Kitabı oku: «El talento humano en las organizaciones »

De la presente edición:

Copyright © by Educc - Editorial de la Universidad Católica de Córdoba.

Maquetación interior: Fabio Viale.

Arte de tapa: Sofía García Castellanos.

Primera edición en formato digital: septiembre de 2019

Digitalización: Proyecto451

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático.

Inscripción ley 11.723 en trámite

ISBN edición digital (ePub): 978-987-626-426-6

INTRODUCCIÓN

Con mucha frecuencia se escucha hablar, o se participa en conversaciones sobre el tema del talento humano (en adelante, TH). Se presentan preguntas tales como: ¿es importante para el éxito de las organizaciones? ¿Cómo identificamos personas talentosas? ¿Qué dificultades se presentan a la hora de contar con el talento necesario en una organización?

Responder con seriedad a estas preguntas requiere indagar sobre los diferentes problemas que se plantean cuando tratamos de comprender el TH. Si se abordara este tema como un problema, es decir, como un interrogante al cual intentar dar respuestas, se podrían identificar algunos cuestionamientos de fondo que requieren ser aclarados para poder compartir el sentido del TH, y las diferentes alternativas que se presentan, para gestionar a las personas en las organizaciones desde esta perspectiva:

• En relación con el tipo de definición o concepto de TH del cual se parta: Esto coloca el tema de la gestión de las personas en dos posiciones. Una, atraer y retener, lo que implica una mirada hacia afuera de la organización, es decir, poner el foco en conseguir, captar el talento y luego retenerlo. Otra posición implica desarrollar y comprometer, mirando en este caso hacia dentro de la organización, trabajando con las personas que ya son parte de ella.

• En relación con un medio y/o contexto determinado: En este punto se puede abordar el TH con una mirada limitada, solo hacia el interior de la organización, o bien plantear la problemática de las capacidades necesarias para el desarrollo no solo de la organización, sino también de un sector económico, de una región, o un país. Y en esta perspectiva cobran especial trascendencia los procesos formativos, en la medida en que permanezcan asociados a la transmisión de conocimientos, o bien se planteen desde una perspectiva más amplia como puede ser el enfoque de competencias.

• En relación a la mayor o menor claridad que se tenga sobre el resultado/objetivo/meta: Este problema implica pensar en el alineamiento de las personas a una meta que no siempre está adecuadamente definida y/o comunicada, o bien a la menor o mayor vinculación de esa meta con el modelo de competencias de una organización, aportando a la finalidad de la misma.

Ahora bien, cuando se habla de talento, algunos suponen que se habla de algo extraordinario, fuera de serie, un don, algo innato o la combinación de todos estos elementos.

En un ejercicio reciente realizado con un grupo de empresarios, se pidió que cada uno identifique por información o por inferencia, un talento en su compañero de sala. Con ese simple ejercicio se pudo observar y arribar a algunas ideas preliminares sobre lo que se entiende por TH:

• Todos tienen algún talento, que en general se relaciona con algo destacado, una fortaleza, algo positivo.

• El talento tiene que ver con algo que es intangible pero que puede observarse, ya sea en la conducta o en un resultado.

• El talento tiene que ver con algo que conjuga lo innato con lo adquirido, y con lo valorado, de tal manera que haga que uno tome tiempo para entrenar o trabajar ese talento. Es decir, se puede desarrollar.

• El talento se observa en la medida de un contexto que favorece su despliegue. El talento no es un componente universal, válido en todas las situaciones y momentos. Es importante pensar en los contextos que favorecen u obstaculizan determinados talentos para pensar también líneas de desarrollo y autodesarrollo.

Todas estas ideas, prácticas, conceptos sobre el TH fueron el impulso para plantear este libro como una manera diferente y superadora de pensar, diseñar e implementar la gestión de las personas en las organizaciones. La propuesta que se comparte con los lectores es la de reflexionar sobre la problemática del TH, sus potencialidades y limitaciones, y desarrollar un conjunto de herramientas que contribuyan a que el TH en las organizaciones se despliegue en su mayor potencial.

Siguiendo el esquema de William Glasser sobre cómo aprendemos (1), el libro no se plantea solo en el sentido unidireccional de autor-lector, sino que proponemos una reflexión conjunta sobre el tema a partir de las preguntas, actividades y discusiones que se sugieren en cada uno de los capítulos de este libro y que permitirán hacer de él, además, una guía de trabajo. Es lectura y reflexión para la acción.

