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Origen del orden organizacional
Las organizaciones están llamadas a tener un papel central en la sociedad del conocimiento, como productoras y a la vez receptoras del mismo. Sin embargo, aparece una tensión cuando dicha sociedad, definida como un grupo humano –comunidad, familia, escuela–, busca la estabilidad, con lo cual evitan, en lo posible, los cambios; pero las organizaciones no, en la medida en que su permanencia depende de que vayan al ritmo del conocimiento y su cambio permanente. Así lo sentencia Peter Drucker:
[…] la organización debe crear para el abandono sistemático de todo lo establecido, acostumbrado, familiar, confortable, tanto si es un producto, un servicio, un proceso; un conjunto de destrezas; relaciones humanas y sociales; o la organización misma (1992, p. 130).
El llamado a recoger el conocimiento y a estar en constante cambio obliga a las organizaciones al orden, a la organización, porque deben poner a producir el conocimiento, para el cual el cambio es natural. Como dice Drucker sobre la sociedad de las organizaciones, en ellas “es adecuado suponer que cualquiera que tenga algún conocimiento tendrá que adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o se volverá obsoleto” (1992, p. 130).
El cambio parece caótico, pero es necesario y renovador, asegura Drucker (1992, p. 130). Esto quiere decir que la organización y la comunidad entran en una relación de cambio y caos; de ahí que sea tensa. Por eso, la organización debe tener autonomía, una autonomía que le concede responsabilidades, porque también le confiere mucho poder.
Para cumplir con sus responsabilidades, la organización debe tener una dirección, que en la actualidad no tiene tanto la función de mandar, sino de “inspirar” (Drucker, 1992, p. 136). Pero más importante aún es el orden de la organización, que, según Anahí Gallardo Velásquez (2012), es el resultado de acuerdos interactivos logrados a través del discurso organizacional. Evidentemente, el orden es un proceso que involucra las partes de la organización; por lo tanto, es una constante negociación, “donde el discurso es el dispositivo de poder o mediador entre los actores, que sustenta la reproducción y/o transformación de tales realidades. Por lo mismo, el discurso organizacional implica relaciones de poder y negociación” (Gallardo, 2012, p. 25).
Ahora bien, la idea del orden de la organización se remonta a la Edad Media, en donde surgen dos connotaciones de organización: la de organismo y la de orden. Según Otto von Gierke (1995), durante la época medieval, “bajo la influencia de las alegorías bíblicas y de los modelos griegos y romanos, se establece universalmente la comparación de toda la humanidad y de cada grupo menor con un cuerpo animado” (p. 117). Siguiendo las palabras de Agustín de Hipona (1942): la humanidad es un cuerpo místico y Cristo es la cabeza. La organización nace de esta idea de cuerpo conformado por miembros, que dependen de un centro, pero que al tiempo son la parte de un todo, de tal suerte que si no cumplen con su función, lo dañan.
Por otro lado, de la definición de organismo se infiere la necesidad de que existan diferencias entre los miembros. Como afirma Von Gierke (1995), “del concepto de organismo, cuya esencia implica la asociación de lo igual y lo dispar, se deduce la necesidad de diferencias sociales, profesionales y de estado” (p. 128). Pero es Agustín de Hipona quien da la primera y más importante pista para la definición de orden, a partir del concepto de la paz del cuerpo, ubicada en la ordenada disposición y templanza de las partes. Para Agustín, la paz del alma racional e irracional, la paz del cuerpo y del alma, la paz del hombre mortal, la paz de los hombres, la paz de la casa, la paz de la ciudad, la paz de la ciudad celestial, en general, la “paz de todas las cosas, la tranquilidad del orden, y el orden no son otra cosa que una disposición de cosas iguales y desiguales, que da a cada uno su propio lugar” (Agustín, 1942, p. 470).
En esta concepción, buscar el orden es una necesidad para lograr la tranquilidad, y en pos de ello debe tenerse en cuenta la disposición de las cosas, tanto iguales como distintas, y sus posiciones y disposiciones en su propia función. Organismo y orden se interrelacionan en un mismo cruce: la función del cuerpo entero. Dicha metáfora se aplica a toda actividad social, y la de órgano, a los miembros que realizan la función.
Así como todo cuerpo necesita una cabeza o el alma que regula y conduce las demás funciones de cada miembro, el cuerpo social precisa de una parte superior que puede ser el gobernante como cabeza. Una de las primeras instituciones que implementó esta concepción de orden y organismo fue la Iglesia, que no puede existir sin un papa, y a la vez nadie puede pertenecer a la Iglesia sin estar ligado al papa. Esta forma de organización fue efectiva hasta el punto de ser imitada, más adelante, por las fuerzas militares. Por supuesto, también por las fuerzas económicas y comerciales, al encontrar intereses comunes en sus agremiaciones.
