Kitabı oku: «Visión de futuro»

INTRODUCCIÓN

EL ÁLGEBRA MORAL

Hace unos diez mil años, justo al final de la Era Glacial, una oleada de deshielo provocó la ruptura de una delgada barrera de tierra que conectaba Brooklyn con Staten Island, creando el estrecho ahora conocido como los Narrows, la entrada a lo que posteriormente se convertiría en uno de los grandes puertos urbanos del mundo, la bahía de Nueva York. Este evento geológico resultaría ser tanto una maldición como una bendición para los seres humanos que posteriormente vivirían a lo largo de las costas cercanas. La apertura al mar fue una gran ayuda para la navegación marítima, pero también permitió que el agua salada entrara en la bahía con cada marea ascendente. Aunque la isla de Manhattan está bordeada por dos ríos, en realidad los nombres de estos son engañosos, ya que tanto el East River como la parte baja del Hudson son estuarios, con concentraciones extremadamente bajas de agua dulce. La apertura de los Narrows convirtió a la isla de Manhattan en un lugar espectacular en el que refugiarse para quienes ­estuvieran buscando un puerto seguro en el que fondear sus barcos. Pero el hecho de que fuera una isla rodeada de agua salada suponía un auténtico desafío si uno no quería deshidratarse, como suele ser el caso de los seres humanos.

En los siglos anteriores a la finalización de los grandes proyectos de construcción de acueductos realizados en el siglo XIX, que llevarían agua potable de los ríos y embalses del norte del estado a la ciudad, los habitantes de la isla de Manhattan (originalmente las tribus lenape y, más tarde, los primeros colonos holandeses) sobrevivieron en medio de los estuarios salados bebiendo de un pequeño lago situado cerca de la punta sur de la isla, justo debajo de la actual Canal Street. Tuvo varios nombres, que iban cambiando: los holandeses lo llamaron el Kalck; más tarde fue conocido como el Estanque de Agua Dulce. Hoy en día es más comúnmente denominado estanque de recolección de aguas (Collect Pond). Alimentado por manantiales subterráneos, el estanque vertía sus aguas en dos arroyos, uno de los cuales serpenteaba hacia el East River y el otro fluía hacia el oeste y acababa en el río Hudson. Durante la marea alta, se dice que los lenape podían cruzar toda la isla en canoa.

Algunas pinturas de principios del siglo XVIII sugieren que Collect Pond era un lugar tranquilo y pintoresco, un oasis para los primeros habitantes de Manhattan que deseaban escapar por la tarde del creciente centro de comercio hacia el sur. Un imponente acantilado (a veces llamado Bayard’s Mount, a veces Bunker Hill) se asomaba sobre el borde noreste del estanque. Escalar los treinta metros de altura que conducían a su cima permitía disfrutar de una vista espectacular del estanque y de los humedales circundantes, con las agujas y chimeneas de la bulliciosa ciudad en la distancia. «Era el gran centro de patinaje en invierno de nuestra juventud –recordaba William Duer en unas memorias de los principios de Nueva York escritas en el siglo XIX–, y nada puede superar en brillo y animación la perspectiva que presentaba en un buen día de invierno, cuando la superficie helada estaba llena de vida con ­patinadores que se movían a toda velocidad de un lado a otro, con la rapidez del viento». 1

Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XVIII, el desarrollo comercial había comenzado a estropear el bucólico entorno de Collect Pond. Los curtidores se instalaron al borde del estanque; empapaban las pieles de los animales en taninos (incluidos los productos químicos venenosos del árbol de cicuta) y vertían luego los residuos directamente al principal suministro de agua potable de la ciudad en crecimiento. Los humedales al borde del estanque se convirtieron en un vertedero común de animales muertos e incluso de víctimas de asesinatos ocasionales. En 1789, un grupo de ciudadanos preocupados (y un puñado de especuladores inmobiliarios) propusieron expulsar a los curtidores y convertir Collect Pond y las colinas en un parque público. Contrataron al arquitecto e ingeniero civil francés Pierre Charles L’Enfant, que se encargaría varios años más tarde del diseño de Washington D. C. La propuesta de L’Enfant de que Collect Pond Park fuera financiado por especuladores inmobiliarios que comprasen propiedades en los límites del espacio público preservado es un precedente de las asociaciones público-privadas que, en última instancia, conducirían al renacimiento de muchos parques de Manhattan a finales del siglo XX. Pero el plan al final fracasó, en gran parte porque los defensores del proyecto no pudieron persuadir a la comunidad de inversores de que la ciudad acabaría expandiéndose tanto hacia el norte.

Ya en 1798, los periódicos y los publicistas llamaban a Collect Pond un «agujero espantoso» al que iban a parar «todos los vertidos líquidos y de residuos, chatarra, meados y mierda de un gran territorio a su alrededor». Como el agua del estanque estaba demasiado contaminada para beber, la ciudad decidió que era mejor rellenar tanto el estanque como los cenagales circundantes y construir un nuevo barrio de «lujo» encima de él que atraería a las familias de gente bien que deseaban vivir fuera del tumulto de la ciudad, de manera similar a como se desarrollarían los planes de urbanización de Long Island y Nueva Jersey, a las afueras de la ciudad, ciento cincuenta años más tarde. En 1802, el Consejo Comunitario decretó que Bunker Hill fuera aplanada y que la «tierra buena y sana» de la colina se utilizara para borrar Collect Pond del mapa de Nueva York. Para 1812, los manantiales de agua dulce que habían saciado la sed de los habitantes de Manhattan durante siglos ya habían sido enterrados bajo tierra. Ningún neoyorquino normal y corriente que viva en la superficie los ha visto desde entonces.

Durante un tiempo, a principios de la década de los veinte del siglo XIX, floreció un barrio respetable sobre el antiguo emplazamiento del estanque. Pero al poco tiempo el intento de la ciudad de borrar el paisaje natural de Collect Pond cayó víctima de una especie de retorno de lo reprimido. Debajo de esos nuevos hogares elegantes, en la «tierra buena y sana» procedente de Bunker Hill, los microorganismos se abrían paso de manera constante a través del material orgánico que había quedado de la vida anterior de Collect Pond: todos los cadáveres de animales en descomposición y otra biomasa de los humedales.

El trabajo de esos microbios subterráneos causó dos problemas a ras de suelo. A medida que la biomasa se descomponía, las casas que estaban encima comenzaron a hundirse en el terreno. Y a medida que se hundían, empezaron a emanar olores pútridos de la tierra. Incluso las más ligeras precipitaciones provocaban que los sótanos se inundaran con el agua de las ciénagas. Los brotes de tifus se convirtieron en algo habitual en el vecindario. En cuestión de años, el bienestar de los residentes desapareció y el valor de las viviendas se desplomó. El barrio pronto se convirtió en un imán para los residentes más pobres de la ciudad, para los afroamericanos que escapaban de la esclavitud en el sur y para los nuevos inmigrantes que llegaban de Irlanda e Italia. En la miseria de su infraestructura en decadencia, el barrio desarrolló una reputación de crimen y libertinaje que resonó en todo el mundo. En la década de los cuarenta de ese mismo siglo, cuando Charles Dickens lo ­visitó, se había convertido en la barriada más famosa de los Estados Unidos: Five Points.

EL ERROR QUE DURÓ QUINIENTOS AÑOS

La historia de Collect Pond es, en parte, la historia de una decisión, o de dos decisiones, en realidad. Las decisiones no coincidieron directamente en el tiempo y ninguna de ellas puede adjudicársele a un solo individuo. Pero en aras de la brevedad, podemos comprimirlas hasta convertirlas en un simple binario: «¿Deberíamos conservar Collect Pond y convertirlo en un parque público o ­deberíamos eliminarlo?». Las consecuencias que siguieron a esa decisión siguen afectando a la vida cotidiana de los neoyorquinos que viven y trabajan en el vecindario hoy, más de dos siglos después. En la actualidad, la tierra que una vez fue ocupada por las amenazantes multitudes de Five Points ahora alberga un conjunto más sano, aunque no exactamente alegre, de edificios gubernamentales y rascacielos de oficinas. Pero imagina un Lower Manhattan que albergara un oasis verde, quizás del tamaño del Boston Common, con un pintoresco estanque bordeado por un risco rocoso que rivalizara con las alturas de las estructuras construidas por el hombre que lo rodeaban. Ahora nos gusta idealizar la era de los Five Points, pero las pandillas de Nueva York habrían encontrado otro lugar para reunirse si la ciudad no hubiera rellenado el estanque. La repentina caída en los precios de los bienes raíces que esos microbios subterráneos desencadenaron ciertamente ayudó a atraer a los inmigrantes que harían de la ciudad un centro verdaderamente cosmopolita, pero hubo otras fuerzas que impulsaron esa afluencia de población más allá de la vivienda barata en Five Points. Los barrios de la ciudad todavía son susceptibles de grandes cambios demográficos y arquitectónicos, y se reinventan a sí mismos cada pocas generaciones. Pero una vez que entierras el estanque, nunca regresa.

Si se hubiera puesto en marcha el plan de L’Enfant, es muy probable que Collect Pond Park se hubiese erigido hoy en día como uno de los grandes oasis urbanos del mundo. El National Mall en Washington D. C., que L’Enfant también diseñó, atrae a millones de turistas cada año. Los parques urbanos convencionales tienen una longevidad que puede superar la de los castillos, cementerios o fortalezas. Las decisiones de crear Central y Prospect Park siguen beneficiando a los neoyorquinos ciento cincuenta años después de haber sido contemplados por primera vez, y hay motivos para sospechar que los parques sobrevivirán, más o menos intactos, durante los siglos venideros. Los humedales similares a los de Collect Pond de la ciudad española de Sevilla se convirtieron en parque urbano en 1574 cuando el conde de Barajas drenó el pantano, lo convirtió en canales de riego y construyó un paseo rodeado de álamos. Como muchos otros espacios urbanos similares, el parque pasó por épocas oscuras en la década de los setenta como guarida de drogadictos y delincuentes, pero hoy en día prospera, como una isla inalterable en el mar de los cambios urbanos durante casi quinientos años. Lo único que es más duradero es el trazado urbano.

Visto así, es difícil no concebir la decisión de rellenar Collect Pond como un error de quinientos años. Pero ese error tuvo sus raíces en el hecho de que rechazar el plan de L’Enfant y enterrar el estanque nunca fue realmente una decisión. Fue, en cambio, una maraña desorganizada de acción e inacción. Nadie se propuso contaminar deliberadamente el agua dulce; la desaparición de Collect Pond fue un caso de libro de texto del desastre de un pueblo. El plan de L’Enfant se derrumbó no porque los ciudadanos no quisieran ver su estanque protegido, sino porque un puñado de especuladores fueron tremendamente cortos de miras sobre el futuro crecimiento de Manhattan.