El contenido del libro se organiza en siete capítulos, agrupados en torno a dos ejes. Uno, denominado la “primera parte del problema”, referido a la definición y conceptualización del TH y de la gestión del talento humano (en adelante, GTH). Este eje incluye cuatro capítulos. El capítulo 1 presenta el contexto organizacional en el que se desarrolla el TH, y las tendencias de cambio en las cuales las organizaciones gestionan el TH. El capítulo 2 aporta definiciones sobre TH y sobre potencial humano (en adelante, PH), para llegar al capítulo 3, que presenta enfoques alternativos para la GTH. Cerrando este eje de la primera parte del problema, se presenta en el capítulo 4, una manera de las autoras de abordar la GTH.

El segundo eje comprende lo que se denomina la “segunda parte del problema”, el cual refiere a las herramientas e instrumentos para el desarrollo de la GTH en las organizaciones, plateados en tres capítulos. El capítulo 5 aborda las herramientas para el diagnóstico, planificación y medición de la GTH. El capítulo 6 ofrece un conjunto de herramientas para el desarrollo del TH, complementado por el capítulo 7, que presenta los múltiples actores vinculados a la GTH en las organizaciones.

A manera de cierre, se presentan algunas consideraciones finales sobre la GTH. Un conjunto de desafíos para continuar construyendo la GTH, desde el rol que cada uno despliega.

Una mención especial requiere el tema de los destinatarios de este libro. Estas páginas podrán resultar de utilidad a todas las personas que, en un contexto organizacional, están involucradas en la GTH. Desde los profesionales del área de recursos humanos, pasando por todas las personas –de diferentes niveles jerárquicos– con equipos de colaboradores a cargo, hasta los propios trabajadores, interesados en que sus talentos puedan ser desplegados en todo su potencial.

Las organizaciones son las personas que las integran, son los talentos que esas personas desarrollan para agregar valor a la organización, y también fortalecer su propio desarrollo. El gran desafío es la gestión para desplegar ese talento humano.

1- Glasser, en su aplicación de la teoría de la elección a la educación, plantea una pirámide en la que identifica porcentualmente cómo se producen los procesos de aprendizaje. Señala que una persona aprende el 10% de lo que lee, mientras que aprende el 70% de lo que discute con otros (preguntar, dialogar, debatir, compartir), y el 80% de lo que hace (aplicar, utilizar, planear, organizar, analizar, verificar).

CAPÍTULO 1

EL TALENTO HUMANO Y EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL: LAS TENDENCIAS DE CAMBIO

¿Por qué actualmente hablamos tanto del tema del talento? En principio porque se ha producido una gran transformación en el mundo del trabajo que impacta tanto en las organizaciones como en los trabajadores. Esta transformación se da alrededor de, al menos, dos grandes hitos: la globalización y la tecnología. Con dichos cambios se produce el agotamiento de los modelos de producción rígidos, dando lugar al surgimiento, frecuentemente de la mano de innovaciones tecnológicas, de nuevas formas flexibles de organizar el trabajo. Asimismo, se evidencia un retraimiento de la división técnica del trabajo en las empresas, lo cual da lugar a la aparición de la demanda de nuevas calificaciones por parte de los empleadores (Frassa, 2008). Tanto los modelos productivos, como las estrategias de gestión y las modalidades de trabajo se transformaron (Luci, 2011).

La globalización ha implicado que el contexto organizacional sea diverso, cambiante y complejo. Algunos de los desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones, derivados de este contexto, son:

• Clientes más exigentes, con requerimientos más complejos y elevados en términos de calidad ya que no solo buscan, como antes, satisfacción, sino que además buscan el deleite (Cravero & Conrero, 2013).

• Mayor complejidad de los servicios que se ofrecen, en parte derivado de las nuevas exigencias de los clientes. Ya no es posible prestar un servicio masivo, igual para todos, y de la misma manera a lo largo del tiempo, sino que se deben pensar en una gama de alternativas de servicio que respondan a las necesidades específicas de clientes casi individualizados.

• Doble necesidad de especialización e integración, ya que por un lado, las organizaciones deben especializarse para prestar servicios cada vez más específicos para atender demandas de clientes más fragmentadas, y, por otro lado, deben mantener un funcionamiento integrado que les permita aprovechar sinergias para alcanzar la finalidad de la organización.

• Necesidad de gestionar el cambio y la innovación frente a la incertidumbre respecto de los nuevos desafíos que irán surgiendo, la mayoría de ellos difíciles de prever.

• Estructuras flexibles para superar los diseños mecanicistas, altamente formalizados, centralizados y con una alta complejidad vertical, que resultan ineficientes para este contexto. Las organizaciones requieren estructuras más horizontales y que puedan adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes, es decir, diseños más contingentes y en red (Frassa, 2008).

Respecto de la tecnología, entendida como el conjunto de herramientas, sistemas, y procesos que ayudan a desarrollar las tareas que desempeñan las personas, ha ofrecido y ofrece nuevas formas de producción de bienes y servicios, así como también nuevas interacciones entre las personas que dan vida a las organizaciones.