Tipología de las organizaciones
Reconocer las diferentes formas de organización nos proporciona un contexto amplio para comprender las diferencias y, ante todo, lo que las caracteriza en cuanto a las estrategias comunicativas.
Desde los organismos
Desde la perspectiva orgánica, las organizaciones se clasifican en jerárquica y heterárquica. En la jerárquica, Von Foerster (1996) señala la existencia de una estructura de mando, que maneja todo, incluso la información. De hecho, quien tiene la información tiene el poder y toma las decisiones, es el sujeto autorizado, legitimado, toda vez que es un sujeto “supremo”, elegido para organizar la organización con criterio autoritario.
El otro tipo de organización es la heterárquica. Allí, cada uno de los participantes sabe qué se debe hacer y cómo, y tiene igual responsabilidad por el funcionamiento del sistema en su totalidad. De hecho, todos manejan la misma información con la cual operar en caso de necesidad; esto es la información distribuida (Von Foerster, 1996, p. 56). Aquí, la información es la autoridad, puesto que regresa a su origen, funciona de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (p. 58).
Desde la dominación
Otros tipos de administración organizacional los platea Max Weber (2004) a partir del concepto de dominación. Brevemente, “la dominación es la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos o para todo tipo de mandatos” (p. 699). Esta dominación o autoridad desencadena una sumisión o una voluntad de obediencia.
En Weber, toda dominación requiere un modo normativo que tiene, por lo menos, tres motivos: 1) ligado a la obediencia de un señor; 2) por la costumbre de un modelo puramente afectivo, y 3) por intereses materiales o por motivos ideales con arreglo a valores. El origen de estos motivos determina, en gran medida, el tipo de dominación.
En la vida habitual de las organizaciones se establece, entonces, una relación entre empresarios y trabajadores, con carácter de dominación: autoridad/sumisión. Según Anita Weiss, la índole de estas relaciones y su sentido, basado en valores, intereses y acciones tanto de los empresarios como de los trabajadores, van dando lugar a estructuras que caracterizan el contexto empresarial en diversos aspectos: la organización de la empresa y del trabajo, la estrategia de uso de la mano de obra y las relaciones industriales.
Desde esta perspectiva, Weiss (1994) define tres tipos de estructuras organizativas: tradicionales, tecnocráticas y participativas, basadas en los tipos de dominación de Weber. Estas estructuras las estudia la teoría de la administración y, a grandes rasgos, se definen así: mientras las organizaciones de corte tradicional siguen ligadas al mando de un superior, las de corte tecnocrático desarrollan su administración por la vía de la repetición, la norma, lo aprendido. Por su parte, la administración de tipo participativo centra su interés en el mejoramiento de la producción, cuya responsabilidad es compartida por todos los integrantes de la empresa.
Desde la ética
Jorge Etkin (2003) clasifica las organizaciones desde el criterio ético, teniendo en cuenta la relación no solo con los valores, sino también con lo económico, lo justo y lo social, y con el medio ambiente. El autor propone esa clasificación para dar elementos de construcción de organizaciones responsables que veneren los valores, pese a tener un explícito ánimo de lucro; además, asume que lo ético ha de ser visto a partir del deber ser, no desde una alternativa o una opción, pues “la ética no se limita al análisis de la legalidad de los actos, sino que razona en términos de lo deseable, de lo valioso y valorado socialmente” (2003, p. 3).
El saber ético se aplica como instrumento o como actitud, lo cual genera una diferencia con respecto al trabajo: si la ética es actitud y no herramienta de trabajo, este último será asumido bajo la convicción y el compromiso. Si es usada como instrumento, el trabajo se basará en la obligación y la exigencia. Justamente, es ahí donde el contexto entra en tensión. Con base en esto, Etkin (2003) distingue tres categorías de empresas, con sus respectivos enfoques de conducción: las pragmáticas o inmorales, las indiferentes o “adaptativas”, y las responsables y solidarias (p. 10).
• Las organizaciones pragmáticas tienen características que son aceptadas como normales para muchas personas que trabajan bajo ese esquema, ya sea por necesidad o convencimiento. Están convencidas de que lo eficaz es lo verdadero. Son las organizaciones que se ocupan solo de hacer negocios amparados bajo el lema “el fin justifica los medios” y bajo el discurso de la generalización:
[…] los directivos deciden así porque dicen que “se puede”, porque “lo hacen los demás”, porque “no está reprimido”, porque en los negocios “todo vale”. Para los gerentes la prueba de su eficacia es que hacen esto, y quedan impunes (Etkin, 2003, p. 10).
• Las organizaciones indiferentes o amorales se destacan por “acomodarse” a las demandas del contexto y salir adelante con el poder de turno. Son aquellas que no conocen la estabilidad y por eso “argumentan que no hay valores generales a respetar, sino que algo es importante según la apreciación personal de quien decide” (Etkin, 2003, p. 13).
• Las organizaciones responsables y solidarias, a diferencia de las anteriores, son estables, seguras y respetuosas de las diferencias, al punto de poder valorar las capacidades individuales como recurso laboral.
Desde las escuelas
Son diferentes las escuelas de la teoría organizativa que han definido la organización. Henry Mintzberg (1995) expone cinco definiciones agrupadas en tres tendencias:
• Las tendencias tradicionales entienden “la visión de la organización como un sistema de autoridad formal y como un sistema de flujos controlados” (p. 64). Describe la organización como un “diagrama organizativo” y como un sistema ordenado de flujos, de perfecto funcionamiento. En el sistema regulado se presentan tres flujos: “El de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff” (Mintzberg, 1995, p. 64).
• Los teóricos de las relaciones humanas y científicos conductistas ven la “organización como un sistema de comunicación informal” (p. 74). La definen así, puesto que lo formal es burlado, mientras lo informal o extraoficial se impone en “adaptación mutua”, como mecanismo de coordinación (Mintzberg, 1995, p. 74).
• Las tendencias actuales de la teoría organizativa la ven “como sistema de constelación de trabajo y sistema de procesos de decisión ad hoc” (Mintzberg, 1995, pp. 61-62). Sostienen que “la organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico” (p. 81). Estas tendencias también definen la organización como un sistema de procesos de decisión tanto rutinarios o programados como ad hoc o imprevistos (p. 86).
Procesos y estructuras de las organizaciones
Mintzberg (1995) describe estos dos elementos claves que configuran la organización, teniendo en cuenta la funcionalidad de la misma, a partir de cinco partes fundamentales que la constituyen:
1. Núcleo de operaciones: “Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios” (p. 49).
2. Ápice estratégico: “Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión)” (p. 50).
3. Línea media: “El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal” (p. 54).
4. Tecnoestructura: los analistas “sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. [...] Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización” (p. 56).
5. Staff de apoyo: “Unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones” (p. 57).
Todos estos elementos se unen mediante distintos “flujos”: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. De los cuatro flujos, es esencial el sistema de información. Los flujos de autoridad los abordé antes con el tema de la legitimidad desde la perspectiva de la filosofía política y discursiva, así como los flujos de decisión. No me ocuparé del tema del material de trabajo, porque se sale de mi competencia, pero sí analizo el sistema de información a partir de los textos de planeación estratégica (misión, visión y manuales) como productos de gestión.
Por el momento, queda establecido que la tecnoestructura es la unidad de la estructura que importa a los intereses de este trabajo, por cuanto se ocupa de revisar las estrategias de control como práctica social en las organizaciones.
Productos de gestión (estrategias) de las organizaciones
Las organizaciones se decantan por una serie de decisiones y de apuestas políticas que generan una compleja red de elementos por analizar. Y esto es así, porque los intereses de las organizaciones afectan a una comunidad entera. De ahí que se defina como gestión la manera en que los sujetos de las organizaciones reflexionan y exponen sus políticas, a través de un proceso permanente.
La manifestación de esas políticas está plasmada en los textos de las organizaciones, en los comunicados, en las comunicaciones públicas y privadas, como sentencias de sus más idóneas decisiones, las cuales son políticas, pues suponen alcanzar acuerdos sobre los más diversos intereses de cada uno de los actores. Ese es el sentido de la política en este contexto: buscar la cohesión, gracias a que une y otorga orientación en el logro de acuerdos, para alcanzar un equilibrio.
Si bien puede sonar extraño que en las organizaciones se den fenómenos políticos, estos surgen porque se trata de un contexto en tensión permanente, porque siempre hay una puja entre las expresiones de dominio de las partes que las constituyen, y “la política es una cuestión de fuerza: quién domina a quién” (Ackoff, s. f., p. 13). De no ser así, de no mantenerse en discusión, en debate, en reflexión, como lo convoca el sentido de lo político, lo que se da es un temor al debate y a la confrontación.
Bajo este concepto de política germinan algunos productos emitidos por las organizaciones, productos que se comunican para mostrar un orden, un control, un tipo de “gobierno”. De lo contrario, el desorden, la falta de control pueden desembocar en el caos, en el “desgobierno”. Dichos productos se organizan en un sistema de gestión, que se compone de:
[…] a) la misión, las metas y funciones básicas de la institución, b) la definición de los roles de los gerentes y otros agentes que toman decisiones, c) la responsabilidad de las áreas funcionales, d) las relaciones de autoridad, técnicas y de asesoría, e) el flujo de información y la red de comunicaciones entre sectores, f) el tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores de la eficacia en los servicios y la población atendida, g) las interfaces con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios, como son las relaciones del hospital con la universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de salud (Etkin, 2000, p. 9).
Ahora bien, con el fin de analizar las estrategias de exposición de la misión, la visión y los manuales de convivencia, primero me ocupo de lo que es una estrategia para la empresa.
Toda organización necesita un objetivo, unas líneas de acción o políticas que la encaminen; es por esa necesidad que surge la planeación estratégica. Mintzberg (1997) plantea cinco definiciones de estrategia, las cinco “p”: plan, pauta de acción (ploy o maniobra), patrón, posición y perspectiva (p. 16).
Como plan, la estrategia es conscientemente determinada para obtener un logro mediante una guía; esto es, las estrategias se elaboran previamente a la ejecución y de manera consciente. Como pauta de acción, es una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. Como patrón, la estrategia es un modelo de flujo de acciones, que de antemano debe ser definido por los superiores. Como posición, la estrategia es una forma de ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar un “medio ambiente”. Como perspectiva, la estrategia implica no solo la selección de una posición, sino también un modo particular de percibir el mundo; es una ideología con la que la organización se identifica: “La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo” (Mintzberg, 1997, p. 21).
Toda estrategia debe contar con unas referencias de la empresa relacionadas con sus decisiones, debe tener claridad sobre una temporalidad de desarrollo, unas actividades, unas responsabilidades, un compromiso, unos actores y un medio de transmisión. Una estrategia organiza y procura cohesión a la organización que la posiciona, como también previene crisis; en ese sentido, es anticipatoria de entropías. Y, por supuesto, al planear la estrategia, la organización se debe basar en sus objetivos y fines, en sus recursos, en lo dispuesta que esté a cambiar y a ser dinámica, en sus relaciones sociales y en su capacidad de analizar el contexto en el que está inmersa.
Existen estrategias relacionadas con las actividades, los tiempos, los objetivos, la sostenibilidad y la técnica para dirigir la organización. También las hay referidas a las formas como la organización asume la competitividad y el entorno, y todas tienen que ver con las cinco “p” trabajadas por Mintzberg (1997).
Una organización con estrategias refleja claramente su estado interno, porque atiende a su historia y su porvenir, y con ello, a sus oportunidades y amenazas; por eso, la estrategia es una herramienta de conducción que contribuye a lograr los objetivos de la organización, a establecer límites para ser efectiva; y todo eso lo logra mediante un discurso regulado, un discurso con descripciones y prescripciones de buena conducta, como son los manuales o códigos de ética.
La finalidad de este discurso es el control. La estructura de un discurso para controlar, según Van Dijk (2009), consta de los temas o macroestructura semántica, los esquemas discursivos (superestructura), el significado local, el estilo, los recursos retóricos, los actos de habla y las dimensiones interaccionales del discurso, como son los turnos y las secuencias (p. 169), todo ello se analiza más adelante.
En conclusión, la planeación estratégica es un instrumento de gestión que permite apoyar la toma de disposiciones de las organizaciones, en torno al trabajo actual y a la ruta que deben recorrer en el futuro para ajustarse a las transformaciones y los reclamos del entorno; y para conseguir la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que surten. La planificación estratégica radica en un adiestramiento en la enunciación y la construcción de fines prioritarios, cuya particularidad principal es el establecimiento de los trazados de gestión (estrategias) para alcanzar dichos fines. Dentro de las acciones de la planificación se encuentra la elaboración de unos productos que reviso a continuación, la misión, la visión y los manuales de buen gobierno, bajo la óptica del ejercicio político que implica la toma de decisiones y los acuerdos a los que se debe llegar para su construcción.
Junto con la visión, la misión es uno de los valores institucionales que responde a varias preguntas: ¿por qué hacemos lo que hacemos?, ¿quiénes somos?, ¿para qué estamos?, ¿cuáles son nuestros valores? En suma, la misión es la expresión de la ideología, en el sentido de las representaciones mentales de los grupos que la construyen; no es producto de discusiones y debates.
En la organización, la misión es cortoplacista, competitiva y mercantilista; además, es una estrategia que debe ser persuasiva, pese a que no se hace en comunidad, porque busca resultados, no acuerdos. Lo más impactante y diferenciador de la misión en la gestión de proyectos y en las empresas es que en ellas se busca adoctrinar e imponer, antes que lograr efectivamente un cambio de comportamiento.
Por su parte, la visión es la forma como la organización se visualiza en el futuro. La visión de una organización es otro de los elementos de la planeación estratégica y es definida por Peter Senge (1992) como una construcción colectiva, para que pase a ser una acción, no de un “ellos”, sino “nuestra”:
Una visión compartida no es una idea. Ni es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida (p. 331).
Para tener la fuerza que caracteriza a la visión, la organización se vale de razones futuras para construir su texto en el marco de la pregunta: “¿Qué deseamos crear?”. Con la exposición de la visión, la organización está expresando su futuro, su deseo de alentar un compromiso a largo plazo. Pero la visión no debe ser impuesta desde las jerarquías superiores de la organización, a no ser que ya venga etiquetada por una ley –como sugiere Etkin (2003) que sucede con la misión–, pues “cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común” (Senge, 1992, p. 331). En síntesis, antes de elaborar el plan de control, las organizaciones deben haber construido ya estos dos textos, la misión y la visión, porque con respecto a ellos se valida lo demás.
Finalmente, las organizaciones –oficiales y privadas– tienen discursos que las representan en todos los contextos (internos, externos, Estado), porque los usan para organizarse, para generar ganancias y permanencia. Uno de esos discursos lo exponen las empresas en los llamados por algunas “manuales de buen gobierno”, y por otras, “códigos de ética”, que no solo dan cuenta de sus principios y bases políticas, sino, y sobre todo, que las posesionan, les dan legitimidad y orden. Para Gilles Lipovetsky (1997), estos códigos nacen en Estados Unidos en los años sesenta, bajo la campaña de la “responsabilidad social de la empresa” (p. 178).
Este autor señala que la función de los manuales de buen gobierno es dar cuenta de los principios fundacionales y de identidad de las organizaciones, así como sentar las bases de las conductas morales que las representan y que deben tener quienes en ellas participen (p. 179). Esto es, los manuales se elaboran no solo para cumplir una norma, aunque en algunas organizaciones así parezca, porque se emulan los textos de otras o se siguen las mismas estructuras, lo cual les impide ser originales y, ante todo, particulares; también son para dar razón de la propia existencia de las empresas y sus más profundas intenciones, definidas en los valores que quieren fomentar, pues de ello depende responder no solo por un pasado fundacional, sino además por un futuro, en la preocupación de un largo plazo del país e inclusive del planeta.
En suma, el origen de estos textos se ubica en un contexto ético de las organizaciones, orientado a darles coherencia y una especie de orden que deben reflejar y establecer. Y si bien no siempre los textos de planeación son los que rigen la conducta y la norma dentro de las empresas, es claro que generan una idea de constitución firme y organizada. Los códigos de ética son la expresión de los valores deseables de una organización gubernamental de manera obligatoria, pero se repiten en forma y función en todo tipo de organizaciones, como lo dice Bautista (s. f., p. 124), para evitar comportamientos contrarios a los exigidos por las empresas.
Los valores con los que debe contar un empleado, ya sea servidor pagado por el gobierno u obrero de organizaciones privadas, se presentan y evalúan con el fin de valorarlos, a partir de lo expuesto en los códigos de ética. El código declara cómo deben ser las actitudes de los trabajadores, los principios éticos, los valores y antivalores, las responsabilidades, las restricciones. Es decir, el código es un acto de prevención, de exposición de una determinada ideología, de conminación a ser coherentes con la organización que lo expide. Con todo, el código no constituye un fin en sí mismo, como lo declara Bautista:
[…] cuando los códigos carecen de una estrategia de comunicación, cuando sólo se quedan en el escritorio y no se trasladan al corazón de los servidores públicos [o empleados privados], a la discusión de valores y a la asimilación de éstos, se convierten en letra muerta (s. f., p. 143).
La campaña de promoción del código de ética es fundamental para el reconocimiento de los valores y de las conductas a seguir por parte del trabajador; de ahí que el estilo de expresión debe tener en cuenta a quién va dirigido, para lograr la mayor claridad posible.
