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Unidad Didáctica 2

Dirección estratégica de Recursos Humanos

1. Introducción

El sistema de dirección estratégica de recursos humanos hace referencia a todas aquellas acciones relativas a la dirección de los empleados de una organización relacionadas con la toma y ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventajas competitivas con respecto al resto de organizaciones en el entorno en el que se haya la empresa.

El desarrollo del sistema de dirección estratégica de recursos humanos es posterior a la planificación del sistema de dirección estratégica de la empresa, y se engloba dentro de ella.

El sistema de dirección estratégica de la empresa tiene la finalidad de ajustar constantemente los objetivos de la empresa al entorno en el que está inmersa para poder hacer frente a los continuos cambios que en él se producen, permitiéndole sobrevivir a ellos. Por lo tanto, el entorno va a desempeñar un papel fundamental a la hora de planificar el proceso de dirección estratégica.

Por consiguiente, la dirección estratégica de RRHH tiene el objetivo de identificar con qué recursos humanos cuenta la empresa, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, y qué estrategias empresariales se pueden emplear para mantener la ventaja competitiva en el mercado.

Para llevar a cabo una buena planificación de lo mencionado anteriormente, es necesario realizar un análisis tanto del entorno como del medio interno de la empresa, para, posteriormente, elaborar y seleccionar las estrategias más adecuadas.

2. Análisis del entorno y del medio interno de la empresa

En este apartado se analizan los siguientes aspectos:

1 Misión de la empresa.

2 Análisis y diagnóstico del entorno de la empresa.

3 Análisis y diagnóstico social interno.

4 Determinación de las ventajas competitivas de los RRHH.

2.1. Misión de la empresa

La misión hace referencia a la razón de ser de la empresa, es decir, el fin que persigue, su finalidad básica. Esta indica hacia dónde se derivan los objetivos, las estrategias, las políticas de la organización, etc.

La misión de la empresa queda reflejada en el proyecto de empresa, el cual es elaborado por la alta dirección, aunque también pueden colaborar en su realización los diferentes grupos humanos de la organización. El proyecto de empresa, además de recoger la misión de la misma, también refleja todo lo relacionado con la actividad empresarial y trata de lograr el compromiso y la identificación de los trabajadores.

Ejemplo

Para entender mejor el término misión de empresa se muestra el caso del banco AAA, cuya misión es la siguiente:

El AAA desea ser reconocido como:

1 La mejor entidad financiera por sus clientes.

2 El mejor lugar donde trabajar por el empleado.

3 La empresa con más sentido colectivo por el conjunto de la sociedad.

4 La mejor inversión por el accionista.

2.2. Análisis y diagnóstico del entorno de la empresa

El análisis del entorno externo de la empresa es fundamental, ya que este presenta una serie de amenazas y de oportunidades que se deben conocer para gestionar adecuadamente los recursos humanos de la organización.

Cuando se habla de amenazas se hace referencia a una serie de factores del entorno que pueden repercutir de forma negativa en la empresa, mientras que las oportunidades engloban todos aquellos aspectos positivos que la organización debe aprovechar, ya que le ayudarán a mejorar su competitividad en el mercado.

El entorno va a desempeñar un papel fundamental ya que puede suponer un peligro para la empresa o, por el contrario, resultar favorable para esta. Se debe estar preparado en ambos casos. Esta influencia del entorno en la organización hace que sea imprescindible su estudio y análisis, tanto desde la perspectiva general de la empresa, como desde la particular de sus recursos humanos.

Para facilitar el análisis de los factores del entorno que afectan a la empresa se suele distinguir entre sector económico, tecnológico, sociocultural y político-legal.

Entorno económico

Entre los factores económicos que más condicionan a una empresa, en general, y a la gestión de recursos humanos, en particular, destacan los siguientes:

1 Evolución del coste de vida. En este caso, a medida que aumenta el coste de la vida, los propios recursos humanos de la empresa solicitan incrementos salariales acordes con dicho aumento.