La contribución de nuevas tecnologías hizo viables variadas innovaciones organizacionales (just in time, células de trabajo, calidad total, trabajo remoto), al mismo tiempo que las nuevas tendencias de gestión organizacional reorganizaron la gestión del trabajo (organización por proyectos, modelos de competencia, individualización de las trayectorias, evaluación personalizada de objetivos) (Castel, 2003).

Estos cambios han implicado que lo que la organización espera que aporte un trabajador para alcanzar sus fines ya no sea el esfuerzo físico, o una determinada técnica o destreza para realizar una tarea específica, sino que su principal valor es su capacidad de pensar, analizar, encontrar soluciones a los problemas de manera creativa, es decir, generar valor (Schweyer, 2004).

Los modelos clásicos para predecir la mejor adecuación de la persona a una tarea, centrados en los conocimientos adquiridos con la educación formal, y avalados por las certificaciones que proveía el sistema educativo, comenzaron a ser poco efectivos.

No obstante, se reconoce la importancia de la educación formal para preparar a las personas para el mundo del trabajo. De hecho, el nivel de educación asociado a la potenciación del TH es el fundamento del despliegue económico de países como Japón, Corea del Sur y China que transformaron su economía a través de la educación (Mejia-Giraldo, Bravo-Castillo & Montoya-Serrano, 2013). Sin embargo, se observan grandes dificultades en la articulación entre el mundo de la educación y el mundo del trabajo.

El enfoque de competencias que conocemos hoy intenta cerrar el tradicional abismo entre, por un lado, la calificación entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y por el otro, el desempeño concreto requerido en la organización. Más aún, los modelos de competencia buscan establecer la relación explícita que se establece entre un conjunto de atributos personales (conocimientos, habilidades, actitudes, conductas) y el resultado o desempeño requerido.

Mertens (1998), en una aproximación del concepto de competencia en términos comparativos con el concepto de calificación, distingue la calificación de una persona y la competencia. La calificación tiene que ver con el conjunto de conocimientos y habilidades que se adquieren durante los procesos de socialización (incluye los espacios no escolares) y formación, (particularmente formal). Por su parte, la competencia refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades, es decir, los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada. La competencia involucra una parte de la capacidad de la persona, es decir, aquella capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Según el autor, la competencia implica por un lado, un conjunto de atributos de la persona –que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicación y personalidad– y por otro, una relación explícita entre esos atributos y el resultado o desempeño requerido (2).

Sin embargo, existen múltiples y variadas definiciones en relación a los diversos enfoques de competencia. Vargas Zuñiga (2004) los diferencia en tres:

1. Un enfoque concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas.

2. Otro enfoque la concentra en atributos personales.

3. Un tercer enfoque, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores.

Esta distinción entre calificación, –asociada al conocimiento–, y competencia –vinculada al conocimiento en acción que genera valor–, es central para encauzar cualquier acción de desarrollo del talento en las organizaciones, ya que la identificación y valoración de competencias constituyen el insumo básico para la gestión del talento.

Desde otra perspectiva, Jericó (2008) presenta un esquema (Figura 1) que contribuye a comprender la denominada actualmente “Era del Talento”, donde dicha distinción calificación/competencia, toma sentido. En dicha figura, se observa a la “Era del Talento” como la combinación de dos factores principales: el capital y el conocimiento. Esta etapa se diferencia de la “era agrícola”, en la cual los factores tierra y trabajo daban sustento a la producción, y de la “era industrial”, en la cual la tierra pierde relevancia para ceder lugar al trabajo y al capital.

Figura 1. La evolución hacia la era del talento

Fuente: Jericó, 2008

Este esquema permite comprender por qué en este escenario en el que nos toca intervenir profesionalmente, el aporte personal y humano en un sentido integral es la clave para contribuir a la generación del valor, como no lo fue antes en la historia.

En la actualidad, el dinamismo y el cambio son la gran constante. Por lo tanto, innovar y crear son la base para generar valor y diferenciarse entre competidores. De allí radica la importancia del conocimiento y, en ello, el actor fundamental es la persona.

En este contexto, el gran impacto que generan las personas tiene que ver con el agregado de valor que realizan para alcanzar los resultados esperados. Es decir, que el punto focal no es lo que la persona hace (tareas), sino lo que logra, y el agregado de valor que aporta para una meta definida.

Definimos entonces al talento como un elemento central para el desarrollo de las organizaciones. No solo es un factor crítico por el rol central del agregado de valor que realizan las personas, sino que además presenta la complejidad del factor tiempo. Por un lado, los tiempos para pensar el desarrollo del TH se acortan desde el punto de vista de las expectativas respecto de los resultados. Pero, por otro lado, el desarrollo del TH en sí mismo implica un trabajo a largo plazo.

