуникации, обратную связь, признание успехов и извлечение уроков из неудач. Только так стратегия снабжения может стать не декларацией о намерениях, а живым рабочим инструментом, генерирующим ощутимые результаты и ценность.
2.2. Управление категориями закупок
Управление категориями закупок или Category Management – один из наиболее эффективных современных подходов к организации снабжения на предприятии. Его суть заключается в разделении всей номенклатуры закупаемых товаров, работ, услуг (ТРУ) на ограниченное число категорий по принципу общности рынков, поставщиков, назначения и способов применения, с последующей разработкой дифференцированных стратегий управления для каждой категории.
Отправной точкой внедрения категорийного менеджмента является анализ и сегментация всех закупок компании. Для этого все затраты группируются по принципу похожести, с учетом таких параметров, как функциональное назначение и область применения, рынки и технологии производства, характеристики поставщиков, логистические особенности, профиль спроса, уровень затрат и рисков, критичность для бизнеса. На основе этого анализа формируется иерархическое категорийное дерево закупок, обычно включающее 4 уровня – укрупненные категории (сырье и материалы, комплектующие, оборудование, услуги), категории (черные металлы, цветные металлы, полимеры, инструмент, логистические услуги и т.д.), субкатегории (листовой прокат, трубный прокат, литье и поковки и т.д.) и номенклатурные группы/позиции.
Дальнейшая сегментация категорий ведется по матрице Кралича, классифицирующей все закупки в зависимости от профиля "важность для бизнеса – сложность рынка поставщиков". Выделяются 4 типа категорий – стратегические (высокая важность и высокие риски), рычаговые (высокая важность, низкие риски), некритичные (низкая важность и низкие риски), проблемные или узкоспециализированные (низкая важность, высокие риски). Для каждого типа категорий выбирается своя приоритетная стратегия управления – от простой оптимизации затрат до стратегического партнерства и вовлечения в разработку инноваций. Также на основе ABC-XYZ-анализа определяются категории, требующие особого контроля и оптимизационных усилий.
Следующий важный этап – формирование структурированных перечней (справочников, каталогов) всех закупаемых позиций в разрезе категорий и субкатегорий. Цель таких перечней – стандартизация описаний и спецификаций ТРУ, устранение дублирования позиций, упрощение поиска, сопоставления, анализа закупаемой номенклатуры, выявление возможностей для унификации и сокращения ассортимента, формирование основы для автоматизации всего процесса закупок. Ведение таких перечней осуществляется централизованно службой снабжения при активном участии внутренних клиентов – инженеров, технологов, маркетологов, сотрудников ОМТС и складов. Для стандартизации описаний и облегчения поиска используются как внутренняя (на основе конструкторско-технологической документации), так и общепринятая внешняя классификация.
Процесс ведения перечней регламентируется и предполагает четкие правила по внесению новых позиций, проверке на дублирование, упразднению неактуальных, переводу текстовых описаний в структурированные спецификации, распределению ролей и полномочий, синхронизации данных между различными ИТ-системами. Проводится регулярный (минимум ежегодный) пересмотр всей номенклатуры на предмет стандартизации наименований, исключения малооборачиваемых и дублирующих позиций, унификации закупок от разных поставщиков, блокировки закупок ТРУ вне согласованного перечня. В идеале эта работа ведется кросс-функциональными категорийными командами.
Категорийная команда – это основная "рабочая лошадка" категорийного менеджмента, отвечающая за полный цикл управления отдельными категориями – от анализа потребностей до заключения и исполнения контрактов. Ключевая роль здесь принадлежит категорийному менеджеру – высококвалифицированному специалисту, сочетающему компетенции в области закупок, глубокое знание рынка, понимание специфики продукта и процессов внутренних клиентов. Он действует как своеобразный мини-CEO категории, самостоятельно принимая решения в рамках утвержденной стратегии и бюджета.
В зависимости от масштаба закупок, в подчинении категорийного менеджера могут находиться специалисты по закупкам, аналитик рынка, эксперт по качеству, специалист по развитию поставщиков. Но обязательным является кросс-функциональный состав команды – в нее включаются представители функций, потребляющих данную категорию (с долей занятости 20-50%). Это позволяет сбалансировать коммерческие и технические требования, ускорить согласование спецификаций и условий, обеспечить быстрое внедрение новых решений. Работа категорийной команды строится на принципах единства целей, взаимного доверия и коллективной ответственности, используются методы двойного (административного и проектного) подчинения, стимулирования на основе общекомандных KPI.