Aunque es evidente que en el siglo XXI nuestra capacidad de mantener la atención se ha reducido y, además, nuestra visión es esencialmente cortoplacista, el hecho es que hoy en día se nos da mucho mejor tomar este tipo de decisiones que tienen en cuenta los resultados a largo plazo. Un elemento geográfico tan importante para la ecología del centro de Manhattan nunca sería destruido sin un extenso análisis del impacto ambiental. Las partes interesadas serían convocadas para discutir escenarios alternativos de uso de la tierra y participar en procesos de toma de decisiones en grupo como intensos períodos de planificación y diseño. Los economistas calcularían el coste que significaría para los comercios locales y los ingresos potenciales procedentes de los turistas que visitan un parque urbano emblemático. Los participantes en esta conversación se guiarían por un campo científico en desarrollo llamado teoría de la decisión, con raíces en la economía, la psicología del comportamiento y la neurociencia, que ha codificado una serie de marcos útiles para tomar este tipo de decisiones a largo plazo. Ninguno de esos recursos se encontraba disponible para los habitantes de Manhattan a finales del siglo XVIII. Todavía somos capaces de cometer errores que duren quinientos años, sin duda, pero ahora disponemos de herramientas y estrategias que nos pueden ayudar a evitarlos.

La capacidad de tomar decisiones deliberativas a largo plazo es una de las pocas características verdaderamente únicas del Homo sapiens, junto con nuestra innovación tecnológica y nuestro don para el lenguaje. Y estamos mejorando en ello. Podemos confrontar estas opciones de proporciones épicas con una inteligencia y una previsión que habrían sorprendido a los urbanistas de hace dos siglos.

LA DECISIÓN DE DARWIN

En julio de 1838, una década después de que esas bellas casas comenzaran a hundirse en los restos de Collect Pond, Charles Darwin se sentó al otro lado del Atlántico para tomar nota de una decisión que, indirectamente, alteraría el curso de la historia científica. Darwin tenía veintinueve años. Había regresado de su legendario viaje alrededor del mundo en el HMS Beagle dos años antes y estaba a pocos meses de esbozar el primer borrador sobre la selección natural en sus cuadernos, aunque no publicaría su descubrimiento hasta otras dos décadas más tarde. La decisión con la que se debatía ese mes de julio desempeñaría un papel fundamental en ese agonizante retraso, aunque no estaba, en sentido estricto, relacionado con cuestiones científicas sobre el origen de las especies. Fue una decisión diferente, también existencial, pero de carácter más personal: «¿Debería casarme?».

El enfoque de Darwin hacia esta decisión tomó una forma que sería reconocible para muchos de nosotros hoy en día: hizo una lista de pros y contras, dividiendo dos páginas de su cuaderno en dos columnas, una a favor del matrimonio y otra en contra. Bajo el epígrafe «No casarse» enumeró los siguientes argumentos: 2

Libertad para ir adonde uno quiera.

Escoger tus relaciones sociales y que sean pocas.

Conversación con hombres inteligentes en los clubes.

No estar obligado a visitar a los parientes y a doblegarse ante cada nimiedad que surja.

Gastos y ansiedad que producen los hijos.

Posibles discusiones.

Pérdida de tiempo.

No poder leer por las noches.

Gordura y ociosidad.

Ansiedad y responsabilidades.

Menos dinero para libros, etc.

Si hay muchos hijos, verse obligado a ganarse el pan (con lo malo que es para la salud trabajar demasiado). Tal vez a mi esposa no le guste Londres; entonces la sentencia es el destierro y quedar degradado a ser un tonto indolente y ocioso.

Bajo el epígrafe «Casarse» compiló la siguiente lista:

Hijos (si Dios lo quiere),

Acompañante permanente (y amiga en la vejez) que se interesará por mí.

Objeto para amar y jugar con él. Mejor que un perro, en cualquier caso.

Hogar y alguien que cuide de la casa.

Los encantos de la música y el parloteo femenino.

Estas cosas son buenas para la salud, pero son una terrible pérdida de tiempo.

Dios mío, es intolerable pensar en pasar toda la vida, como una abeja, trabajando, trabajando, trabajando, y al final para nada... No, no, no me sirve.

Imagínate vivir todo el día solo en la sucia y humeante London House.

Imagínate una esposa suave y agradable en un sofá con una chimenea, libros y quizás incluso música.

Compara esta visión con la lúgubre realidad de la Great Marlboro Street, en Londres.

El recuento emocional de Darwin sobrevive hasta el día de hoy en los archivos de la biblioteca de la Universidad de ­Cambridge, pero no tenemos constancia de cómo sopesó realmente estos argumentos contrapuestos entre sí. Conocemos la decisión a la que finalmente llegó, no solo porque garabateó «Casarse, casarse, casarse, casarse QED» (Quod erat demonstrandum es una locución latina que significa ‘lo que se quería demostrar’) al final de la página, sino también porque, de hecho, se casó con Emma Wedgwood seis meses después de escribir esas palabras. La boda marcó el comienzo de una unión que traería mucha felicidad a Darwin, pero también un gran conflicto intelectual, ya que su cosmovisión científica cada vez más agnóstica chocó con las creencias religiosas de Emma.

La técnica de dos columnas de Darwin se remonta a una famosa carta escrita medio siglo antes por Benjamin Franklin, en respuesta a una petición de consejo de Joseph Priestley, químico y político radical británico. Priestley estaba tratando de decidir si aceptaba una oferta de trabajo del conde de Shelburne, lo que implicaría trasladar a su familia de Leeds a la finca del conde al este de Bath. Había sido amigo de Franklin durante varios años, así que a finales del verano de 1772 le escribió a Franklin, que entonces residía en Londres, y le pidió su consejo sobre esa trascendental decisión profesional. De acuerdo con su dominio del arte del autoperfeccionamiento, Franklin optó por no tomar partido en su respuesta y, a cambio, le ofreció un método para tomar la decisión:

En el asunto de tanta importancia para ti, en el que me pides mi consejo, no puedo por falta de premisas suficientes aconsejarte lo que debes determinar, pero si quieres te diré cómo hacerlo.

Cuando se presentan estos casos difíciles, son difíciles principalmente porque mientras los tenemos bajo consideración, todas las razones a favor y en contra no están presentes en la mente al mismo tiempo, sino que a veces un conjunto se presenta, y otras veces otro, cuando el primero está fuera de la vista. De ahí los diversos propósitos o inclinaciones que prevalecen alternativamente y la incertidumbre que nos deja perplejos.

Para superar esto, mi método consiste en dividir media hoja de papel en dos columnas, una para los pros y otra para los contras. Entonces, en el curso de tres o cuatro días de reflexión, voy anotando bajo cada encabezamiento unas breves indicaciones de los diferentes motivos que se me van ocurriendo en distintos momentos a favor o en contra de la medida. Cuando los he reunido todos formando un cuadro del conjunto, me esfuerzo por estimar sus respectivos pesos; y cuando encuentro dos, uno a cada lado, que parecen iguales, los elimino a ambos: si encuentro que una razón a favor (pro) equivale a dos razones en contra, elimino las tres. Si considero que hay dos razones en contra que equivalen a tres razones a favor, tacho las cinco; y procediendo de este modo al final encuentro cómo queda la balanza; y si después de pensarlo uno o dos días más no surge nada nuevo que sea importante en ninguno de los lados, llego a la conclusión. Y aunque el peso de las razones no puede ser tomado con la precisión de las cantidades algebraicas, cuando cada una de ellas es así considerada por separado y comparativamente, y todo está ante mí, creo que puedo juzgar mejor y es menos probable que dé un paso precipitado; y de hecho he encontrado una gran ventaja en este tipo de ecuación en lo que puede llamarse álgebra moral o prudencial. 3

Al igual que la mayoría de los cuadernos de notas con borradores de los pros y contras que hizo posteriormente, la lista de Darwin «casarse/no casarse» no parecía utilizar toda la complejidad «del álgebra moral» de Franklin. Este utilizó una técnica primitiva pero potente de «ponderación» que reconoce que algunos argumentos serán inevitablemente más significativos que otros. En el enfoque de Franklin, la etapa de «equilibrio» es tan importante como la etapa inicial de anotar las entradas en cada columna. Pero parece probable que Darwin calculó intuitivamente los pesos (o relevancia) respectivos, probablemente decidiendo que, a la larga, tener hijos podría importarle más que la «conversación con hombres inteligentes en los clubes». En términos de aritmética simple, había cinco entradas más en el lado «contras» del dilema de Darwin, y sin embargo el álgebra moral en su cabeza parece que lo llevó a una decisión abrumadora a favor del matrimonio.

La mayoría de nosotros, sospecho, hemos hecho listas de pros y contras en varias encrucijadas de nuestra vida personal o profesional. (Recuerdo que mi padre me enseñó el método en una libreta de notas cuando aún estaba en la escuela primaria). Sin embargo, el acto de equilibrio de Franklin, en el que tachaba los argumentos de relevancia equivalente, se ha perdido en gran medida a lo largo de la historia. En su forma más simple, una lista de pros y contras suele ser solo cuestión de contar los argumentos y determinar qué columna es más larga. Pero ya sea que integres o no las técnicas más avanzadas de Franklin, la lista de pros y contras sigue siendo una de las únicas técnicas para tomar una decisión compleja que todavía se sigue enseñando. Para muchos de nosotros, la «ciencia» de tomar decisiones difíciles ha estado estancada durante dos siglos.

DELIBERANDO

Pensemos en alguna decisión que hayamos tomado del estilo de las de Darwin o Priestley. Tal vez fue esa vez en la que sopesamos dejar un trabajo cómodo pero aburrido por un emprendimiento más emocionante pero menos predecible. O aquella vez en que nos debatimos acerca de una intervención médica que tenía una complicada mezcla de riesgo y recompensa. O pensemos en una decisión que tomamos que pertenecía a la esfera pública: emitir un voto en el referéndum del Brexit, por ejemplo, o debatir si contratar a un nuevo director como parte de nuestras responsabilidades en un consejo escolar. ¿Disponíamos de una técnica para tomar esa decisión? ¿O el proceso de toma de tal decisión simplemente fue evolucionando como una serie de conversaciones informales y reflexiones de fondo? Sospecho que la mayoría de nosotros diríamos esto último; en el mejor de los casos, nuestras técnicas no serían muy diferentes de las de Darwin apuntando notas en dos columnas en un papel y luego haciendo un recuento de los resultados.

El arte de tomar decisiones con visión de futuro (decisiones que requieren largos períodos de deliberación, decisiones cuyas consecuencias pueden durar años, si no siglos, como en el caso de Collect Pond) es una habilidad extrañamente subestimada. Piensa en la larga lista de habilidades que enseñamos a los estudiantes de secundaria: cómo factorizar ecuaciones cuadráticas, cómo diagramar el ciclo celular o cómo redactar bien un enunciado sobre un tema. O las que enseñamos con un objetivo más vocacional: programación de ordenadores o algún tipo de pericia mecánica. Sin embargo, casi nunca verás un curso dedicado al arte y la ciencia de la toma de decisiones, a pesar del hecho de que la capacidad de tomar decisiones bien fundadas y creativas es una habilidad que se aplica a todos los aspectos de nuestras vidas: nuestros ambientes de trabajo; nuestros roles domésticos como padres o miembros de la familia; nuestras vidas cívicas como votantes, activistas o funcionarios electos, y nuestra existencia económica administrando nuestro presupuesto mensual o planificando nuestras previsiones y planes de jubilación.