2 Índice de crecimiento económico esperado, tanto general como del sector concreto en el que la empresa desarrolla su actividad. En este sentido, si la economía del país es próspera, las empresas invierten sin dudarlo en recursos humanos, contratan más personal, y las relaciones laborales son más estables. Sin embargo, si la economía es desfavorable o se está ante una época de crisis, se harán menos contratos, además de ser estos temporales y llevados a cabo por empresas externas, como ETT.

3 La evolución económica de otras empresas, sobre todo aquellas del mismo sector de actividad. Otras organizaciones pueden servir de referencia, tanto económica como en la gestión de sus recursos humanos, aportando información que se puede utilizar para mejorar la competitividad en el mercado.

Entorno tecnológico

La aparición de nuevas tecnologías pueden afectar a la empresa, bien porque su adquisición suponga una ventaja, o bien porque ya estén siendo utilizadas por otras empresas del sector situándolas por encima en el mercado de trabajo.

Este hecho supone que las empresas, además de estar al día de las nuevas tecnologías, deben contratar personal capacitado para el uso de las mismas. De nada sirve adquirir las últimas tecnologías del mercado si la empresa no cuenta con personal cualificado para ello. Por lo tanto, disponer de recursos humanos con tales capacidades, con las competencias necesarias para hacer frente a tales cambios, es de suma importancia.

Entorno sociocultural

En este sector, el análisis se centra en aquellas personas que no pertenecen a la organización pero que podrían pertenecer en un futuro. Para ello se analizan los siguientes factores:

1 Mercado laboral: la empresa estudia si existe un número adecuado de personas para poder cubrir las necesidades de la organización.

2 Valores culturales: los propios valores, las actitudes, creencias, normas, expectativas, etc. inciden en el comportamiento de las personas, tanto dentro como fuera del trabajo, por lo tanto, será imprescindible su análisis.

Entorno político-legal

Hace referencia a los grupos de poder que pueden influir o afectar a la empresa, repercutiendo directamente en sus recursos humanos a través de leyes, normativas, convenios, acuerdos, etc., como por ejemplo las condiciones de jubilación, las bajas maternales, las horas extras, las políticas de contratación, entre otros. Para recopilar información sobre cada uno de estos factores se pueden usar cuestionarios, entrevistas, periódicos, televisión, Internet, grupos de discusión, técnicas del grupo nominal, el método Delphi, etc.

2.3. Análisis y diagnóstico social interno

De la misma forma que el entorno de la empresa presenta una serie de amenazas y de oportunidades, el medio interno de una organización va a mostrar una serie de fortalezas y debilidades, las cuales se tendrán que identificar para hacer frente a todos aquellos factores del entorno que se han analizado anteriormente.

Para el correcto diagnóstico social interno habrá que revisar una serie de aspectos fundamentales. Estos son los siguientes:

1 Factores del medio interno de la empresa.

2 Prácticas de la gestión de RRHH.

3 Los RRHH de la organización.

4 La cultura organizacional.

Análisis de los factores del medio interno de la empresa

Se trata de analizar una serie de factores que no están directamente relacionados con la gestión de recursos humanos pero que condicionan su actividad. Entre estos factores están los que se describen a continuación:

1 Factores económicos-financieros: nivel de beneficios, nivel de liquidez, coste de personal, nivel de productividad, etc.

2 Factores de marketing: gama de productos, características y calidad de los mismos, estrategias de marketing, etc.

3 Factores de investigación y desarrollo: capacidad de innovación, productos en vía de desarrollo, etc.

4 Factores tecnológicos: tecnologías de producto, de proceso y de gestión de empresa, innovaciones previstas, etc.

5 Factores políticos: principales grupos de interés de la empresa, sus objetivos y poder real, etc.

6 Tipo de actividad de la empresa y fluctuaciones del volumen de producción: hace referencia a la tendencia a largo plazo, variaciones cíclicas, variaciones estacionarias y variaciones aleatorias.La tendencia a largo plazo: son precisiones que se hacen del volumen de producción a largo plazo, generalmente para más de cinco años. Determinará, por lo tanto, las necesidades de personal.Variaciones cíclicas: son fluctuaciones considerablemente predecibles sobre la tendencia que tendrá lugar en un periodo de más de un año.Variaciones estacionarias: son cambios razonablemente predecibles que ocurren por la demanda estacional, por lo tanto, ocurren en un periodo de doce meses.Variaciones aleatorias: son cambios no previsibles, pero, aunque no se sabe cuando van a ocurrir, se puede hacer una estimación aproximada basándose en las variaciones aleatorias ocurridas en años anteriores.

