Kitabı oku: «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать», sayfa 3

Знание, что у вас есть преданные клиенты и сотрудники, не только помогает сократить расходы, но и обеспечивает огромное душевное спокойствие. Вы уверены, что те, кто сегодня с вами, останутся рядом в трудные времена? Именно чувство доверия, возникающее между клиентом и компанией, избирателем и кандидатом, начальником и сотрудником, отличает великих ли- деров.

Манипуляции, наоборот, вызывают стресс и у покупателя, и у продавца. Покупателю становится невероятно сложно понять, какой продукт, услуга, бренд или компания на самом деле лучшие. Я смеюсь над множеством разновидностей зубной пасты, которое осложняет правильный выбор, но это только один пример. Почти каждое решение, что нам приходится принимать, похоже на выбор зубной пасты. Как выбрать юридическую фирму, колледж, автомобиль? Куда пойти работать, за какого кандидата голосовать – везде на нас давит слишком большой выбор. Все бесконечные рекламные и промоакции, все соблазны и обещания, все, что делается, чтобы любым способом заполучить наши деньги или поддержку, в конечном счете приводят к одному стойкому результату: стрессу.

Но и компаниям, которые вынуждены постоянно влиять на наш выбор, становится все труднее.

Каждый день конкуренты придумывают что-то новое, и нужно все время мчаться, чтобы не отстать.

Очень сложно постоянно разрабатывать оригинальные рекламные кампании, уникальные маркетинговые стратегии и выдающиеся характеристики. Все это плюс последствия краткосрочных решений, уменьшающих размер прибыли, создает огромный стресс внутри самой организации. Когда манипуляции становятся нормой, проигрывают все.

Сегодня управлять бизнесом стало гораздо сложнее, чем раньше. Питер Уайброу в своей книге «Американская мания: чем больше – тем меньше» утверждает, что большинство современных болезней не связаны с плохим питанием и употреблением гидрогенизированных масел. Скорее всего, как говорит Уайброу¹⁰, стиль работы в американских корпорациях увеличил напряжение до такого высокого уровня, что мы буквально болеем из-за этого. Американцы в катастрофических масштабах страдают язвами, депрессией, высоким артериальным давлением, тревожностью и раком. По мнению Уайброу, обещания все больших и больших достижений перегружают систему поощрений в нашем мозге и ввергают нас в постоянный стресс. Краткосрочная выгода, которая управляет сегодняшним бизнесом, разрушает наше здоровье.

Не все, что работает, – правильно

Опасность манипуляций в том, что они работают. Из-за этого они стали нормой в большинстве организаций, независимо от размера и отрасли. Сам этот факт создает огромное давление в среде конкурентов. Иронично, что мы, манипуляторы, становимся жертвами собственной системы манипуляций. С каждой новой скидкой, рекламной акцией, запугиванием или обещанием легкого успеха, с каждой новинкой, которые мы используем, чтобы заработать хоть немного больше, наши компании, как и наши технологии, становятся все слабее и слабее.

Экономический кризис 2008 года – яркий, хоть и экстремальный пример того, что случается, если слишком долго следовать неверным предположениям. Коллапс на рынке недвижимости и последующий обвал банковской системы стали результатом целых серий манипуляций. Организации манипулировали своими сотрудниками с помощью бонусов, подталкивая их к недальновидным решениям. Спорить и возмущаться было невыгодно. Реклама доступных кредитов подталкивала алчных покупателей недвижимости приобретать гораздо больше, чем они могли себе позволить. Все это не могло породить доверия. Манипуляции работали, и мало кто задумывался о последствиях, мало кого заботило общее благо. Да и зачем? Для этого не было никакого повода. Не было ничего важнее, чем сиюминутное удовольствие. Но банкиры не первые, кого погубил собственный успех. Американские автопроизводители десятилетиями поступали так же – манипуляция за манипуляцией, краткосрочное решение, основанное на другом краткосрочном решении. Когда манипуляции становятся вашим основным способом действовать, вас неминуемо ожидает крах.

Правда в том, что сегодня манипуляции – это норма.