Paradójicamente, en los últimos años hemos visto un aumento de libros populares sobre la toma de decisiones, pero la mayoría de ellos se han centrado en un tipo de decisión muy diferente: los juicios repentinos y las impresiones viscerales perfiladas en libros como Inteligencia intuitiva y Cómo decidimos, muchos de ellos basados en la investigación pionera sobre el cerebro emocional asociada con científicos como Antonio Damasio y Joseph LeDoux. El brillante Pensar rápido, pensar despacio, de Daniel Kahneman, introdujo la noción del cerebro como dividido entre dos sistemas distintos, ambos implicados en el proceso de toma de decisiones. El sistema 1 es la parte intuitiva, de acción rápida y cargada emocionalmente del cerebro; el sistema 2 es lo que utilizamos cuando tenemos que pensar conscientemente en una situación. Estas son categorías innegablemente poderosas del pensamiento, pero el trabajo de Kahneman (en gran parte en colaboración con el desaparecido Amos Tversky) se ha centrado en gran medida en las idiosincrasias e irracionalidades del sistema 1. Este nuevo modelo de cerebro es útil para comprender todo tipo de disfunciones, pequeñas y grandes, que nos aquejan en el mundo moderno. Hemos aprendido cómo nuestros cerebros pueden ser manipulados por sistemas de tarjetas de crédito y prestamistas hipotecarios depredadores, por qué elegimos ciertas marcas en lugar de otras, y por qué a veces nos dejamos llevar por una primera impresión engañosa al decidir si confiar o no en alguien que acabamos de conocer. Pero si ­revisamos la ­investigación clínica al respecto, nos encontramos con que la mayoría de los experimentos parten de planteamientos similares a estos: 4

Problema 1. ¿Cuál escoges? ¿Recibir novecientos dólares seguros, o un 90 % de posibilidades de recibir mil?

Problema 2. ¿Cual escoges? ¿Perder novecientos dólares, o un 90 % de posibilidades de perder mil?

Problema 3. Además de lo que tengas, te han dado otros mil dólares. Y ahora te dicen que escojas entre una de estas opciones: un 50 % de posibilidades de ganar mil dólares o que te den quinientos seguros.

Problema 4. Además de lo que tengas, te han dado otros dos mil dólares. Y ahora te dicen que escojas entre una de estas opciones: un 50 % de posibilidades de perder mil dólares o que te quiten seguro quinientos.

Se podría llenar un libro entero con ejemplos de este tipo de experimentos y los resultados que estos estudios han generado han sido, de hecho, reveladores y a veces contrarios a la intuición. Pero a medida que uno lee los estudios, comienza a notar una ausencia recurrente: ninguna de las opciones que se presentan a los sujetos del experimento se parece en nada a la decisión de enterrar Collect Pond o a la de Priestley de aceptar la oferta de trabajo. En cambio, las decisiones casi invariablemente toman la forma de pequeños rompecabezas, más cercanos a las elecciones que se hacen en una mesa de blackjack que el tipo de elección que Darwin estaba contemplando en su cuaderno. Campos como la economía del comportamiento se han construido sobre la base de estos experimentos abstractos, en los que los científicos piden a los sujetos que apuesten por unos pocos resultados arbitrarios, cada uno de ellos con probabilidades diferentes. Hay una razón por la que muchas de las preguntas toman esta forma: son precisamente los tipos de decisiones que se pueden probar en un laboratorio.

Pero cuando miramos hacia atrás en la trayectoria de nuestras vidas, y de la historia misma, creo que la mayoría de nosotros estaríamos de acuerdo en que las decisiones que más importan en última instancia no dependen (o, al menos, no deberían hacerlo) en gran medida de los instintos y de la intuición. Son decisiones que requieren un pensamiento lento, no rápido. Aunque sin duda están influenciadas por los atajos emocionales de nuestras reacciones viscerales, dependen del pensamiento deliberativo, no de las respuestas instantáneas. Nos tomamos tiempo para tomarlas, precisamente porque implican problemas complejos con múltiples variables. Estas propiedades necesariamente hacen que las redes lógicas y emocionales que subyacen a estas decisiones sean más opacas para los investigadores, dadas las obvias limitaciones éticas y prácticas que hacen que sea difícil para los científicos estudiar opciones de esta magnitud.

Pedirle a alguien que elija una barrita de chocolate en lugar de otra es bastante fácil de hacer en el laboratorio; pedirle a alguien que decida si se casa o no es un poco más difícil de gestionar.

Pero eso no significa que las herramientas disponibles para tomar decisiones difíciles no hayan mejorado mucho desde los tiempos de Priestley. La mayor parte de las investigaciones importantes en este campo multidisciplinario se han llevado a cabo sobre decisiones de grupos pequeños y medianos: un equipo de colegas de negocios que debaten si lanzar un nuevo producto, un grupo de asesores militares que sopesan diferentes opciones para una invasión, una junta comunitaria que trata de decidir sobre las pautas apropiadas para el desarrollo de un vecindario aburguesado, un jurado que determina la culpabilidad o inocencia de un conciudadano... Existen motivos justificados para que este tipo de decisiones se describan formalmente como decisiones «deliberativas». Cuando nos encontramos por primera vez con el ladrón acusado en un juicio con jurado, es muy posible que tengamos una respuesta instintiva de culpabilidad o inocencia que nos llega a través de una evaluación rápida de su conducta o expresión facial, o a través de nuestras propias actitudes preexistentes hacia el crimen y la aplicación de la ley. Pero los sistemas diseñados para promover la toma de decisiones deliberativas están específicamente trazados para evitar que caigamos ingenuamente en esas suposiciones preconcebidas, precisamente porque no es probable que nos dirijan hacia la decisión correcta. Necesitamos tiempo para deliberar, para sopesar las opciones, para escuchar los diferentes puntos de vista antes de emitir un juicio.

No necesitamos depender exclusivamente de las experiencias de la psicología social para cultivar nuestras habilidades de toma de decisiones. La historia reciente está llena de estudios de casos en los que las decisiones complejas fueron tomadas por grupos de personas que adoptaron conscientemente estrategias y rutinas diseñadas para producir resultados más predecibles. Tenemos mucho que aprender del estudio de esas decisiones, tanto porque podemos aplicar esas técnicas a la hora de tomar las nuestras como porque podemos utilizar esos conocimientos para evaluar las aptitudes para la toma de decisiones de nuestros líderes, colegas y compañeros. En los debates políticos o en las juntas de accionistas casi nunca se les pregunta a los candidatos o ejecutivos cómo toman sus decisiones, y sin embargo, puede que no haya una habilidad más valiosa para alguien en cualquier tipo de posición de liderazgo. Valor, carisma, inteligencia: todos los atributos habituales que juzgamos cuando consideramos que votar por alguien es una cuestión insignificante en comparación con la pregunta fundamental: ¿tomará buenas decisiones cuando se enfrente a una situación compleja? La inteligencia, la confianza o la intuición solo pueden llevarnos hasta cierto punto cuando llegamos a una de esas encrucijadas difíciles. En cierto sentido, los atributos individuales no son suficientes. Lo que un «tomador de decisiones» (por usar el término tan ridiculizado de George W. Bush) necesita en esas circunstancias no es un talento para tomar decisiones. Lo que necesita es una rutina o una práctica: un conjunto específico de pasos para afrontar el problema, explorar sus propiedades únicas y sopesar las opciones.

Resulta que cuando se observa a un grupo de mentes reunidas luchando con una decisión compleja, se percibe un gran dramatismo e intensidad. (Algunos de los pasajes más poderosos de la literatura captan esta experiencia, como veremos). Pero esa narrativa más lenta y contemplativa a menudo se ve ensombrecida por acontecimientos más abruptos: un discurso ardiente, una invasión militar, un lanzamiento impactante de un producto. Tendemos a avanzar rápidamente hacia los resultados de las decisiones complejas, saltándonos el viaje que nos conduce a ellas. Pero en ocasiones, en los casos en que resulta de mayor importancia, tenemos que rebobinar la cinta.

EL RECINTO

En agosto de 2010, el mensajero pakistaní Ibrahim Saeed Ahmed (también conocido como Al Kuwaiti, entre otros alias) condujo dos horas hacia el este desde la ciudad de Peshawar, por el árido valle, hasta las colinas Sarban, donde se encuentra la ciudad de Abbottabad. Al Kuwaiti había sido una persona de interés para la CIA durante varios años, ya que se sabía que estaba vinculado a Osama Bin Laden y a otros agentes de alto nivel de Al Qaeda. Un activo pakistaní que estaba reuniendo información para la CIA había identificado el jeep Suzuki blanco de Al Kuwaiti en Peshawar y lo siguió sin que este lo descubriese hasta un suburbio de Abbottabad, un viaje que finalizó en un camino de tierra que conducía a un destartalado recinto rodeado de muros de hormigón de cinco metros de altura y rematado por una alambrada de púas. Cuando Al Kuwaiti entró en el recinto, el operativo pakistaní avisó a la CIA de que habían recibido a su objetivo en un edificio que parecía tener un sistema de seguridad más elaborado que el de otras casas del vecindario. En ese escenario había algo sospechoso.

Ese ágil acto de vigilancia puso en marcha una cadena de acontecimientos que finalmente desembocaría en la legendaria ­operación de mayo de 2011 y en la muerte de Osama Bin Laden, que había vivido en el recinto con relativa comodidad (si lo comparamos con la cueva en la que muchos sospechaban que se había escondido) durante cinco años, o casi. La historia del ataque contra la improbable residencia de Bin Laden, con helicópteros Black Hawk descendiendo sobre el complejo en las primeras horas de la mañana, ha sido ampliamente cubierta como una operación militar brillantemente ejecutada, y ciertamente fue una operación sólida, en el sentido de que sobrevivió a lo que podría haber sido fácilmente un fallo catastrófico al estrellarse uno de los helicópteros cuando intentaba sobrevolar por encima de la parte interior del complejo. Las acciones emprendidas esa noche cuentan una historia de valentía, trabajo en equipo casi perfecto y pensamiento rápido bajo una presión casi inimaginable. No es de extrañar que haya sido el tema de películas de éxito de Hollywood y documentales de televisión de alto nivel, así como de varios de los libros más vendidos.

Pero la historia más amplia que hay detrás de la operación, no solo las acciones que se llevaron a cabo esa noche, sino los nueve meses de debate y deliberación que resultaron en el ataque de Abbottabad, ayuda a explicar por qué el talento para tomar decisiones difíciles ha sido generalmente descuidado en nuestras escuelas y en la cultura en general. Tenemos una tendencia a enfatizar los resultados de las buenas decisiones y no el proceso que condujo a la decisión en sí. La incursión de Abbottabad fue un triunfo de instituciones militares como los SEAL de la Marina y la tecnología basada en satélites que les permitió analizar el complejo con la suficiente precisión para planificar el ataque. Pero bajo toda esa espectacular fuerza y audacia, un proceso más lento y menos digno de titulares había hecho posible la incursión, un proceso que se basó explícitamente en nuestro nuevo entendimiento sobre cómo tomar decisiones difíciles.

La tecnología utilizada para localizar a Bin Laden era de última generación, desde los satélites hasta los Black Hawks. Pero también lo fue la toma de decisiones. Curiosamente, la mayoría de nosotros, los civiles de a pie, no tenemos casi nada que aprender de la historia de esa operación. Pero tenemos mucho que aprender del proceso de decisión que la puso en marcha. La gran mayoría de nosotros nunca tendremos que aterrizar un helicóptero en un pequeño patio al abrigo de la oscuridad. Sin embargo, todos nos enfrentaremos a decisiones difíciles en nuestras vidas, cuyos resultados pueden mejorarse aprendiendo de las deliberaciones internas que condujeron a la muerte de Bin Laden.