7 Estructura organizativa: departamentalización, relaciones de dependencia, puestos de trabajo, etc.

Análisis de las prácticas de la gestión de Recursos Humanos

Consiste en un análisis de toda la gestión de los recursos humanos de la empresa para evaluar el coste, la eficacia y la eficiencia de la misma. Entre los procesos que se analizan se incluyen el reclutamiento de personal, el proceso de selección, la contratación, la formación, la gestión de carreras, etc.

Análisis de los Recursos Humanos de la organización

Se trata de realizar un análisis de los recursos humanos actuales de la empresa. Para ello se evalúan las siguientes áreas:

1 Análisis demográfico: se trata de recopilar cierta información (edad, antigüedad, estudios, sexo, etc.) de las personas que trabajan en la organización para llevar un control sobre la estructura humana de la empresa.

2 Análisis del potencial: consiste en analizar el potencial de cada uno de los individuos pertenecientes a la organización para estimar su desempeño futuro.

3 Análisis de las competencias: estas pueden ser definidas como características personales observables y evaluables, relativamente estables y relacionadas con los resultados superiores en un puesto. Este análisis es de suma importancia para la organización, ya que constituye un elemento clave para determinar aquellas competencias necesarias para mantener la ventaja competitiva de la organización.

4 Análisis del coste y productividad de los recursos humanos: se trata de determinar la relación del coste global de la gestión de RRHH con el nivel medio de productividad de la empresa.

5 Análisis de la actitud y satisfacción del personal: se realiza para determinar el nivel de motivación y compromiso de los empleados de la organización. Cuanto mayor sea este nivel, más fuerte será la organización internamente.

6 Análisis de la cultura organizacional

7 Se podría definir la cultura de empresa como el conjunto de creencias, valores, normas, actitudes y expectativas que comparten los trabajadores, directivos y mandos intermedios de una organización y que determinan el comportamiento de los mismos. Su análisis es clave para la elaboración e implantación de estrategias.

Importante

La cultura de la empresa determina la imagen que esta proyecta al exterior. Sirve como elemento diferenciador frente al entorno.

2.4. Determinación de las ventajas competitivas de los Recursos Humanos

Llegados a este punto, y tras analizar el entorno y el medio interno de la empresa en lo que a recursos humanos se refiere, se habrá de identificar tanto las fortalezas como las debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del exterior. Para ello, en ocasiones, se utiliza una matriz denominada DAFO que recoge estos factores y cuyo análisis se muestra a continuación.

Análisis DAFO

El DAFO es un gráfico en forma de matriz que permite plasmar las oportunidades y las amenazas del entorno frente a las debilidades y las fortalezas de la propia empresa. Su análisis permite elaborar y diseñar las estrategias de recursos humanos para mantener la ventaja competitiva. Esta matriz se refleja de la siguiente forma:

Para trabajar sobre estos factores se debe tener presente que tanto las debilidades como las fortalezas pertenecen al medio interno de la organización, por lo tanto, se puede actuar de modo directo sobre ellas. Presupone que la organización tiene escaso o nulo control sobre todo lo ajeno a la empresa, y por tanto, la solución consiste en aprovechar todas las oportunidades que brinde el entorno interno para hacer más fuerte a la organización y poder minimizar o anular los efectos de las amenazas que llegan.

Existen otra serie de técnicas auxiliares que colaboran en el diagnóstico interno y pueden ser de mucha ayuda a la hora de planificar las estrategias, tanto a nivel de personal de la empresa, como a nivel global de toda la organización. Algunas de estas técnicas son:

1 Modelo de Odiorne.

2 El ciclo de vida.

Modelo de Odiorne

Este modelo trata de analizar dos dimensiones que considera fundamentales en los recursos humanos de una empresa: su potencial y su rendimiento.