Центральный элемент категорийного менеджмента – разработка категорийных стратегий, определяющих долгосрочный план развития каждой категории в привязке к целям бизнеса и рыночному анализу. Категорийная стратегия включает в себя определение границ и структуры категории, ее роли и приоритетов для бизнеса, целевых показателей эффективности (сбалансированных KPI), ключевых рычагов оптимизации затрат (консолидация, стандартизация, TCO), базовых стратегий взаимодействия с рынком (конкурентные торги, сотрудничество, партнерство), критериев сегментации и управления поставщиками, целевой операционной модели, дорожной карты ключевых инициатив и проектов.
Разработка категорийной стратегии начинается с глубокого анализа рынка, поставщиков, новых технологий и моделей ТСО по данной категории. Изучаются такие аспекты, как уровень конкуренции и консолидации поставщиков, структура и динамика цен, ключевые тренды спроса и предложения, потенциал новых технологий и субститутов, полная структура затрат, профиль рисков в цепочке поставок. Для этого используются различные аналитические методы и источники информации – исследования рынка, база контрактов и счетов, запросы информации поставщикам, встречи и переговоры, внешние бенчмарки, отраслевые издания и выставки.
На основе анализа рынка и бизнес-приоритетов ставятся амбициозные, но реалистичные цели по улучшению ключевых категорийных показателей в разрезе качества, затрат, инноваций, надежности и устойчивости поставок. Например, снижение ТСО категории на 15% за 3 года за счет консолидации объемов, оптимизации спецификаций, локализации поставщиков. Или обеспечение 99,5% надежности поставок МТО для непрерывного производства газировки за счет внедрения практик совместного планирования и VMI с ключевыми поставщиками ингредиентов. Или вывод на рынок первого в отрасли автомобиля с кузовом из углепластика благодаря стратегическому партнерству и совместной разработке с поставщиком инновационных композитов.
Достижение этих целей требует выбора оптимальной комбинации методов и инструментов закупок, адаптированных под специфику каждой категории – от простого автоматизированного конкурса до стратегического сорсинга и управления взаимоотношениями с поставщиками. Для некритичных категорий типа "рычаги" фокус – на максимизацию конкуренции и получение лучшей цены за счет консолидации объемов, стандартизации спецификаций, проведения онлайн-аукционов. Для стратегических категорий более важны обеспечение надежности и устойчивости поставок, внедрение инноваций, снижение совокупных затрат и рисков всей цепочки.
Поэтому здесь применяются методы стратегического сорсинга – проведение предварительных запросов информации от потенциальных поставщиков для изучения возможностей рынка, многоэтапных конкурсов с переговорами, заключение средне- и долгосрочных контрактов с разделением рисков, и выгод, управление эффективностью и развитием поставщиков. Часто лучшим решением для стратегических категорий становится стратегическое партнерство – совместная разработка новых продуктов и технологий, интеграция инжиниринговых и логистических процессов, открытое обсуждение структуры затрат для поиска оптимизационных возможностей, разделение ответственности за качество, сервис и непрерывное улучшение.
В то же время, даже при выборе партнерской стратегии взаимоотношений, категорийный менеджер должен сохранять хотя бы минимальную конкуренцию, иметь запасные варианты для ключевых позиций. Поэтому неотъемлемой частью категорийной стратегии является система управления рисками, обеспечивающая их своевременное выявление, оценку, митигацию и мониторинг. Она включает в себя методы диверсификации поставщиков (минимум 2-3 источника для критичных позиций), анализ и мониторинг финансовых и операционных рисков по стратегическим поставщикам, проработку альтернативных спецификаций и субститутов на случай форс-мажора, создание страховых запасов МТР под ключевые риски, использование инструментов хеджирования валютных и ценовых рисков.
Разработанная категорийная стратегия должна пройти процедуру защиты и утверждения кросс-функциональным комитетом, включающим представителей высшего руководства, финансов, НИОКР, производства, маркетинга и продаж. Она становится своего рода контрактом между категорийной командой и внутренними клиентами, определяющим зону ответственности, уровень полномочий и ресурсов, которые категорийный менеджер получает для реализации утвержденных целей. В дальнейшем на основе категорийной стратегии строятся детальные планы закупок, бюджеты, ключевые инициативы и проекты, система КПЭ и мотивации для команды и отдельных сотрудников.
Однако категорийная стратегия – это не статичный документ, а живой управленческий инструмент, который важно регулярно (минимум ежегодно) пересматриваться и адаптироваться под изменения внешней и внутренней среды. С определенной периодичностью должна проводиться переоценка уровня стратегической важности и рисков каждой категории, валидация и актуализация категорийных целей, тактик и инструментов закупок. Триггерами для пересмотра категорийных стратегий могут быть существенные изменения в бизнес-стратегии и приоритетах предприятия, M&A-сделки, колебания рынков и дефициты, появление новых прорывных технологий и материалов, форс-мажоры и инциденты в цепочке поставок.