Cuando llegaron noticias al cuartel general de la CIA en Langley de que su agente había rastreado a Al Kuwaiti hasta un misterioso complejo en las afueras de Abbottabad, casi nadie sospechó que se habían topado con el escondite real de Osama Bin Laden. El consenso era que Bin Laden vivía en una región remota, en un lugar no muy diferente a las cuevas de las afueras de Tora Bora, donde las fuerzas estadounidenses casi lo habían capturado ocho años antes. El complejo en sí estaba situado a aproximadamente un kilómetro y medio de la Academia Militar de Pakistán; muchos de los vecinos de Bin Laden eran miembros de las fuerzas armadas pakistaníes. Se suponía que Pakistán iba a ser nuestro aliado en la guerra contra el terrorismo. La idea de que el hombre que había diseñado el complot del 11 de septiembre podría estar viviendo en medio de una comunidad militar pakistaní parecía absurda.

Pero el reconocimiento previo que se efectuó en el recinto no hizo sino aumentar el misterio. La CIA rápidamente determinó que el complejo no tenía líneas telefónicas ni Internet y que los residentes quemaban su propia basura.

La presencia de Al Kuwaiti sugería que el edificio tenía alguna conexión con Al Qaeda, pero ya los costes de construcción por sí solos, estimados en más de doscientos mil dólares, eran desconcertantes: ¿por qué la red terrorista, hambrienta de dinero, gastaría tanto en un edificio en los suburbios de Abbottabad? Según el relato de Peter Bergen sobre la caza de Bin Laden, el jefe de la CIA, Leon Panetta, fue informado sobre la visita de Al Kuwaiti en agosto de 2010. Los oficiales describieron el recinto, de forma algo agresiva, como una «fortaleza». La palabra llamó la atención de Panetta, que ordenó a los funcionarios que siguieran «todas las vías de operación posibles» para descubrir quién vivía detrás de esos muros de hormigón. El proceso de decisión que condujo a la muerte de Osama Bin Laden fue, en última instancia, una secuencia de dos tipos de decisiones muy diferentes. La primera tomó la forma de un misterio: la CIA tenía que decidir quién vivía dentro del enigmático complejo. La segunda decisión surgió una vez que se llegó a una certeza razonable de que la estructura albergaba al líder de Al Qaeda: cómo entrar en el complejo y capturar o matar a Bin Laden, suponiendo que la primera decisión hubiera sido correcta. La primera decisión fue epistemológica: «¿Cómo podemos saber con certeza la identidad de las personas que viven en este edificio al otro lado del planeta?». Tomar la decisión implicó un tipo de trabajo detectivesco: reunir pistas de una amplia gama de fuentes. La segunda decisión giraba en torno a las acciones y sus consecuencias: «Si simplemente arrasamos el recinto con un bombardero B2, ¿sabremos alguna vez con seguridad si Bin Laden estaba en las instalaciones? Si enviamos un equipo de operaciones especiales para sacarlo, ¿qué ocurre si tienen problemas sobre el terreno? E incluso si tienen éxito, ¿deberían intentar capturar vivo a Bin Laden?».

Resulta que cada una de estas decisiones se veía ensombrecida por una decisión similar del pasado en la que algo había salido muy mal. La Administración Bush se había debatido con una decisión epistemológica comparable (¿posee Saddam Hussein armas de destrucción masiva?) que ocho años antes había tenido consecuencias desastrosas. Y en la decisión de iniciar la incursión en el complejo resonaba el eco tanto del fallido rescate en helicóptero de Jimmy Carter de los rehenes iraníes como de la fallida invasión de la bahía de Cochinos de John F. Kennedy. Estas decisiones habían sido tomadas por personas inteligentes que trabajaban con la mejor intención de elegir lo correcto. Fueron decisiones que se deliberaron durante meses y, sin embargo, terminaron en un fracaso catastrófico. En cierto modo, se puede ver el triunfo final de la operación contra Bin Laden como un ejemplo poco común de una institución que aprende de sus errores al mejorar deliberadamente el proceso que había conducido a esos errores pasados.

Resulta que muchas decisiones difíciles contienen a su vez otras decisiones que tienen que tomarse por separado y, a menudo, en algún tipo de secuencia predeterminada, como en la incursión de Abbottabad. Para tomar la decisión correcta, hay que averiguar cómo estructurarla correctamente, lo cual constituye en sí mismo una capacidad importante. En el caso de la persecución de Bin Laden, la CIA tuvo que tomar una decisión sobre quiénes iban a estar dentro del recinto y después tuvo que tomar una decisión sobre cómo atacarlo. Pero cada una de esas decisiones estaba compuesta por dos fases distintas, a veces llamadas fases de divergencia y consenso. En la fase de divergencia, el objetivo clave es poner sobre la mesa tantas perspectivas y variables como sea posible a través de ejercicios exploratorios diseñados para revelar nuevas posibilidades. Algunas veces esas posibilidades toman la forma de información que podría influir en la decisión final de qué camino tomar; en otras ocasiones toman la forma de caminos completamente nuevos que no se contemplaron al principio del proceso. En la fase de consenso, la exploración abierta de nuevas posibilidades invierte su curso, y el grupo comienza a reducir sus opciones, buscando un acuerdo sobre la vía correcta. Cada fase requiere un conjunto distinto de herramientas cognitivas y modelos de colaboración para tener éxito. Por supuesto, la mayoría de nosotros no separamos las dos fases en nuestra cabeza en absoluto. Simplemente examinamos las opciones, celebramos algunas reuniones informales y tomamos una decisión, ya sea a través de algún tipo de votación a mano alzada o de una evaluación individual. En la persecución de Bin Laden, la CIA estableció deliberadamente una fase de divergencia en ­ambas etapas de su investigación sobre ese misterioso recinto. Pocas semanas después de que Panetta oyera por primera vez hablar de la «fortaleza» en las afueras de Abbottabad, su jefe de personal ordenó al equipo que concibiera veinticinco maneras diferentes de identificar a los ocupantes del recinto. Se les dijo expresamente que ninguna idea era demasiado loca. Después de todo, se trataba de la fase exploratoria. El objetivo era generar más posibilidades, no estrechar el campo. Los analistas se mostraron muy dispuestos a proponer planes poco probables. «Una idea era lanzar bombas fétidas y malolientes para hacer salir a los ocupantes del complejo –escribe Bergen–. Otra era jugar con el supuesto fanatismo religioso de los habitantes del recinto y transmitir por unos altavoces exteriores lo que pretendía ser la ‘‘voz de Alá’’ diciendo: ‘‘¡Se te ordena que salgas a la calle!’’». 5 Al final, se propusieron treinta y siete formas de obtener acceso subrepticio al recinto. La mayoría de ellas resultaron ser totalmente inútiles para identificar a los ocupantes, callejones sin salida en la fase exploratoria. Pero algunos de los esquemas terminaron abriendo nuevos caminos. Uno de esos caminos llevaría finalmente a la muerte de Osama Bin Laden.

LA RACIONALIDAD ES LIMITADA

¿Qué tienen las decisiones complejas que las hacen tan difíciles? Durante la mayor parte de los dos siglos anteriores, nuestra comprensión de la toma de decisiones giró en gran medida en torno al concepto de «elección racional» de la economía clásica. Cuando la gente se enfrentaba a un punto de decisión en su vida, ya sea que se tratara de comprar un coche, mudarse a California o votar a favor de abandonar la Unión Europea, evaluaban las opciones que tenían a su disposición y consideraban los beneficios y costes relativos de cada resultado potencial (en el lenguaje de la economía), es decir, la «utilidad marginal» de cada una de ellas. Y luego simplemente escogían al ganador: el camino que llevaría al destino más útil, el que satisfacía sus necesidades o producía la mayor felicidad con un coste mínimo.

Si tuviéramos que especificar un momento de nuestra historia intelectual en el que los cimientos clásicos comenzaron a desmoronarse por primera vez, posiblemente nos referiríamos al discurso que Herbert Simon pronunció en Estocolmo en 1958 al aceptar el Premio Nobel de Ciencias Económicas. El trabajo de Simon había explorado todas las formas en que el marco de la «decisión racional» ocultaba la realidad mucho más oscura de las decisiones tomadas en el mundo real. Para que la elección racional tuviera sentido, se necesitaban cuatro importantes saltos de fe:

El modelo clásico requiere el conocimiento de todas las alternativas que están abiertas a la elección. Requiere un conocimiento completo de las consecuencias que se derivarán de cada una de las alternativas o la capacidad de calcularlas. Exige seguridad en la evaluación actual y futura de estas consecuencias por parte de los responsables de la toma de decisiones. Requiere la capacidad de comparar las consecuencias, sin importar lo diversas y heterogéneas que sean, en términos de alguna medida consistente de utilidad.

Piensa en una decisión como la de enterrar Collect Pond en estos términos clásicos. ¿Estaban a la vista de los responsables de la toma de decisiones todas las opciones posibles? ¿Eran plenamente conscientes de las consecuencias de cada una de las posibles vías? Por supuesto que no. Podrías ser capaz de reducir una decisión a un conjunto fijo de alternativas con consecuencias razonablemente predecibles si estuvieras decidiendo si vas a comprar pizza ­congelada o solomillo para la cena de esta noche. Pero en una situación tan compleja como a la que se enfrentaron los residentes de Manhattan hacia finales del XIX, la elección racional no es tan fácil de calcular. Simon propuso complementar la fórmula elegante (pero reduccionista) de la elección racional con la noción de lo que él llamaba «racionalidad limitada»: los responsables de la toma de decisiones no pueden simplemente desear que desaparezcan la incertidumbre y la indefinición de las opciones a las que se enfrentan. Tienen que desarrollar estrategias que aborden específicamente esos obstáculos.

En los más de sesenta años que han transcurrido desde el discurso de Simon, investigadores de muchos campos distintos han ampliado nuestra comprensión de la racionalidad limitada. Ahora entendemos que las decisiones con visión de futuro son complejas por muchas razones. Implican múltiples variables interactivas. Exigen un pensamiento que abarque un espectro completo de experiencias y escalas diferentes. Nos obligan a predecir el futuro con diversos niveles de certeza. A menudo presentan objetivos contradictorios u opciones potenciales útiles que no son visibles a primera vista. Y son vulnerables a las distorsiones introducidas por el pensamiento individual del sistema 1 y por las deficiencias del pensamiento grupal. Hay ocho factores principales que contribuyen a la dificultad de tomar decisiones con visión de futuro:

1. Las decisiones complejas implican múltiples variables

Cuando reflexionamos sobre una de esas decisiones clásicas de experimentos de laboratorio, como «elige entre novecientos dólares seguros o el 90 % de posibilidades de conseguir mil», existen maneras sutiles en las que nuestro cerebro nos conduce a elecciones irracionales; pero no hay factores ocultos en la elección, no hay capas por debajo que haya que descubrir. Incluso el elemento impredecible (el 90 % de probabilidad) está claramente definido. Pero en una elección difícil, como en los casos de qué hacer con Collect Pond o cómo determinar si Bin Laden estaba viviendo oculto en Abbottabad, puede haber cientos de variables potenciales que podrían repercutir en la decisión y en sus consecuencias finales. Incluso las decisiones relativas a los asuntos ­personales ­pueden implicar un número significativo de factores: la lista de pros y contras de Darwin calculó el efecto del matrimonio en su vida social con «hombres en los clubes», su deseo de tener hijos, su estabilidad económica, su necesidad de compañía romántica, sus ambiciones intelectuales y más aspectos. Y en muchas decisiones complejas, las variables clave no son evidentes al principio, sino que hay que descubrirlas.

2. Las decisiones complejas requieren un análisis de conjunto

Imagina las muchas escalas de la experiencia humana como cortes del espectro de frecuencias del sonido audible. Cuando ajustamos el ecualizador de una grabación, estamos haciendo zoom en uno de esos cortes: queremos bajar un poco el extremo inferior para que los graves no retumben o aumentar el rango medio para poder oír las voces. Los productores musicales tienen herramientas de precisión quirúrgica que les permiten apuntar a cortes sorprendentemente estrechos de ese espectro, herramientas gracias a las cuales pueden extraer el zumbido de fondo de una corriente eléctrica de 120 Hz de una mezcla, pero nada más. En el caso del sonido, hay dos extremos o polos de escucha: banda estrecha y espectro completo. Puedes sacar todo lo demás de la mezcla y solo escuchar ese zumbido, o puedes escuchar toda la orquesta de sonidos en conjunto. Las decisiones se pueden concebir de manera similar. La ventisca de decisiones que tomamos en el curso de un día ordinario son, en gran parte, de banda estrecha por naturaleza, como elegir esta marca de kétchup en lugar de la otra o decidir qué ruta tomar en el trayecto al trabajo por la mañana. Pero las decisiones que realmente importan en la vida, las decisiones difíciles, no se pueden entender en una sola escala. No es solo que contengan múltiples variables, sino que además esas variables se basan en marcos de referencia completamente diferentes. Son multidisciplinarios. Considera las decisiones públicas de votar o emitir un veredicto de jurado. Para tomar bien esas decisiones, necesitas forzar tu mente a salir de sus prioridades de banda estrecha. Hay que pensar en un problema desde múltiples perspectivas. Votar por un candidato exige considerar el temperamento de los políticos que compiten con sus candidaturas, sus posiciones económicas y la repercusión que pueden tener en tu propio bolsillo, las fuerzas a nivel mundial que probablemente darán forma a su permanencia en un cargo electo, su capacidad para trabajar con sus colegas en el gobierno, y muchas otras variables. Un miembro de un jurado tiene que cambiar cognitivamente del reino microscópico de las pruebas forenses a la historia recóndita de los precedentes legales y a la psicología intuitiva de la lectura de las expresiones faciales de los testigos en el estrado. La mayoría de nosotros tenemos un fuerte impulso de retirarnos hacia las evaluaciones de banda estrecha: «Solo parece culpable», «Voy a votar por el tipo que bajará mis impuestos». Pero decidimos mejor cuando salimos de la miopía de la escala única.

3. Las decisiones complejas nos obligan a predecir el futuro

La mayoría de las decisiones, grandes o pequeñas, son fundamentalmente predicciones sobre el futuro. Elijo helado de vainilla en lugar de chocolate porque puedo predecir, con una precisión que la experiencia me ha demostrado durante mucho tiempo, que disfrutaré más de la vainilla que del chocolate. Las consecuencias de una operación gubernamental estadounidense en una residencia privada en Pakistán no fueron tan fáciles de predecir. Un planificador ambiental moderno bien podría incluir microorganismos en el análisis de la decisión de enterrar Collect Pond, ya que la limpieza del agua potable implica eliminar las bacterias peligrosas. Pero parece improbable que hubiera incluido los microorganismos que causaron la degradación del relleno que se encuentra debajo de Five Points, lo cual provocaría el desplome del valor de las viviendas en ese vecindario. Esta es la definición misma de los sistemas caóticos: contienen cientos, si no miles, de variables independientes, todas ellas vinculadas en relaciones de retroalimentación, donde los pequeños agentes pueden provocar marejadas inimaginables.

4. Las decisiones complejas implican diversos niveles de incertidumbre

En muchos de los experimentos clásicos de laboratorio de economía conductual, los psicólogos pueden introducir un nivel de incertidumbre en la decisión que se estudia, pero esa incertidumbre en sí misma está claramente definida por los términos del experimento: si eliges la opción del 90 % frente a la segura, sabes exactamente cuánta incertidumbre estás dispuesto a tolerar. Pero las decisiones complejas en el mundo real implican necesariamente diferentes niveles de incertidumbre: si estás contemplando mudarte de Nueva York a California, puedes estar seguro de que las temperaturas invernales serán, en promedio, más cálidas si te mudas, pero la cuestión de si a tus hijos les va a ir bien en las escuelas públicas del estado es necesariamente más ambigua. Sin embargo, en muchos casos los resultados con mayor incertidumbre son los que más nos importan.

5. Las decisiones complejas a menudo implican objetivos contradictorios

Las decisiones de banda estrecha son fáciles porque no se mezclan señales de diferentes partes del espectro. No tienes que pensar en los microorganismos que alteran el valor de las propiedades o en cómo tu ambición profesional como científico podría afectar a tu deseo de intimidad emocional con tu cónyuge. Las ­cadenas de causalidad son más simples. Pero el espectro completo también plantea dificultades porque a menudo las personas tienen sistemas de valores incompatibles en diferentes puntos del espectro. Es fácil dejarse llevar por el corazón cuando solo se calcula el impacto en el estado emocional. Resulta mucho más difícil cuando el corazón entra en conflicto con las ideas políticas que se tengan, con las raíces de la comunidad, con las necesidades económicas o con las tres cosas. Y, por supuesto, estos conflictos se agravan aún más cuando la decisión involucra a múltiples partes interesadas o a una colectividad entera.

6. Las decisiones complejas albergan opciones no descubiertas

Como observó Simon, las decisiones difíciles también nos confunden porque las opciones disponibles a menudo no están completamente definidas. Pueden parecer, a primera vista, que ofrecen un conjunto de opciones binarias: elegir A o elegir B. Pero a menudo la mejor decisión, la que de alguna manera encuentra el equilibrio más ingenioso entre las bandas que compiten en el espectro, resulta ser una opción que no era visible desde el principio.

7. Las decisiones complejas son propensas a sufrir deficiencias del sistema 1

Para un individuo que contempla una decisión compleja, las peculiaridades del pensamiento del sistema 1 pueden distorsionar la forma en que se enmarca la elección o las virtudes potenciales de las opciones que se encuentran sobre la mesa. La aversión a la pérdida, el sesgo de confirmación, la heurística de la disponibilidad, * es decir, todos los atajos que facilitan la superación de los problemas sencillos de la vida pueden convertirse en un escollo cuando nos enfrentamos a una verdadera encrucijada.

8. Las decisiones complejas son vulnerables a los errores de la inteligencia colectiva

Los grupos, por definición, aportan un conjunto más amplio de perspectivas y conocimientos. Los grupos grandes y diversos pueden ser vitales para la etapa divergente de una decisión, al introducir nuevas posibilidades y exponer riesgos invisibles. Pero los grupos son vulnerables a muchas de sus propias deficiencias, incluidos los sesgos o distorsiones colectivos que surgen de la dinámica social de la interacción humana. Por algo la expresión pensamiento de grupo es peyorativa. Como veremos, muchas de las técnicas que se han desarrollado para estimular la toma de decisiones complejas han sido diseñadas específicamente para evitar los posibles puntos ciegos o sesgos del comportamiento del grupo y para descubrir la amplia gama de conocimientos que posee un grupo bien formado.

Estos ocho factores son los escollos que han hecho fracasar innumerables decisiones a largo plazo. Cuando se trata de tomar una decisión difícil, es casi imposible evitarlos todos. Pero a lo largo de las décadas transcurridas desde que Simon propuso por primera vez su noción de racionalidad limitada, los responsables de la toma de decisiones en muchos campos han desarrollado un conjunto de prácticas que nos ayudan a sortear algunos de ellos o, por lo menos, a fortificar nuestra embarcación, de modo que las inevitables colisiones causen menos daños a medida que nos dirigimos hacia puerto seguro.

HUELLAS DACTILARES Y PRESIONES ENCADENADAS

Dicho en palabras más sencillas, las decisiones deliberativas implican tres pasos, 6 diseñados específicamente para superar los desafíos propios de una decisión difícil: construimos un mapa preciso y de espectro completo de todas las variables y de las posibles trayectorias de que disponemos, hacemos predicciones acerca de adónde nos pueden llevar todas esas diferentes trayectorias teniendo en cuenta las variables que están en juego y llegamos a la conclusión de que debemos tomar una decisión sobre la trayectoria, sopesando los diversos resultados y cotejándolos con los objetivos que perseguimos en su conjunto. Los primeros tres capítulos exploran diferentes técnicas que se pueden utilizar para tomar decisiones en grupo, siguiendo aproximadamente la secuencia que la mayoría de las trayectorias de toma de decisiones desarrollan: mapear, predecir y, en última instancia, tomar la decisión. Los dos últimos capítulos abordan de manera más especulativa las decisiones tomadas en los dos extremos: las decisiones masivas sobre temas más amplios, como aquella a la que nos enfrentamos en la lucha contra el cambio climático, y las decisiones personales, como la que Darwin abordaba en su cuaderno.

Hay una escena maravillosa en la primera mitad del libro ­Middlemarch, de George Eliot, que refleja las dificultades de la toma de decisiones complejas. (Volveremos a Middlemarch y a una decisión aún más famosa en el último capítulo del libro). La escena transcurre con el monólogo interior de un joven y ambicioso médico llamado Tertius Lydgate en la década de 1830 en Inglaterra, sopesando una decisión de grupo que le resulta muy incómoda: si reemplazar al amable vicario local, Camden Farebrother, por un nuevo capellán llamado Tyke, que cuenta con el apoyo de Nicholas Bulstrode, el banquero beato de la ciudad, que es la principal fuente de financiación para el hospital de Lydgate. Lydgate ha entablado amistad con Farebrother, aunque desaprueba el hábito de juego del vicario. A medida que se aproxima el momento de la reunión del consejo municipal, se apresura a analizar sus opciones:

No le gustaba la idea de ir en contra de sus propios intereses por llevarse mal con Bulstrode; no le gustaba la idea de votar en contra de Farebrother y contribuir a privarlo de sus funciones y salario; y se le planteaba la cuestión de si esas cuarenta libras adicionales no dejarían al vicario libre de la innoble preocupación por ganar a las cartas. Además, a Lydgate le desagradaba ser consciente de que al votar por Tyke estaría votando por el bando que le convenía a él mismo. Pero ¿realmente sería el objetivo su propia conveniencia? Otras personas así lo dirían y alegarían que se estaba ganando el favor de Bulstrode con el fin de hacerse importante y prosperar. ¿Entonces qué? Él, por su parte, sabía que si sus aspiraciones personales se hubieran visto afectadas, no le habría importado un comino la amistad o la enemistad del banquero. Lo que realmente le importaba era un medio para su trabajo, un vehículo para sus ideas; y después de todo, ¿no estaba obligado él a preferir el objetivo de conseguir un buen hospital, donde pudiera demostrar las diferencias específicas de una fiebre y probar los resultados terapéuticos, antes que cualquier otra cosa relacionada con esta capellanía? Por primera vez, Lydgate sentía la presión de las pequeñas condiciones sociales y su frustrante complejidad. 7

Lo que llama la atención aquí es, en primer lugar, el matiz del retrato de la mente decisoria: todas esas «presiones hilvanadas» dibujadas con gran detalle. (De hecho, el extracto anterior es solo una muestra de cómo aborda Eliot las reflexiones de Lydgate sobre esta decisión concreta, que ocupa la mayor parte de un capítulo). Pero las propias presiones se originan con fuerzas más amplias y variadas que la mente individual. Solo en este párrafo, Lydgate se debate entre su amistad personal con Farebrother; sus objeciones morales a la debilidad de este por las cartas; el estigma social de que los demás piensen que, a la hora de votar, se pone del lado de su patrón; el coste económico de que parezca que pueda estar traicionando a su patrocinador en un foro público; la amenaza que representa para sus ambiciones intelectuales si Bulstrode se vuelva contra él; y las oportunidades que ofrece para la mejora de la salud de la población de Middlemarch, gracias a su creciente conocimiento científico acerca de las «distintas fiebres». La elección en sí es binaria: Farebrother o Tyke. Pero la variedad de factores que dan forma a la decisión está dispersa a través de múltiples escalas, desde la intimidad de la conexión personal hasta las tendencias a largo plazo en la ciencia médica. Y la decisión se complica aún más por el hecho de que el propio Lydgate tiene objetivos contradictorios: quiere que se financie su hospital, pero no desea que la comunidad se burle de él por adular al banquero para ganarse su favor.

En el atormentado monólogo interior de Lydgate se puede ver una mente que lucha tanto en la fase de mapeo como en la fase predictiva de una decisión difícil: pensando en todas las capas de la decisión y especulando sobre lo que sucederá si toma una decisión en lugar de otra. En su cabeza, al igual que en la lista de pros y contras de Darwin, las dos fases se funden en una sola. Pero resulta que nos va mucho mejor cuando consideramos esos dos tipos de problemas por separado: mapear la decisión y todas sus «presiones encadenadas» y luego predecir los resultados futuros que esas presiones probablemente crearán.

Los escépticos podrían argumentar, no sin razón, que hay algo acerca de las decisiones complejas que fundamentalmente se resiste a las recetas de talla única. Simplemente hay demasiadas variables, interactuando de manera no lineal, para luchar contra ellas en patrones predecibles. La complejidad del problema lo hace singular. Cada decisión a largo plazo es un copo de nieve, o una huella dactilar: única, que nunca se repite, tan diferente de sus semejantes que no podemos clasificarla en categorías de fórmulas. Esta es la posición que el príncipe Andrei de Tolstói adopta en un memorable pasaje de Guerra y paz, desafiando la «ciencia de la guerra» que los generales rusos creen haber dominado. Anticipándose al discurso del premio Nobel de Herbert Simon, el príncipe Andrei pregunta: «¿Qué teoría o ciencia es posible cuando las condiciones y circunstancias son desconocidas y las fuerzas activas no se pueden determinar?».

Tolstói pretendía que la pregunta fuera retórica, pero este libro se puede considerar como un intento de darle una ­respuesta adecuada a esa pregunta. Parte de la respuesta radica en que la ciencia nos ha dotado de herramientas para percibir mejor los matices de situaciones complejas, herramientas que no existían en la época de Tolstói o Darwin. El hecho de que cada huella dactilar sea única no ha impedido que los científicos comprendan cómo se forman las huellas dactilares o incluso por qué adoptan formas tan impredecibles. Pero el progreso más importante en la ciencia de las huellas dactilares proviene de los avances exponenciales en nuestra capacidad de distinguirlas todas, discerniendo los giros únicos que diferencian la huella de una persona de la de otra. La ciencia no siempre comprime la enorme complejidad del mundo en fórmulas compactas, como los planificadores militares de Tolstói intentaron comprimir el caos del campo de batalla en la «ciencia de la guerra». A veces la ciencia, por el contrario, amplía información, ayudándonos así a captar los detalles de la vida, todos aquellos detalles que podrían escapar a un ojo menos atento. Y, en la medida en que este libro se basa en la investigación científica para la toma de decisiones, se apoya en esa forma de ampliar información, en estudios que nos ayudan a ver más allá de nuestros prejuicios, estereotipos y primeras impresiones.

Pero otra parte de la respuesta a la pregunta del príncipe Andrei implica admitir que tiene algo de razón: lo que la lente científica puede revelar sobre toda la gama de experiencias humanas, ya sea que esas experiencias se desarrollen en el campo de batalla o en una reunión del consejo de un pueblo pequeño en la que se debate a quién elegir para que sea el próximo vicario, tiene sus límites. En esos ambientes, como dijo Tolstói, «todo depende de innumerables condiciones, cuyo significado se hace patente en un momento dado, pero nadie puede saber cuándo llegará ese momento». Una vida humana individual es un cóctel único de casualidad y circunstancias, que se hace aún más complejo cuando se ve embrollado, como siempre ocurre, por otros espíritus. Y cuando se reduce todo eso a la química, hay cosas que se pierden.

Pero como les gusta recordarnos a los economistas conductistas, ya somos propensos, como especie, a todo tipo de simplificaciones. No son solo los científicos. Comprimimos la realidad compleja en una heurística abreviada que a menudo funciona de maravilla en la vida cotidiana para tomar un tipo de decisiones que surgen con mucha frecuencia pero que son de poca importancia. Debido a que somos una especie excepcionalmente inteligente y autorreflexiva, hace tiempo que nos dimos cuenta de que necesitábamos ayuda para superar esos instintos cuando realmente importa. Así que inventamos una herramienta llamada narración de historias. Al principio, algunas de nuestras historias eran aún más reduccionistas que las ciencias: alegorías, parábolas y juegos de moralidad que comprimían el flujo de la vida real hasta llegar a mensajes morales arquetípicos. Pero con el tiempo las historias se volvieron más hábiles para describir la verdadera complejidad de la experiencia vivida, los giros y las presiones encadenadas. Uno de los logros más importantes de ese crecimiento es la novela realista. Esa, por supuesto, es la implicación latente en la pregunta del príncipe Andrei: «innumerables condiciones que se vuelven significativas solo en determinados momentos que son impredecibles» sería muy útil como una descripción tanto de Guerra y paz como de Middlemarch, que podrían considerarse las dos obras más representativas de los cánones realistas. Lo que le da a la novela el tono de veracidad radica precisamente en la forma en que no recorre los surcos esperados, en el modo en que dramatiza todas las fuerzas y variables impredecibles que conforman las opciones a las que los seres humanos se enfrentan en los momentos más significativos de sus vidas. 8

Cuando leemos esas novelas, o biografías de figuras históricas igualmente ricas, no solo nos sirven para entretenernos, sino también para ensayar nuestras propias experiencias en el mundo real. Ante todo, cuando nos enfrentamos a una de las decisiones difíciles de la vida, necesitamos verla en sus propios términos, con ojos nuevos. Para eso contamos con el arte tanto como con la ciencia. Tenemos relatos, novelas realistas, sí, pero también, como veremos, otros géneros de relatos que han sido deliberadamente elaborados para ayudarnos a percibir una porción más grande del espectro y prepararnos para resultados inciertos. Ya se los llame planificaciones de escenario, juegos de guerra, simulaciones de conjunto o ejercicios de análisis pre mortem, ninguno de ellos se debe confundir con un arte mayor. Sin embargo, lo que tienen en común con la novela realista es una capacidad casi milagrosa de hacernos ver el mundo más claramente, de ver cada giro en la huella dactilar como realmente es. No nos dan recetas simples, pero nos dan algo casi igual de valioso: la práctica.

Comprender una decisión por su similitud con otras decisiones pasadas puede ser muy sensato, ya sea a partir de la experiencia personal, de las anécdotas de amigos o colegas, o de los estudios clínicos de los científicos. Pero también es sensato pararse a observar en qué se diferencia una decisión determinada de otras tomadas anteriormente, por medio de una valoración de sus propiedades concretas. La hipótesis de este libro es que esta forma de observar se puede enseñar.

* La aversión a la pérdida, el sesgo de confirmación y la heurística de la disponibilidad son sesgos cognitivos. Un sesgo cognitivo es una sistemática interpretación errónea de la información disponible, que ejerce influencia en la manera de procesar los pensamientos, emitir juicios y tomar decisiones. Están determinados por implicaciones culturales, sociales, emocionales o éticas, atajos en el procesamiento de la información, o distorsiones en la recuperación de los recuerdos y la memoria. (Fuente: brainvestigations.com)

1 William Duer, New-York as It Was During the Latter Part of the Last Century (Nueva York: Stanford y Swords, 1849), 13-14.

2 Ryal Keynes, Darwin, His Daughter, and Human Evolución (Nueva York: Penguin Publishing Group, 2002), loc. 195-203, Kindle.

3 Mr. Franklin: A Selection from His Personal Letters (New Haven, CT: Yale University Press, 1956).

4 Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2011), loc. 4668-4672, Kindle. (Publicada en castellano por Debolsillo con el título Pensar rápido, pensar despacio).

5 Peter L. Bergen, Manhunt: the Ten- Year Search for Bin Laden from 9/11 to Abbottabad (Nueva York: Crown/Archetype, 2012), loc. 1877, Kindle.

6 Algunas decisiones (como las decisiones de los jurados sobre la culpabilidad o inocencia de una persona o la decisión de la CIA sobre quién vivía en ese misterioso recinto) no implican la segunda fase predictiva, dado que no se trata realmente de las consecuencias de tomar un camino en lugar de tomar el otro, sino más bien de una cuestión de hecho: ¿Es culpable o es inocente? ¿Vive Osama Bin Laden en esta casa o no?

7 George Eliot, Middlemarch (MobileReference, 2008), loc. 191., Kindle.

8 El crítico literario Gary Saul Morson describe esta propiedad de la novela, y de la experiencia humana misma, como «narrativa», una forma de medir la facilidad con la que un fenómeno dado se puede comprimir hasta convertirlo en una simple teoría o máxima: «Aunque se pudiera dar una explicación narrativa sobre la órbita de Marte (primero estaba aquí, luego se movió hacia allá y luego se deslizó hacia aquí) sería absurdo hacerlo porque las leyes de Newton ya permiten que uno pueda derivar su ubicación en cualquier momento. Así que salí del Centro con un nuevo concepto en mente, al que llamé «narratividad». La narratividad, que va por grados, mide hasta qué punto es necesaria la narrativa. En el ejemplo de Marte, el grado de narratividad sería cero. Por otro lado, el tipo de cuestiones éticas planteadas por las grandes novelas realistas tienen una narratividad máxima. ¿Cuándo se da la narratividad? Cuanto más necesitamos la cultura como medio de explicación, más narratividad habrá. Cuanto más invocamos irreductiblemente a la psicología humana individual, más narratividad. Y cuanto más contingentes, más impredecibles sean los acontecimientos desde el marco disciplinario de cada uno, mayor será la narratividad». (Morson, 38-39.)

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MAPEAR

Si tuviéramos agudizada la visión y la percepción de todas las cosas corrientes de la vida humana, sería como oír la hierba crecer y los latidos del corazón de la ardilla, y el rugido que hay al otro lado del silencio nos haría morir. En realidad, los más rápidos entre nosotros van por ahí pertrechados en estupidez.

GEORGE ELIOT,

Middlemarch

Mucho antes de que Brooklyn se convirtiera en una de las regiones urbanas más densamente pobladas del país, cuando era solo una modesta aldea sobre un acantilado con vistas a la próspera ciudad portuaria de Nueva York, una larga cordillera con frondosos bosques atravesaba por la mitad las fronteras actuales del municipio, extendiéndose desde el actual cementerio de Greenwood, pasando por Prospect Park, hasta llegar a Cypress Hill. Los lugareños le habían puesto un nombre sacado directamente de Tolkien: las Cumbres de Gowan.

En cuanto a las formaciones geológicas, las Cumbres de Gowan no eran nada fuera de lo común. Su cima más alta se elevaba apenas sesenta metros sobre las llanuras alisadas por los glaciares y los estanques de Long Island. Sin embargo, en el verano de 1776, las Cumbres de Gowan se encontraron en el centro de la historia del mundo. Pocos meses antes, los británicos habían sufrido una ­humillante retirada de Boston. La conquista de Nueva York, el centro comercial de las colonias y la vía de acceso al poderoso Hudson (entonces llamado North River), era la respuesta evidente, dado el dominio británico como potencia marítima.

Situada en un extremo de una isla, frente a una vasta bahía, Nueva York presentaba un blanco fácil para la Armada Real. El problema radicaba en mantener la ciudad. Desde los acantilados fortificados de los modernos Brooklyn Heights, en Long Island, el centro de Nueva York podría ser bombardeado continuamente. «Porque si el enemigo se apodera de Nueva York mientras nosotros nos aferramos a Long Island, les resultará casi imposible subsistir», escribió el general estadounidense Charles Lee. Para conservar la ciudad sin sacrificar demasiadas vidas, el comandante británico William Howe tendría que hacerse con Brooklyn. Y Brooklyn estaba protegida por las Cumbres de Gowan. No fue la topografía lo que creó la barricada natural, sino el denso dosel de bosque caducifolio oriental que cubría la cresta, con sus imponentes robles y nogales y sus espesos matorrales sobre el terreno. Un ejército no podía aspirar a mover una gran masa de hombres y equipos a través de tal entorno y, además, si la batalla llegaba al bosque, las fuerzas revolucionarias se harían con el control.

Sin embargo, las Cumbres de Gowan no constituían una barricada perfecta, ya que cuatro caminos atravesaban el bosque de sur a norte: Gowanus, Flatbush, Bedford y un pequeño desfiladero conocido con el nombre de Jamaica Pass. Si los británicos decidieran no atacar directamente Brooklyn o Manhattan desde el agua, probablemente tendrían que mover sus tropas a través de estos estrechos conductos.

Desde el momento en que se corrió la voz a principios de junio de que los barcos británicos habían abandonado Halifax, en dirección al sur, quedó claro para todos que intentarían tomar Nueva York. La pregunta era cómo lo harían. Ese fue el quid de la decisión a la que se enfrentó George Washington en el largo y tranquilo ­verano de 1776, cuando una imponente armada (los «cuatrocientos barcos en el puerto de Nueva York» que aparecen en los minutos iniciales del musical Hamilton) ancló frente a las costas de Staten Island. ¿Debería defender Manhattan o Brooklyn? O, quizás, ¿debería reconocer que Nueva York era ya indefendible, una causa perdida, y trasladar la lucha a un terreno más prometedor?

Washington se enfrentaba a un ejemplo clásico de una decisión de amplio espectro, que requería que considerara simultáneamente varios aspectos diferentes. Para tomar la decisión correcta, tuvo que pensar en la topografía del terreno (aquellas crestas, acantilados y playas); en las corrientes tan imprevisibles del East River, que podrían causar estragos en cualquier intento de mover tropas rápidamente entre Nueva York y Brooklyn; en la física de la guerra: los cañones de esos buques de guerra británicos y cuánto resistirían las defensas que había construido a lo largo de la costa de la ciudad; en la moral de sus tropas, y en el Congreso, allá en Filadelfia, en cuyas instrucciones le exigían que no se rindiese y perdiera una ciudad y un puerto tan valiosos. La decisión tenía también una dimensión ética: frente a un enemigo tan imponente, ¿era correcto que enviara tantas vidas jóvenes a una batalla que probablemente perderían?

Washington tenía muchas variables que considerar, pero también tenía otra cosa: tiempo. Desde el momento en que los británicos abandonaron Boston, había estado a cargo de la ardua cuestión de la defensa de Nueva York. Había llegado y establecido su residencia en el número 1 de Broadway, en el extremo de la isla, a principios de abril. Con el asesoramiento del general Lee y el brillante general Nathaniel Greene, había estado inspeccionando y dirigiendo la fortificación de Nueva York y Brooklyn durante meses antes de que apareciera la Armada británica. Para cuando el general Howe finalmente ordenó a sus hombres que atacaran Nueva York a finales de agosto, Washington había tenido casi medio año para decidir cuál era la mejor estrategia para defender la ciudad. Pero cuando finalmente tomó una decisión, resultó ser la más catastrófica de toda su carrera.

EL PUNTO CIEGO

Parte de lo que las decisiones épicas de la literatura y la historia pueden enseñarnos radica en la sabiduría invertida de las decisiones fallidas, los errores de los que podemos aprender, ya sea porque apuntan a algún rasgo acuciante de la mente humana que nos socava o a algún fallo en nuestro entorno que lleva a que tomemos decisiones que nos conducen por un mal camino.

En el verano de 1776, el error inicial de Washington fue, en primer lugar, defender siquiera Nueva York. Era, en todos los sentidos, una causa perdida. Superados en número por los británicos en una proporción de dos contra uno y enfrentándose a una desventaja imposible en términos de potencia marítima, la decisión más inteligente habría sido la rendición de la ciudad. «Está tan rodeado de agua profunda y navegable que quienquiera que comande el mar necesariamente tomará el control de la ciudad», escribió Lee a Washington. Pero este parecía incapaz de contemplar la posibilidad de renunciar a un bien tan valioso en un momento tan precoz del enfrentamiento.

Después de comprometerse a defender la ciudad, Washington cometió una serie de errores tácticos cruciales al desplegar sus tropas. Al no estar dispuesto a apostar decididamente si Howe atacaría la isla de Manhattan directamente o si intentaría tomar Long Island primero, distribuyó sus tropas entre los dos lugares. Incluso después de que a finales de agosto se supiera que las tropas británicas habían desembarcado en Gravesend Bay, cerca de la actual Coney Island, Washington se aferró a la idea de que el desembarco en Long Island no era más que un simple amago y que lo que Howe planeaba era llevar a cabo una ofensiva directa contra Manhattan.

Sin embargo, Washington envió regimientos adicionales para vigilar los caminos que conducían a través de las Cumbres de Gowan, en Bedford, Flatbush y Gowanus. Todas esas rutas eran tan estrechas y estaban tan bien protegidas que cualquier intento por parte de las fuerzas británicas de pasar a través de ellas resultaría en grandes pérdidas para Howe. Pero Howe no tenía el ojo puesto en esas rutas más directas a Brooklyn. En lugar de eso, envió a la gran mayoría de sus tropas hasta el punto más lejano de las Cumbres de Gowan, el Jamaica Pass, en uno de los grandes movimientos de flanqueo de la historia militar. Al hacerlo, explotó con efectos mortales el error más atroz de toda la carrera de Washington. Mientras este había enviado miles de tropas para vigilar las otras tres rutas, solo cinco centinelas fueron apostados cerca de un establecimiento solitario llamado Rising Sun Tavern, a la entrada del Jamaica Pass. Los cinco hombres resultaron capturados sin que se disparara un solo tiro.

Una vez que Howe movió a sus hombres a través del desfiladero rocoso, fue capaz de hacer un ataque sorpresa a las tropas rebeldes desde la retaguardia. Mientras la batalla de Brooklyn se prolongó durante otras setenta y dos horas, en realidad se acabó en el momento en que Howe logró atravesar Jamaica Pass. En dos semanas, Nueva York pertenecía a los británicos, aunque Washington se distinguió por planear una evacuación nocturna de todas sus fuerzas terrestres de Brooklyn, protegidas por una densa niebla que se había asentado sobre el puerto, un movimiento que logró mantener la mayor parte de su ejército intacto para las subsiguientes batallas de la guerra de la Independencia. Esta es la gran ironía de la batalla de Brooklyn: la decisión más astuta de Washington no estuvo en su defensa de Nueva York, sino en la rapidez a la hora de confiar en su decisión de renunciar a ella.

Las decisiones de Washington fueron en última instancia tan defectuosas que el lado estadounidense nunca se recuperó realmente de ellas, en el sentido de que Nueva York permaneció bajo el control británico hasta el final de la guerra. Pero, por supuesto, el bando de Washington finalmente venció a los británicos, y aunque nunca fue un brillante estratega militar, ninguna de sus decisiones posteriores fue tan nefasta como su intento fallido de mantener la isla de Manhattan. ¿Por qué sus poderes de decisión le fallaron tan terriblemente en la batalla de Brooklyn?

En su decisión inicial de defender la ciudad, parece que Washing­ton sufrió de un conocido rasgo psicológico conocido como «aversión a la pérdida». Como han demostrado innumerables estudios, los seres humanos están más preparados para evitar las pérdidas que para buscar ganancias. Parece que hay algo en nuestra caja de herramientas mentales innatas que se niega obstinadamente a renunciar a aquello que perdemos, aunque renunciar a ello sea mejor para nosotros a largo plazo. Ese deseo de conservar Manhattan pudo haber llevado a Washington a cometer uno de los errores más elementales en las tácticas militares: al dejar atrás a una parte significativa de sus tropas en Manhattan, se aseguró de que los británicos se encontraran con una fuerza muy disminuida en Brooklyn. Su única esperanza real habría sido duplicar la defensa de Brooklyn, pero en cambio, incapaz de tolerar la idea de dejar indefensa la joya de la corona, protegió aquello que le parecía más importante.

El verdadero misterio es por qué dejó Jamaica Pass tan lamentablemente indefenso. ¿Por qué tomarse la molestia de fortificar las rutas que conducían a Brooklyn y, aun así, dejar un gran espacio al descubierto? La respuesta comienza con un virus: varias semanas antes del ataque británico, el general Greene sucumbió a la «fiebre de los campos» que había estado azotando a las tropas norteamericanas y para el 20 de agosto, su estado se había deteriorado hasta el punto de tener que ser evacuado al campo, al norte de la ciudad. Fue Greene quien había planteado los argumentos más apasionados de que los británicos intentarían un ataque total contra Long Island y, lo que es más importante, Greene era quien poseía el conocimiento más profundo de la geografía de Long Island. Si hubiera estado al lado de Washington una vez que quedó claro que los hombres de Howe se dirigían hacia Brooklyn, parece imposible que Jamaica Pass hubiera permanecido tan vulnerable.

Cuando Greene cayó enfermo y abandonó el círculo íntimo de Washington, la capacidad de este para percibir las condiciones sobre el terreno en Long Island se vio fundamentalmente menoscabada. Este es un tema recurrente en decisiones complejas: al tratar de entender un problema con muchas variables que interactúan, a menudo es imposible para nosotros percibir todos los elementos relevantes directamente. Así que nuestra decisión se construye a partir de las aportaciones de delegados y traductores; mentes especializadas que nos informan con su evaluación de la situación. Parte de tomar la decisión correcta es aprender a dar sentido a todos esos diferentes aportes. Pero es igualmente importante reconocer los agujeros que han abierto en tu red los traductores poco fiables. El ejército de Washington fue sorprendido por el ataque británico, pero solo porque el propio Washington parece que estuvo ciego a la pérdida intelectual que supuso el hecho de que Greene abandonara su consejo de guerra. No era solo que no podía ver la topografía de Long Island tan claramente; era que no podía reconocer lo defectuosa que se había vuelto su visión.