Por eso es importante la noción de competencia, es decir, del conocimiento puesto en acción, en un contexto determinado, que además es factible de ser desarrollado en el ámbito laboral. Debido al contexto dinámico, es necesario trabajar en el momento actual y en lo cotidiano, para garantizar el desarrollo de talento que, por definición, será cambiante y diverso.

Para que el enfoque de competencias resulte efectivo debe ser comprendido en un contexto más amplio, que articula pero trasciende la organización. Esto es importante porque, en ocasiones, se implementan en las organizaciones, políticas y programas sin realizar las adecuaciones al entorno, necesarias para lograr su eficacia.

Así, los enfoques de competencias, plantean la necesidad de una formación flexible, capaz de responder a demandas diversas de la realidad de cada país, de cada organización, con una amplia base de competencias generales y la posibilidad de diversidad de especializaciones a fin de acceder a las competencias laborales requeridas y en consecuencia, incrementar la productividad. Es decir, poder articular eficazmente la formación, el trabajo y la productividad. Para ello es necesaria la interacción de diversos elementos que incluyen pero exceden a la organización: la demanda de trabajadores y la capacidad de la propia organización, las acciones de las instituciones formativas, los destinatarios y usuarios de la formación, las políticas públicas diseñadas e implementadas a tal fin.

Desde la perspectiva del trabajador, el esquema de competencias le permite integrar toda la experiencia y conocimientos que va adquiriendo a lo largo de su vida, a los fines de desplegarlos y desarrollarlos en diferentes contextos y organizaciones, y de esta manera poder ir concretando sus expectativas de vida laboral y personal.

La gestión del talento humano (en adelante, GTH) por competencias, implica un trabajo que desafía las acciones aisladas y concentradas en la ejecución en el presente o en lo inmediato, ya que plantea pensar en la necesidad presente, pero enfocada en el futuro, identificando un corpus de competencias que se requieren para lograr los resultados y en definitiva la productividad.

La GTH por competencias obliga a reflexionar desde miradas más globales y trabajar las articulaciones entre el sistema educativo, el Estado, el mercado de trabajo y las organizaciones productivas. Se requiere re-pensar los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educación por competencias trascendiendo el planteo al interior de las organizaciones productivas y planteando una tarea como país y como región.

Esto explica por qué es importante hablar de talento y trabajar bajo un modelo de competencias en estos momentos. Porque las organizaciones buscan la competitividad y la productividad y en dicho contexto es muy importante la idea de generar y agregar valor a partir del desarrollo de los talentos. Y para las personas en su rol laboral, integrar una organización que comprende que cada una de ellas posee talentos valiosos, que podrá mostrar, desplegar y desarrollar en un contexto organizacional, les brindará un mayor nivel de satisfacción y compromiso con la tarea desempeñada y con los objetivos a alcanzar. De allí el gran aporte que realizan las personas en las organizaciones.

En el siguiente capítulo se comienza a desarrollar lo que se considera la primera parte del problema: la definición del talento humano y del potencial humano, necesaria a los fines de dar coherencia a las políticas y prácticas de gestión de las personas que se realicen en las organizaciones.

Espacio de reflexión y transferencia para la acción

Reflexione sobre las siguientes preguntas:

¿Qué acciones realiza para saber si las personas que trabajan en su organización se sienten realmente como un “componente clave” del desarrollo de la misma?

...........................................................................................................................................

¿Qué políticas vigentes contribuyen a que las personas sientan que son parte de un proyecto en donde agregan valor?

...........................................................................................................................................

¿Cómo está aprovechando su organización la capacidad de innovar y de participar de las personas? ¿Qué acciones realiza?

...........................................................................................................................................

¿Con qué actores se vincula su organización para pensar la GTH? ¿Qué tipo de vínculos establece con ellos para la GTH?

...........................................................................................................................................

2- Uno de los principales referentes en las investigaciones que dieron lugar con el tiempo al enfoque de competencias en las empresas es David McCle­lland –fue el primero en acuñar el término “competencia” en este ámbito-. McClelland comenzó a identificar en la década de 1970 que las evaluaciones y test tradicionales utilizados para la selección de personal y que, en el pasado eran útiles para predecir un desempeño exitoso, comenzaban a ser insuficientes. Es decir, había algo del desempeño esperado que no estaba garantizado solo por el “saber” –mucho menos por el saber académico– o por un determinado Coeficiente Intelectual. De este modo, el surgimiento del enfoque de com­petencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competi­tividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional. Con el tiempo, se desarrollaron diferentes enfoques de competencias, los principales: el funcional, el constructivista y el conductista. Cada uno responde a intereses diferentes y a articulaciones particulares entre los actores señalados.