Sabía que...

George Odiorne es reconocido como uno de los principales representantes de la Dirección por Objetivos (DPO). Sus teorías se presentan en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección” publicado inicialmente a mediados de los años sesenta y que tiene más de diez reediciones. Entre sus aportes están el desarrollo de su conceptualización, así como la identificación de sus beneficios y exigencias, junto con otras herramientas de proceso.

El modelo de Odiorne, al combinar dos dimensiones diferentes, da lugar a una matriz donde quedan reflejados cuatro posibles grupos de empleados clasificados en las categorías de trabajadores estrellas, trabajadores problemas, trabajadores al límite y trabajadores prescindibles.

Los tipos de trabajadores se caracterizan por lo siguiente:

1 Trabajadores al límite: son empleados con un alto rendimiento en su puesto actual pero con un bajo potencial, por lo tanto, son interesantes para el puesto que ocupan pero no serían adecuados para otro tipo de puestos que requieran responsabilidades diferentes a las actuales debido a su bajo potencial para la adquisición de nuevas competencias. Sin embargo, la empresa si podría analizar si dicho personal puede desempeñar otras funciones diferentes que requieran de las competencias que sí poseen.

2 Trabajadores estrellas: son empleados con un alto rendimiento y con un alto potencial. Por lo tanto son trabajadores que, además de ser muy interesantes en su puesto actual, pueden ocuparse de otro tipo de puestos que requieran competencias diferentes a las que realizan, o bien afrontar cambios que se introduzcan en su puesto de trabajo y que requieran de otras competencias, ya que poseen el potencial necesario para afrontar el cambio siempre y cuando su elevado potencial esté relacionado con las competencias requeridas.

3 Trabajadores prescindibles: son empleados con un bajo rendimiento y un bajo potencial, por lo tanto, no son interesantes para sus actuales puestos de trabajo. Una posible solución sería que la empresa analice el por qué de ese bajo rendimiento, y si es susceptible de mejora. En caso contrario, la empresa tendría que sopesar la posibilidad de despido, comparando el coste de salida y de retención.

4 Trabajadores problemas: son empleados con un bajo rendimiento pero con un alto potencial, por lo tanto, habría que detectar la causa de su bajo rendimiento, el por qué están trabajando por debajo de sus posibilidades. En este caso la empresa puede intervenir para tratar de mejorar dicho rendimiento incluyendo un cambio en el puesto de trabajo que requiera de competencias relacionadas con el potencial que posee el empleado.

Recuerde

Una vez situados los trabajadores en los diferentes cuadrantes de la matriz se podrá ver un diagnóstico de las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la empresa, de modo que puedan diseñarse las estrategias de actuación oportunas.

El ciclo de vida

Es una técnica basada en las investigaciones realizadas sobre las fases por las que pasa un producto desde que se lanza al mercado: lanzamiento, crecimiento, madurez, y declive. Estas fases pueden utilizarse también como estudio para el diagnóstico social interno:

1 Fase de lanzamiento: son los nuevos empleados que acaban de incorporarse a la empresa, por lo tanto, su rendimiento será bajo hasta su adaptación al nuevo puesto.

2 Fase de crecimiento: una vez adaptados al puesto, su rendimiento será mayor, pudiendo incluso asumir ciertas responsabilidades. Poco a poco irán viendo desarrolladas sus competencias para el puesto, lo que les llevará a adoptar más autonomía en sus funciones.

3 Fase de madurez: llegados a esta fase, sus responsabilidades son mayores debido a que sus competencias para el puesto están totalmente desarrolladas y están preparados para desempeñar sus funciones con total autonomía.

4 Fase de declive o de relanzamiento: declive o relanzamiento son los dos procesos que pueden ocurrir durante la fase de madurez, según el empleado pueda seguir creciendo profesionalmente, o bien haya llegado a su tope, lo cual requerirá de acciones de mantenimiento.

Estas etapas se representan en un gráfico: