Kitabı oku: «30 Minuten Strategie selber machen», sayfa 2

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Regelmäßig überprüfen

Greifen Sie idealerweise im Laufe des Jahres unterschiedliche Themenblöcke der Strategieentwicklung auf und tauschen Sie sich über den Status quo und aktuelle Entwicklungen aus. Das Planen wird so zu einer regelmäßigen Aktivität, die Ihnen hilft,

Gedanken zu ordnen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren,

Wissen zusammenzutragen und zu strukturieren,

offen und kritisch zu diskutieren sowie

ein gemeinsames Bild zu entwickeln und zu überprüfen.

Auf dem Weg zum Ziel ist es entscheidend, flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Das Planen sollte daher keine Einmalaktion, sondern ein Prozess sein, in dem wichtige Fragen systematisch beantwortet und die Antworten regelmäßig überprüft werden.

1.3Ihr Strategie-Fitnessplan

Es gibt eine Reihe wesentlicher Fragestellungen, über die Sie sich bei der Entwicklung einer Strategie Gedanken machen sollten. Diese sind in den folgenden Kapiteln des Buches beschrieben. Doch abhängig von Ihrem Ziel für die Strategieentwicklung gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich der Sache anzunähern. Wie bei einem Fitness-Training hängt das Vorgehen davon ab, was Sie erreichen wollen und welche Voraussetzungen Sie mitbringen. Auf Basis der im Buch beschriebenen Methoden bieten sich die folgenden drei in der Grafik auf der nächsten Seite dargestellten Varianten für Ihren Strategie-Fitnessplan an:

Full Work-out („Grundlagen schaffen“): Hier werden alle Methoden und Modelle genutzt. Diese Variante empfiehlt sich sowohl, wenn Sie etwas völlig Neues angehen und dafür eine fundierte Strategie entwickeln wollen, als auch, wenn Sie Ihre aktuelle Strategie komplett auf den Prüfstand stellen wollen.

Quick Work-out (à la „Strandfigur in 4 Wochen“): Diese Variante eignet sich, wenn Sie schnell einen Plan für ein bestimmtes Ziel entwickeln wollen. Sie ist z. B. passend, wenn Sie schon recht gut wissen, wo Sie stehen und was Sie vorhaben, dieses aber etwas strukturierter angehen möchten oder sichergehen wollen, dass Sie an das Wichtigste gedacht haben. Ebenfalls gut geeignet ist dieser Weg für „kleinere“ und einmalige Themen.

Zirkeltraining („dauerhaft fit bleiben“): Bei dieser Variante geht es darum, langfristig strategisch „fit“ zu bleiben. Haben Sie Ihre Strategie erst einmal entwickelt, so sollten Sie bestimmte Aspekte turnusmäßig (z. B. einmal pro Jahr) überprüfen, um zu sehen, ob sich wesentliche Umstände geändert oder sich neue Möglichkeiten aufgetan haben.

Daneben gibt es natürlich immer die Möglichkeit, sich einzelne Aspekte herauszugreifen und zu bearbeiten. Beispielsweise ist die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (engl. Abkürzung SWOT) ein sehr vielseitiges Werkzeug, welches auch für Themen außerhalb der Strategieentwicklung nützlich ist. Auch die Beschäftigung mit der Value Proposition (dem Wertversprechen) ist ratsam, um Klarheit über das bestehende oder neue Geschäftsmodell zu gewinnen.

Generell gilt, um in der Analogie des Work-outs zu bleiben: Je mehr Schweiß Sie in die Entwicklung Ihrer Strategie stecken, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihnen Fehler unterlaufen, die vermeidbar gewesen wären.

Bei der Strategieentwicklung sind drei wesentliche Fragen zu beantworten: Wo will ich hin? Wo stehe ich heute? Welcher ist der richtige Weg zum Ziel? Dabei ist der Prozess des Planens wichtiger als der Plan selbst: Als regelmäßige Aktivität verstanden, erlaubt er es, flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren.

2.Was haben Sie vor?

Ohne ein Ziel lässt sich keine Strategie entwickeln. Machen Sie sich also bewusst, was Sie in Zukunft erreichen wollen. Das betrifft insbesondere die Vision und die Mission Ihrer Organisation sowie das Wertversprechen an Ihre Kunden. Letzteres ist das Herz Ihres Geschäftsmodells und sollte dementsprechend sauber definiert und formuliert werden. Der Schlüssel zur Entwicklung, wirtschaftlichen Herstellung und langfristigen Aufrechterhaltung eines attraktiven Wertversprechens liegt in der Innovation, welcher damit eine besondere strategische Rolle zukommt. Sie dient zur Generierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und kann sogar helfen, neue Märkte ohne Wettbewerb zu erschaffen.

2.1Vision & Mission

Vision und Mission sind zwei Begriffe, die im Business-Kontext häufig vorkommen. Jedoch werden sie selten klar voneinander abgegrenzt, sondern oft synonym verwendet oder miteinander vermischt. In der Praxis hat sich folgende Unterscheidung bewährt:

Mission: Der Grund, warum es Ihre Organisation überhaupt gibt, also ihr Sinn und Zweck. Beispielsweise lautete Disneys ursprüngliche Mission: „to make people happy“. Disneys Mission war es nicht, Filme, Comics usw. zu produzieren – dies sind Ergebnisse, welche die Mission mit Leben erfüllen. Collins und Porras beschreiben den Zweck („purpose“) als einen Leitstern, der die Richtung vorgibt, aber nie erreicht wird. Die Mission sollte genügend Spielraum für eine sinnvolle Weiterentwicklung der Organisation lassen.

Vision: Ein Bild der Zukunft (typischerweise in 10 bis 20 Jahren) aus heutiger Perspektive. Die Vision ist verbunden mit einem anspruchsvollen, aber erreichbaren Ziel, das an klaren Kriterien festgemacht ist. Die Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, sollte aber nicht gegen 100 % gehen, sonst ist es nicht anspruchsvoll genug. Die Vision soll motivierend für die Mitarbeiter sein. Beispiel Microsoft: „a computer on every desk and in every home“ (Bill Gates, 1980).

Ein Leitbild entwickeln

Mission und Vision bilden zusammen mit den gemeinsamen Werten das Leitbild Ihrer Organisation. Es beschreibt, wofür Sie stehen, wie Sie zusammenarbeiten und was Sie erreichen wollen. Es dient sowohl zur Positionierung und zur Klärung der Kommunikation nach außen als auch zur Motivation der Mitarbeiter. Im Gegensatz zur Vision sind die Werte und die Mission Ihres Unternehmens bereits intrinsisch vorhanden und müssen vor allem herausgearbeitet und formuliert werden. Es ist allerdings nicht so leicht möglich, bei einem Wechsel der Strategie einfach die Werte zu verändern. Man kann keine Wunsch-Werte vorgeben und erwarten, dass sich die Mitarbeiter sofort anpassen und danach handeln. Umgekehrt lassen sich die Werte Ihrer Organisation aber nutzen, um passende Mitarbeiter auszuwählen.

Die Erarbeitung eines Zielbildes und die Formulierung der Vision sind ein kreativer Akt und eine wesentliche Aufgabe der Strategieentwicklung. Die Ziele können Sie frei vorgeben, wobei sie allerdings zur Mission passen sollten, sonst könnte es Schwierigkeiten bei der Umsetzung geben.

Charakteristika einer herausragenden Vision
bildhaft, griffig, klar	sollte leicht vorstellbar und einprägsam sein
stimmig	muss zur Kultur der Organisation passen
ambitioniert	zeigt ein anspruchsvolles, aber erreichbares Ziel auf
positiv, idealistisch, erstrebenswert	beschreibt eine gute/bessere Zukunft
motivierend, überzeugend	mobilisiert Mitarbeiter und setzt Energien frei
einzigartig	sollte differenzieren und Identifikation ermöglichen

Dabei gibt es grob die folgenden Typen von Zielen, die mit einer Vision verknüpft sein können:

Qualitativ: „Wir revolutionieren XY und schaffen dadurch Z.“ (spezifisch, aber nicht zahlenbasiert)

Quantitativ: „Wir werden Marktführer im XY-Segment mit Z % Marktanteil.“

Rollenmodell: „Wir werden das ‚Google‘ der XYZ-Branche.“

Kampfansage: „Wir schlagen Wettbewerber Z!“ (gemeinsamer Feind)

Transformativ: „Wir werden vom Zulieferer zum Lösungsanbieter.“

Es ist gut, wenn Sie Ihre Vision ausformulieren, aber noch viel besser ist ein tatsächliches, gemeinsam entwickeltes Bild der Zukunft. Dieses spricht oft eine deutlichere Sprache als jeder noch so gut formulierte Text. Beschreiben Sie Ihre Vision also nicht nur verbal, sondern malen Sie sich möglichst lebhaft aus, wie das Zielbild aussieht und wie es sich anfühlt, es zu erreichen. Beispiel: „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Mit diesen Worten hat Präsident Kennedy 1961 eine erstklassige Vision für die NASA formuliert. Er schuf ein Bild, das jeder ganz klar vor Augen haben konnte – anspruchsvoll, aber machbar. (Kennedys Formulierung weist übrigens auch alle Merkmale eines wohlformulierten Ziels mit den in Kapitel 4 beschriebenen SMARTen Kriterien auf.)

Tipp: Wenn alle Mitarbeiter das Ziel deutlich vor ihrem geistigen Auge haben, ist es viel leichter, es gemeinsam zu erreichen: „Siegen wird der, dessen Armee in allen Rängen vom gleichen Geist beseelt ist.“ (Sunzi, Die Kunst des Krieges) Kommunizieren Sie also Ihre Vision! Achten Sie insbesondere darauf, dass Ihre Vision eine starke inhaltliche Komponente hat und nicht nur auf finanziellen Parametern beruht: Eine Vision vom Typ „Umsatz größer als XY Mio. Euro“ wird vermutlich kaum jemanden zu Höchstleistungen anspornen.

Eine Strategie kann nur mithilfe eines klaren Zielbildes sinnvoll entwickelt werden. Das Leitbild (Vision, Mission, Werte) dient auch zur Positionierung nach außen und zur Motivation der Mitarbeiter. Es sollte intensiv kommuniziert werden.

2.2Value Proposition

Worum auch immer es bei Ihrer Strategie oder Ihrem Ziel geht – Marktführerschaft, neues Produkt, Geschäftsmodell, Akquisition usw. –, es muss ein Mehrwert geschaffen werden, der von Ihren Kunden und ggf. weiteren Stakeholdern wahrgenommen und honoriert wird, damit das Ganze erfolgreich ist. Dies ist die Value Proposition, zu Deutsch: das Wertversprechen.

Bei der Value Proposition muss für eine bestimmte Zielgruppe die Frage „Was habe ich davon?“ beantwortet werden. Das bedeutet, dass Sie sehr gut verstehen müssen, welchen Bedarf ein potenzieller Kunde hat oder welches Problem Sie für ihn lösen. Ein Autohersteller mag durch seine „Brille“ das Auto schon als einen Wert an sich betrachten. Aber seine Kunden können ganz andere Beweggründe für einen Kauf haben, wie z. B. Mobilität oder Status. In diesem Sinne ist es entscheidend, sich über die Antwort auf die Frage „Was verkaufen wir an wen?“ im Klaren zu sein. Diese Antwort mag weniger offensichtlich sein, als man zunächst denkt, es lohnt sich daher, gründlich nachzudenken.

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