Но есть альтернатива.

Часть 2
Альтернатива

Золотой круг

Существуют лидеры, которые решили воздействовать на людей, вдохновляя, а не манипулируя. Неважно, отдельные это личности или целые организации, – все они думают, поступают и говорят абсолютно одинаково. И этим отличаются от всех остальных. Осознанно или нет, такие лидеры следуют естественной модели, которую я называю «золотым кругом».

Концепция золотого круга возникла на основе золотого сечения – простой математической взаимосвязи, которая потрясает математиков, биологов, архитекторов, художников и музыкантов с начала истории человечества¹¹. Многие, начиная с древних египтян и заканчивая Пифагором и Леонардо да Винчи, обращались к золотому сечению, чтобы вывести математические параметры идеальных пропорций и даже красоты. Это наглядно подтверждает, что в природе гораздо больше гармонии, чем мы думаем. Это можно проследить в симметричности листьев и геометрическом совершенстве снежинок.

Золотое сечение привлекло меня тем, что оно применимо в самых разных областях. Оно предлагает формулу, с которой можно вычислить воспроизводимые и предсказуемые результаты даже там, где мы привыкли видеть случайность или удачу. Оказалось, что даже мать-природа, которая считалась воплощением непредсказуемости, содержит больше порядка, чем мы считали ранее. И так же как золотое сечение выявляет порядок в кажущемся природном хаосе, золотой круг находит упорядоченность и предсказуемость в поведении людей. Попросту говоря, он помогает нам понять, почему мы делаем то, что мы делаем. Золотой круг наглядно показывает, чего мы могли бы добиться, если бы не забывали начинать все наши дела с вопроса «ЗАЧЕМ?».

Золотой круг объясняет, почему некоторые личности и компании становятся настолько влиятельны. Он помогает понять, как Apple удается внедрять инновации в столь разных индустриях и никогда не терять эту способность. Он объясняет, почему люди делают на своем теле татуировки с логотипами Harley-Davidson. Он позволяет разобраться не только в том, как Southwest Airlines стали самой доходной компанией за всю историю, но и в том, почему действовали те методы, что они применяли. Он даже вносит некую ясность в то, почему люди последовали за Мартином Лютером Кингом-младшим в движении, изменившем целую нацию, и почему мы не отказались от задачи, поставленной Джоном Ф. Кеннеди, – послать человека на Луну¹² – даже после его смерти.

Золотой круг показывает, как эти лидеры смогли вдохновить людей на действия вместо того, чтобы манипулировать ими.

Это альтернативное решение помогает не просто изменить мир; у способности вдохновлять есть и практическое применение. С помощью этой модели можно добиться значительных успехов в сфере лидерства, корпоративной культуры, подбора персонала, продвижения продукта, продаж и маркетинга. С ней можно научиться вызывать доверие и даже превратить свою идею в общественное движение.

И все это начинается изнутри. Все это начинается с вопроса «ЗАЧЕМ?».

Для начала позвольте мне дать определение терминам золотого круга, начиная с внешней части и двигаясь внутрь.

ЧТО: все компании и организации на планете знают, ЧТО они делают. Это правда, независимо от размера предприятия и его индустрии. Каждый легко может рассказать о своих продуктах или услугах или о своих рабочих обязанностях. Ответ на вопрос «ЧТО?» определить несложно.

КАК: некоторые компании и люди знают, КАК они делают то, ЧТО они делают. Неважно, как вы это назовете – «коммерческое преимущество», «запатентованная технология» или «уникальное торговое предложение», – ответ на вопрос «КАК?» обычно объясняет, чем ваш товар или услуга отличается или превосходит все остальные. Это не так очевидно, как ответ на вопрос «ЧТО?», и многие считают, что хорошего ответа на этот вопрос достаточно, чтобы люди всегда выбирали именно вас. Но это ошибка. Есть еще одна недостающая деталь.