MAPAS, MODELOS Y DIAGRAMAS DE INFLUENCIA

Nadie toma una decisión difícil sin tener algún tipo de mapa mental. A veces esos mapas son literales. En los meses posteriores al descubrimiento del misterioso complejo de Abbottabad, la Agencia Nacional de Inteligencia Geoespacial comenzó a traducir su vigilancia por satélite del edificio y de sus terrenos en un modelo informático tridimensional. Finalmente, basándose en ese ­análisis, construyeron una maqueta del tamaño de una mesa auxiliar, con representaciones detalladas de las paredes, ventanas y árboles (incluso le pusieron un coche de juguete para representar el jeep blanco de Al Kuwaiti). La maqueta resultó ser una herramienta útil en la lucha contra la cuestión de quién vivía en el recinto y, en última instancia, fue esencial para la decisión de cómo infiltrarse en el interior del recinto, aunque, como veremos, no tuvo en cuenta una variable clave, una omisión que estuvo a punto de condenar la operación. 1

A veces los mapas son más metafóricos. En nuestras mentes, nos basamos en un modelo de la situación a la que nos enfrentamos y de todas las presiones que implica. A menudo se dan ambos tipos de mapas. Una decisión del jurado en un juicio por asesinato puede incluir un mapa físico de la escena del crimen y un mapa metafórico de todas las demás pruebas que se deben considerar. La decisión de lanzar un nuevo producto podría incluir un mapa de todas las regiones en las que podría venderse, así como un mapa metafórico de las complejidades involucradas en su producción.

Trazar un mapa del terreno de una decisión difícil suele ser el primer paso que damos para tomarla. Trazamos el mapa de los participantes que estarán involucrados en la decisión y sus consecuencias. En el caso de Washington, las fuerzas militares rivales de los ejércitos británico y revolucionario. Hacemos simulaciones de las fuerzas físicas o situacionales que dan forma a las interacciones entre los participantes: la topografía de Long Island y Manhattan, el clima, el alcance de los cañones de Fort Clinton... Hacemos un balance de los estados mentales o emocionales que probablemente conformarán el comportamiento de los agentes clave: el deterioro de la moral de las tropas estadounidenses, mal preparadas y mal pagadas, y la disposición del general Howe a llevar a cabo un ataque por sorpresa. En el caso de las decisiones complejas, estos mapas deben ser, casi por definición, de espectro completo en su alcance. La decisión de Washington requería que considerara la psicología individual de Howe, el estado emocional colectivo de sus hombres, la destreza tecnológica de las armas que poseía, la creciente amenaza física de la fiebre de los campos que había abatido a Nathaniel Greene, el mandato de proteger a Nueva York por parte del Congreso, las presiones de una fuerza militar que no tenía poder soberano y no contaba con suficientes recursos financieros para sustentarse, así como el conjunto más amplio de corrientes históricas de los conflictos entre las excolonias y la propia Inglaterra.

La elección de Washington en la batalla de Brooklyn tuvo una magnitud que la mayoría de las decisiones de grupo rara vez poseen: había miles de vidas en juego, sin mencionar la precaria vida de una nueva nación. Pero el mapa mental que tuvo que crear no era tan diferente del tipo de mapa que creamos en nuestras cabezas cuando nos enfrentamos a decisiones más mundanas. Ambos tratan de modelar sistemas multivariables a través de todo el espectro de la experiencia, que van desde la vida emocional interna de nuestros colegas hasta la geografía de la comunidad que nos rodea y desde nuestra cosmovisión política o creencias religiosas hasta las realidades mundanas de las limitaciones u oportunidades financieras. Como cualquier forma de navegación, la mejor manera de comenzar el viaje de una elección difícil es tener un buen mapa como guía. Pero mapear no es lo mismo que decidir. Lo que el mapa debería revelar en última instancia es un conjunto de rutas potenciales, dadas las variables en juego en el sistema general. Averiguar qué camino es mejor tomar requiere otras herramientas.

En este sentido, el mapeo es el punto en el proceso de decisión donde la divergencia y la diversidad son elementos clave. En esta fase no se busca el consenso, sino ampliar el espectro de posibles factores (y, en última instancia, las vías de decisión). La dificultad del mapeo consiste en ser capaces de ver desde fuera la situación que se nos presenta, sin dejarnos limitar por lo que nos diga la intuición. Nuestra mente tiene una tendencia natural a las interpretaciones de banda estrecha; comprime todo el espectro de opciones en una parte dominante. Los científicos cognitivos a veces llaman a esto anclaje. Al enfrentarse a una decisión que implica múltiples variables independientes, las personas tienden a elegir una variable como «anclaje» y a tomar su decisión basándose en ese elemento. Los anclajes varían en función de los valores que se aporten a la decisión: en los pasillos de una tienda de comestibles, algunos compradores toman como anclaje o referencia el precio, otros las marcas conocidas, otros el valor nutritivo, otros el impacto medioambiental. La compresión del espectro resulta ser una estrategia perfectamente adaptativa en un mundo caracterizado por la abundancia de microdecisiones. No se trata de construir un mapa complejo y completo para cada artículo que se compra en el supermercado. Pero para las decisiones que pueden tener consecuencias durante años, tiene sentido ampliar nuestra perspectiva.

Los expertos en teoría de la toma de decisiones han desarrollado una herramienta para esbozar este tipo de opciones de amplio espectro: los diagramas de influencia. Diagramar una decisión compleja utilizando estas herramientas visuales puede ayudar a dilucidar la verdadera complejidad del problema. Los diagramas de influencia son ampliamente utilizados en los estudios de impacto ambiental, precisamente el tipo de análisis que tanto faltaba en la decisión de rellenar Collect Pond. Nos ayudan a visualizar la cadena de efectos, a veces llamados vías de impacto, que inevitablemente se producen como consecuencia de las decisiones difíciles.

Imaginemos que un grupo de planificadores ambientales que viajaban en el tiempo hubiera llegado a Manhattan hacia 1800 y hubieran esbozado un diagrama de influencia del dilema al que se enfrentaba la ciudad en su debate sobre el futuro de Collect Pond. El siguiente esquema podría representar una versión simplificada de la situación:

Observemos cómo incluso un simple diagrama como este muestra las conexiones que vinculan una amplia gama de factores: desde los microorganismos biológicos hasta los mercados inmobiliarios, o desde los brotes de enfermedades hasta los defectos estructurales de los edificios. Sin una visión clara de los efectos futuros que se derivarían de la decisión de rellenar el estanque, podría parecer una clara elección entre dos sistemas de valores en competencia: uno a favor de la naturaleza y otro a favor del desarrollo económico. La decisión consistiría en elegir entre tener un parque maravilloso con agua limpia y vida silvestre para disfrutar de un oasis natural en medio de la bulliciosa ciudad o bien rellenar y secar el estanque y crear un nuevo complejo urbano de viviendas para albergar a la creciente población, lo cual iría acompañado del consiguiente enriquecimiento de los promotores inmobiliarios.

Pero las vías de impacto raramente discurren en línea recta. La destrucción de Collect Pond podría crear un impulso económico a corto plazo con la construcción de nuevas viviendas, pero a largo plazo la creación de un parque podría resultar en un mayor beneficio económico, y prueba de ello es el precio actual de un apartamento en West Central Park.

Nadie se molestó en esbozar un diagrama de influencia antes de que la ciudad rellenara Collect Pond, simplemente porque hace dos siglos no disponíamos de las herramientas conceptuales para imaginar la decisión en esos términos. Pero hoy en día sí lo hacemos, y esas herramientas se utilizan todos los días en la planificación de decisiones en todo el mundo, con beneficios materiales que rara vez nos detenemos a apreciar.

A pocos kilómetros al noreste de Jamaica Pass, no lejos del actual barrio de Jamaica, en Queens, el lago más grande de toda la ciudad de Nueva York, conocido como Meadow Lake, se encuentra entre las arterias paralelas de la Grand Central Parkway y la Van Wyck Expressway. El lago, que originalmente era una ciénaga salada, tomó su forma actual durante los preparativos para la Feria Mundial de 1939, pero en las últimas décadas, durante los meses cálidos del año, una gruesa capa de algas amarillo-verdosas cubrió el lago, agotando los niveles de oxígeno y planteando riesgos para la salud de los peces y de los seres humanos que utilizaban su agua. En 2014, inspirados por su éxito en la revitalización de los ríos que rodean la isla de Manhattan, un grupo de organismos públicos y municipales decidieron centrar su atención en los lagos de la ciudad. La restauración de Meadow Lake a condiciones que serían saludables tanto para la vida silvestre como para la recreación humana los obligó a esbozar las vías de impacto que habían creado el crecimiento de las algas y a contemplar los efectos potenciales de hacer cambios en esas vías. Descubrieron que una regulación de la Agencia de Protección del Medioambiente (EPA) de 1992 había obligado a la ciudad a añadir fosfato al agua potable (que en parte alimentaba al Meadow Lake) en un esfuerzo por reducir los niveles de plomo en el suministro. El fosfato funcionaba como un nutriente clave que contribuía a el sobrecrecimiento de algas en la superficie del lago. La evacuación de aguas pluviales de las carreteras cercanas también aportaba nitrógeno al lago, y esto aceleraba la floración. Incluso el carbón de las barbacoas cercanas terminaba encontrando su camino hacia el agua.

Al final, la ciudad decidió filtrar esos nutrientes que hacía que proliferasen las algas llevando parte del lago a su forma original, con plantas de los humedales que se alineaban en la orilla oriental y que servían como un sistema de filtración natural que eliminaba los fosfatos y el nitrógeno antes de que pudieran alimentar el sobrecrecimiento de las algas. (También se construyó un «drenaje sostenible» integrado en el paisaje que recogía la escorrentía de la carretera antes de que llegase al lago). El resultado ha sido un hábitat transformado tanto para uso recreativo para los ciudadanos como para los peces que nadan en el lago y que antes carecían de oxígeno. Hace apenas unos años, se otorgó una nueva concesión de alquiler de barcos en la orilla norte y hoy se puede ver a los neoyorquinos haciendo kayak y disfrutando de paseos en botes de remos en aguas claras durante todo el verano.

La recuperación de Meadow Lake requería un mapa de amplio espectro para darle sentido al problema y decidir el camino a seguir para resolverlo. Obligó a los planificadores a pensar a nivel de la escala de moléculas individuales de nitrógeno y fosfato. Los obligó a pensar en los ciclos de nutrientes de las algas verde-azuladas, las necesidades de oxígeno de los peces que nadaban en el lago, las vías de transporte de las autopistas urbanas, y la contaminación causada por los seres humanos al hacer sus barbacoas los fines de semana de verano. Era un mapa complicado de dibujar, pero no imposible. Y era el tipo de mapa que habría sido impensable hace solo unas décadas. No hay duda de que Robert Moses no estaba pensando en las algas verde-azuladas y el vertido de nitrógeno cuando estaba construyendo el Grand Central Parkway y el Van Wyck Expressway. Hoy podemos hacer mapas de amplio espectro sensible al sistema que estamos alterando. Los kayakistas de Meadow Lake probablemente no estén al tanto de este avance; todo lo que saben es que el agua parece mucho más limpia que hace unos años. Pero tras esa transformación de la superficie subyace un avance mucho más profundo en nuestra capacidad de tomar decisiones con visión de futuro en la planificación ambiental. Tomamos mejores decisiones porque tenemos capacidad para ver las cosas a través de un espectro mucho más amplio.