ЗАЧЕМ: очень немногие люди или компании могут четко обозначить, ЗАЧЕМ они делают то, ЧТО делают. Когда я говорю «ЗАЧЕМ», я не имею в виду деньги – это результат. Под вопросом «ЗАЧЕМ?» я подразумеваю вашу цель, причину и веру. ЗАЧЕМ существует ваша компания? ЗАЧЕМ вы просыпаетесь каждое утро? И ЗАЧЕМ вам все это нужно?

Чаще всего наши мысли, слова и поступки следуют снаружи внутрь, от вопроса «ЧТО?» к вопросу «ЗАЧЕМ?». Для нас привычно двигаться от самого очевидного к самому неясному. Мы отвечаем, ЧТО мы делаем, иногда мы отвечаем, КАК мы это делаем, но очень редко – ЗАЧЕМ мы делаем то, ЧТО мы делаем.

Но только не вдохновляющие лидеры и компании. Каждый из них, чем бы он ни занимался, думает, говорит и действует, начиная из центра круга.

Я часто привожу в пример компанию Apple просто потому, что их все знают и их продукты можно легко взять и сравнить с другими. Более того, Apple остается успешной уже долго, что случается очень редко. Их способность год за годом оставаться одной из самых инновационных компаний, в сочетании с талантом привлекать поклонников, делают эту компанию ярким примером работы принципов золотого круга.

Я начну с простого маркетингового примера.

Будь Apple похожа на большинство компаний, ее маркетинговое послание начиналось бы с края золотого круга. Оно бы начиналось с заявления о том, ЧТО делает компания, затем бы нам сообщали, КАК, по их мнению, они отличаются и превосходят конкурентов, а дальше звучал бы призыв к действию. В ответ на это компания бы ожидала некого поступка, в данном случае – покупки. Если бы Apple не отличалась от других, ее маркетинговое послание звучало бы примерно так:

Мы создаем отличные компьютеры. У них прекрасный дизайн, они просты и удобны в использовании. Не желаете приобрести такой компьютер?

Не слишком интригующая реклама, но именно так продают большинство компаний. Это нормально. Они начинают с того, ЧТО они делают: «Вот наш новый автомобиль». Затем сообщают, КАК они это делают и какие имеют преимущества: «У него кожаные сиденья, низкий расход топлива и недорогое обслуживание». А затем они побуждают к действиям и ждут реакции.

Эту модель можно проследить как на потребительском рынке, так и в сфере взаимодействия самих компаний: «Вот наша юридическая фирма. Наши юристы – выпускники лучших университетов, и мы представляем самых крупных клиентов. Воспользуйтесь нашими услугами». Та же модель процветает в мире политики: «Вот наш кандидат, вот ее взгляды на налоги и иммиграцию. Вы видите, чем она отличается? Голосуйте за нее». В любом случае коммуникация направлена на то, чтобы убедить в своих отличиях или преимуществах.

Но вдохновляющие лидеры и компании поступают не так. Они всегда думают, говорят и действуют, начиная из центра круга.

Давайте вернемся к Apple и перепишем наш пример в том порядке, с которым она в действительности работает. На этот раз сообщение начинается с вопроса «ЗАЧЕМ?».

Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов привычному. Мы предлагаем другой образ мысли. Мы бросаем вызов, создавая красивые, простые и удобные продукты. И мы делаем прекрасные компьютеры. Не желаете купить один из них?

Это совершенно другое сообщение, и действует оно по-другому. Мы гораздо сильнее хотим купить компьютер от Apple, прочитав этот вариант, – а я всего лишь поменял местами блоки информации. Здесь нет никаких уловок, манипуляций, бонусов и знаменитостей.

Компания Apple не просто изменила порядок изложения информации, их сообщение начинается с ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», с цели, причины и веры, а не с того, ЧТО они делают. То, ЧТО они делают – любые продукты, от компьютеров до мелкой электроники, – больше не самоцель, а материальное воплощение их убеждений. Дизайн и интерфейс продуктов Apple очень важны, но их недостаточно, чтобы вызвать такую невероятную любовь покупателей. Эти важные элементы помогают сделать истинную причину осязаемой и рациональной. Другие компании могут нанять лучших дизайнеров и блестящих инженеров и создать красивые и простые в использовании продукты, повторив то, что делает Apple. Они даже могут переманить сотрудников Apple, но не смогут добиться тех же результатов. Недостаточно скопировать то, ЧТО делает компания Apple и КАК она это делает. Есть нечто большее, невыразимое и неповторимое, что и позволяет компании Apple иметь такой нереальный уровень влияния на рынке. Пример доказывает, что люди покупают не то, ЧТО делают производители, а то, ЗАЧЕМ они это делают.

Повторю еще раз: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ЗАЧЕМ вы это делаете.

Способность Apple снова и снова создавать настолько инновационные продукты, их умение завоевывать такую поразительную любовь обусловлены не просто тем, ЧТО они делают. Слишком часто компании используют характеристики своих продуктов как доказательства, что они лучше конкурентов, – иногда через прямые сравнения, а иногда используя аналогии и метафоры. Эффект одинаковый. Компании пытаются продать нам то, ЧТО они делают, а мы покупаем то, ЗАЧЕМ они это делают. Это я и имею в виду, говоря, что они действуют, начиная с внешнего контура круга: они начинают с вопросов «ЧТО?» и «КАК?».

Но когда взаимодействие начинается изнутри, вопрос «ЗАЧЕМ?» становится основанием для выбора, а ЧТО – доказательством. В таком случае характеристики продукта или услуги служат наглядным проявлением внутренней причины, по которой мы выбираем один продукт, компанию или идею среди остальных.

То, ЧТО делают компании, – это внешний фактор, но вопрос, ЗАЧЕМ они делают это, лежит гораздо глубже.

С практической стороны в компании Apple нет ничего особенного. Это всего лишь обычная компания. Нет никаких внешних различий между компанией Apple и любым из ее конкурентов – Dell, HP, Gateway, Toshiba. Выбирайте любую – все они крупные корпорации, все производят компьютеры. У всех есть системы, которые работают и которые нет. У всех одинаковый доступ к талантам, источникам, агентствам, консультантам и СМИ. У них у всех есть хорошие менеджеры, отличные дизайнеры и умные инженеры. И все они создают продукты, которые отлично работают, а также те, которые нет… даже Apple. Тогда почему Apple так невероятно успешна? Почему у них настолько выше прибыль? Откуда у них столько преданных поклонников – больше, чем почти у любой компании?

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ЗАЧЕМ вы это делаете. Вот почему компания Apple вышла на такой поразительный уровень. Очевидно, что людям комфортно покупать компьютеры от Apple. А также им абсолютно комфортно покупать mp3-плееры этой компании, ее мобильные телефоны или цифровые видеокамеры. Покупатели и инвесторы не возражают, когда Apple предлагает такое множество продуктов в стольких разных категориях. Смысл не в том, ЧТО они делают, а в том, ЗАЧЕМ они это делают. Я не утверждаю, что их продукты не важны, – конечно, очень важны. Но не в том смысле, в каком все привыкли думать. Сами по себе продукты не главное преимущество компании Apple; их продукты или то, ЧТО делает Apple, служат вещественным доказательством их истинной цели. Именно эта связь между тем, ЧТО они делают, и тем, ЗАЧЕМ они это делают, позволяет компании выделиться. Вот почему мы доверяем Apple. Все, что они делают, ярко демонстрирует их «ЗАЧЕМ» и бросает вызов привычному. Какие бы продукты они ни создавали, нам всегда ясно, что компания Apple «думает по-другому».

Когда компания Apple впервые выпустила Macintosh – операционную систему, основанную на графическом пользовательском интерфейсе, а не на сложном компьютерном языке, она бросила вызов принципу работы всех компьютеров того времени. Пока большинство IT-компаний боролись с конкурентами за зоны влияния, Apple хотела дать обычному человеку, сидящему дома, возможности, которые были доступны только крупным фирмам. Вопрос «ЗАЧЕМ?» компании Apple, их цель бросить вызов привычному и расширить возможности обычного человека – модель, которой они следуют во всем. Она воплотилась в жизнь в iPod и даже больше в iTunes, службе, которая изменила музыкальную индустрию и буквально открыла для нее новые горизонты.

Музыкальная индустрия занималась продажей альбомов – эта модель просуществовала очень долго. Она подразумевала прослушивание музыки дома. Компания Sony изменила ситуацию в 1979 году, выпустив плеер Walkman. Но даже Walkman и следующий за ним Discman ограничивались количеством кассет или компакт-дисков, которые вы можете взять с собой. Развитие музыкального формата mp3 все изменило. Цифровое сжатие позволяло хранить множество песен на относительно недорогих портативных цифровых музыкальных устройствах. Возможность выйти из дома с одним небольшим устройством превратила музыку в то, что мы постоянно слушаем, находясь где угодно. Появление mp3 не только изменило наши привычки, оно привело нас от культуры коллекционирования альбомов к культуре коллекционирования песен. Когда музыкальная индустрия все еще пыталась продавать альбомы, что уже не соответствовало требованиям потребителей, компания Apple выпустила свой iPod, предлагая «1000 песен у вас в кармане»¹³. При помощи iPod и iTunes компания Apple дала развитие и самому формату mp3, и mp3-плееру – очень важным в нашей жизни вещам. Реклама iPod не перечисляла подробно всех деталей продукта; она была не об этом, а о нас. И мы поняли, ЗАЧЕМ нам это было нужно.

Apple не изобретала ни mp3, ни технологию, которая легла в основу iPod, но все же именно она совершила революцию в музыкальной индустрии. Музыкальный плеер с портативным мультигиговым накопителем на самом деле изобрела Creative Technology¹⁴, технологическая компания из Сингапура, известная созданием аудиотехнологии Sound Blaster, позволяющей домашним ПК проигрывать звук. На самом деле компания Apple выпустила iPod лишь через 22 месяца после появления на рынке плеера от Creative Technology. А значит, дело не в преимуществах первооткрывателя. Будучи создателем цифрового звука, компания Creative Technology лучше подходила для выпуска нового цифрового музыкального продукта, чем Apple. Но они рекламировали свой продукт как «5-гиговый mp3-плеер», тогда как реклама Apple обещала «1000 песен в вашем кармане». Другими словами, компания Creative Technology говорила, ЧТО представлял собой их продукт, а Apple – ЗАЧЕМ он нам нужен.

Только когда мы уже решили купить именно iPod, у нас возникал вопрос «ЧТО?» – и мы выбирали версию с 5ГБ, с 10ГБ и так далее – вещественное доказательство того, что у нас может быть 1000 песен в кармане. Наше решение начиналось с вопроса «ЗАЧЕМ?», и именно это предлагала компания Apple.

Кто из нас может с уверенностью заявить, что iPod действительно лучше, чем плеер Zen компании Creative Technology? Например, iPod до сих пор невероятно быстро разряжается и у него невозможно заменить батарею в случае поломки. Эти плееры часто просто умирают. Возможно, Zen лучше. Но это мало кого волнует. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ЗАЧЕМ вы это делаете. И именно четкий ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» позволяет Apple создавать инновации, одерживать верх над более компетентными компаниями и добиваться успеха даже в областях вне своей основной специализации.

Это нельзя сказать о компаниях без четкого понимания вопроса «ЗАЧЕМ?».

Если организация определяет себя через вопрос «ЧТО?», то она не способна на большее.

Конкуренты Apple, определяя себя своими продуктами или услугами, не задумываясь о ценностях, лишены такой свободы. Например, компания Gateway начала продавать телевизоры с плоским экраном в 2003 году. Многие годы производя плоские мониторы, они вполне могли бы производить и продавать телевизоры. Но компания так и не завоевала известность на рынке электроники и через два года оставила этот бизнес, чтобы полностью сконцентрироваться на своем «основном деле». Dell в 2002 году выпустила карманный компьютер, а в 2003-м – mp3-плееры, но продержалась на этих рынках всего несколько лет. Dell производит качественные компьютеры и вполне способна создавать другие технологичные продукты. Проблема в том, что компания определяла себя тем, ЧТО она делала; она делала компьютеры, и нам просто не было смысла покупать другие ее продукты. Сколько людей, по-вашему, будут по шесть часов стоять в очереди за новым телефоном от Dell, как было после выпуска iPhone от Apple? Люди видят в Dell исключительно компьютерную компанию. Низкие продажи быстро отбили у нее желание бороться за рынок мелкой электроники, и компания решила «сосредоточиться на своем основном рынке». Хотя Dell, как и многие другие, могла поставить новую цель, поверить в успех и начать с вопроса «ЗАЧЕМ?», они этого не сделали и остались просто компьютерной фирмой. Такие компании навсегда застрянут в своем «основном бизнесе».

В отличие от конкурентов, компания Apple определяет себя через то, ЗАЧЕМ она делает это, а не ЧТО она делает. Это не компьютерная компания, а компания, которая нарушает правила и предлагает людям удобные альтернативы. В 2007 году Apple даже изменила название с Apple Computer Inc. на просто Apple Inc., чтобы показать, что она больше, чем просто компьютерная фирма¹⁵. С практической точки зрения юридическое название неважно, но саму Apple слово «компьютер» в названии ограничивало – не в том, ЧТО они могут делать, а в том, как они думают сами о себе. Это изменение не имело практического смысла, оно было философским.

Ответ компании Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?» был сформулирован при создании компании в конце 1970-х и не изменился до сих пор. Какие бы продукты они ни создавали, в каких бы сферах ни работали, их цель не меняется. И намерение Apple бросить вызов общепринятому мышлению оказалось пророческим. Как компьютерная компания, она изменила направление индустрии персональных компьютеров. Как компания по производству мелкой электроники, она бросила вызов таким гигантам, как Sony и Philips. Как поставщик мобильных телефонов, она заставила опытные компании – Motorola, Ericsson и Nokia – пересмотреть свой бизнес. Способность Apple выступать и даже доминировать на таких разных рынках заставляет сомневаться, что вообще значит быть компьютерной компанией? Но неважно, ЧТО именно она делает, мы знаем, ЗАЧЕМ существует компания Apple.

Этого нельзя сказать о ее конкурентах. Хотя все они в какой-то момент знали ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» – во многом это и сделало их компаниями-миллиардерами, – со временем все конкуренты Apple этот ответ потеряли. Сейчас они определяют себя тем, ЧТО они делают: производят компьютеры. Они превратились из компаний, имеющих цель, в обычных продавцов. А когда это случается, у компании остаются лишь цена, качество, услуги и характеристики, – другими словами, сама компания и ее продукты становятся всего лишь предметами потребления. А так как подобных компаний много, и все они примерно одного уровня, становится очень сложно выделиться и заслужить доверие клиентов. К тому же это стоит денег, и ежедневная конкуренция отнимает силы.

Только четкая идея и ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» могут принести стойкий успех и выделить вас среди соперников.

Любая компания, выходящая на рынок, создает предметы потребления, неважно, ЧТО она делает и КАК она делает. Например, производители молока могут рассказать вам, что есть множество марок молочных продуктов. Проблема в том, что нужно быть экспертом, чтобы разбираться в этих отличиях. Для обычных покупателей все молоко в основном одинаково, поэтому мы просто смешиваем все марки и называем это товарами потребления. Так работает индустрия, и это верно для любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредоточены на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ЗАЧЕМ?», а мы складываем их в одну кучу, и они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним именно так, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг, в нем нет места уникальности. Компании, имеющие четкую идею, никогда не беспокоятся об этом. Они не похожи на других, и им не нужно убеждать кого-либо в своей ценности. Им не нужны кнуты и пряники. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ЗАЧЕМ?» во всех своих словах и действиях.

Есть мнение, что отличие компании Apple – в ее маркетинговом таланте. Маркетологи говорят, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему они не смогли повторить успех и долговечность Apple с другими компаниями? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, выбирают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни, Apple просто притягивает тех, кто ведет определенный образ жизни. Такие люди пользуются определенными продуктами и брендами – это становится зримым проявлением их ценностей. Только потому, что ответ компании Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?» так ясен, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни одной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, здесь именно стиль жизни выходит на первый план. Продукты, которые производит компания, служат доказательством ее ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», и точно так же выбор определенного бренда или продукта становится таким доказательством для отдельного человека.

Многие, и даже некоторые сотрудники Apple, думают, что эту компанию отличает только качество ее продуктов. Конечно, качество важно.

Ведь какой бы высокой ни была ваша цель, если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача.

Но компании не обязательно создавать самые лучшие продукты – достаточно создавать просто хорошие. Чуть лучше или чуть хуже – такие сравнения всегда относительны, а без четкого понимания «ЗАЧЕМ» они не несут особой ценности для человека, принимающего решение.

Понятие «лучше» требует ответа на вопрос: на какой стандарт вы опираетесь? Например, спортивный автомобиль Ferrari F430 – лучше, чем минивэн Honda Odyssey? Но это зависит от того, для чего вам нужен автомобиль. Если у вас семья из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari – хуже. Но если вы хотите впечатлять девушек, то хуже, наоборот, минивэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположений). Сначала нужно понять, для чего предназначен продукт, и станет ясно, зачем он будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey – некоторые из них лучше, чем у Ferrari. Например, меньший расход топлива. Но я не стану убеждать того, кто мечтает о спортивной машине, купить что-то другое. Тот факт, что кому-то нужен Ferrari, а не Honda Odyssey, больше описывает самого человека, а не характеристики продукта. Характеристики могут быть просто одним из факторов, на которые обратит внимание будущий покупатель. Как вы считаете, почему большинство поклонников Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey совершенно не волнует цвет?

Я не смогу привести ни одного довода против тех, кто попытается убедить вас, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что продукция Apple полностью соответствует их пониманию того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те, кто согласен с ответом Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно с ними спорить. Даже с объективными параметрами в руках спор о том, что лучше или хуже, – это просто дебаты. Сторонники каждого бренда могут указать на важные именно для них черты и преимущества, чтобы убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний стараются выделиться, – заблуждение, что только один может быть прав. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходит одним людям, а PC другим? Нужно не спорить о превосходстве, а учитывать разные потребности. И прежде чем кидаться в спор, стоит выяснить, ЗАЧЕМ нужен каждый из этих продуктов.

Простое утверждение, что продукт лучше, даже если у вас есть доказательства, может вызвать интерес или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие.

Если покупателя вдохновлять, а не манипулировать им, он сам найдет доказательства, что купленный им товар лучше. Качество и характеристики важны, но их недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которое заслужили все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, которая руководит компанией, брендом, продуктом или человеком.

Не единственный способ, а один из способов

Найти свое «ЗАЧЕМ» – не единственный способ добиться успеха, но это единственный способ сделать успех продолжительным и сочетать гибкость с инновациями. Когда ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» невозможно четко сформулировать, гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение. Тогда на первый план выходят манипуляции. С их помощью можно добиться краткосрочных результатов, но, если вы нацелены на стойкий успех, такой подход обойдется вам гораздо дороже.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожные компании были крупнейшими предприятиями страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, их менеджеры утратили свое «ЗАЧЕМ» и полностью увлеклись тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узколобая политика влияла на их решения – они вкладывали все деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века появилась новая технология: аэроплан. И в итоге многие крупные железнодорожные компании оказались на грани банкротства. А что, если бы они помнили о своей цели – перевозить людей и грузы? Возможно, они бы вели себя иначе. Возможно, они бы увидели новые возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию многих компаний, которые определяют себя через то, ЧТО они делают. Они действуют в одной парадигме так долго, что теряют способность конкурировать с новыми технологиями, видеть возможности и меняться. История железных дорог ужасающе похожа на случай в музыкальной индустрии, упомянутый ранее. Это снова отрасль, которая не смогла приспособить свою бизнес-модель к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. То же самое случалось и в других сферах, таких как пресса, издательское дело и телевидение. И по сей день железные дороги просто наблюдают, как их клиенты уходят, выбирая услуги других индустрий.