Kitabı oku: «Ловушки HR-брендинга. Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов», sayfa 3

2
Ловушки фальши и показухи
Эффективные технологии формирования и укрепления корпоративной идеологии и культуры

Одни слова – для кухонь, другие – для улиц.

«Скованные одной цепью», группа «Наутилус Помпилиус»

Лучше никакой морали, чем двойная мораль.

С. Иванова

От нескольких человек, чье детство пришлось на 1950-е – начало 1960-х, я слышала, что тогда дети, придя из школы и собираясь на улицу гулять-играть, снимали школьную форму, надевали что-то спортивное и… пионерский галстук. Потому что в те годы почти все школьники гордились тем, что они пионеры. Галстук был не просто обязательной частью школьной формы. Когда я училась в четвертом классе, большинству моих одноклассников было не все равно, примут ли их в пионеры в первую очередь в музее Ленина или в последнюю – в коридоре школы. А вот уже во время моих старших классов тех, кто был пионерами, учителя ЗАСТАВЛЯЛИ надевать галстук, не пуская без него в школу. Идеология умерла, и внешняя символика вызывала стыд или раздражение.

Эта преамбула не просто так: любая фальшь в идее, в ценностных утверждениях, любой явный абсурд полностью обесценивают идеологию. Что сейчас у нас, увы, массово и происходит. И в бизнесе, в коммерческих компаниях, и в обществе в целом.

Как это случается в бизнесе и отдельных компаниях и будет предметом дальнейшей беседы. Мы рассмотрим отрицательные и положительные примеры корпоративной культуры и идеологии, а также четкие алгоритмы верных и неверных, судя по моему опыту, действий руководства при формировании корпоративной культуры и идеологии.

Management by values: Управление по ценностям, на основе определенной идеологии

Когда мы начинаем создавать с нуля или укреплять существующую корпоративную культуру, а также формировать систему нематериальной мотивации, что достаточно тесно связано друг с другом, первое, от чего мы должны отталкиваться, – это цели бизнеса, которые мы перед собой ставим. Предлагаю сформулировать золотое правило, которое при произнесении кажется всем чрезвычайно простым, однако в практике бизнеса далеко не всегда этому правилу следуют. Итак, суть его очень проста: нам нужно культивировать только то, что может реально повлиять на результаты бизнеса. Правило это касается как глубинных ценностей и идеологии, так и верхнего слоя корпоративной культуры – норм и правил.

Начну с более простого верхнего слоя – нормы и правила. Стоит ли нам культивировать определенный дресс-код как элемент корпоративной культуры? Сразу оговорюсь, что под дресс-кодом я подразумеваю не просто соответствие приличиям, а достаточно строгие ограничения. Например, только костюм с галстуком, только определенные цвета, лимитированное использование украшений, косметики и т. п. Вернемся к вопросу: нужен ли нам такой дресс-код? Ответ очень прост: все зависит от того, позитивно ли повлияет это нововведение на достижение результатов бизнеса. Например, если мы говорим о фронт-офисе банка, то дресс-код нужен. Потенциальные клиенты, приходя в кредитные учреждения, ожидают строгого, делового, солидного внешнего вида сотрудников. Если же мы, например, продаем спортивные товары, то вряд ли строгий костюм с галстуком будет работать на результативность бизнеса.

Пример из практики: в свое время я наблюдала, как сетевое туристическое агентство, продвигавшее туры в Юго-Восточную Азию (Таиланд, Вьетнам и т. д.), стало вводить строгий дресс-код. Во-первых, это вызвало сильное сопротивление сотрудников (сотрудниц в основном), во-вторых, после того как стандарты были введены и с помощью карательных мер закреплены, продажи стали падать. Когда решили в этом разобраться и провели исследование среди клиентов методом анкетирования, оказалось, что строгий внешний вид не располагает клиента, который настроился на экзотический отдых (релакс под пальмами), к покупке тура в этом агентстве. Это негативный пример, показывающий, как не надо формировать корпоративную культуру.

То же самое касается и более глубокого слоя – системы ценностей, которые приняты в компании. Например, такая ценность, как внутренняя клиентоориентированность. Сейчас достаточно многие компании задумываются об этой ценности или уже ее внедряют. Суть ее сводится к тому, что мы воспринимаем коллег как внутренних клиентов, то есть относимся к ним, к их задачам, к их обращениям так же внимательно и клиентоориентированно, как если бы это был запрос от внешнего клиента. Нужно ли нам внедрять эту ценность в корпоративную культуру? Да, в большинстве случаев нужно. Но если наши сотрудники – в основном «полевые работники», которые практически не взаимодействуют друг с другом, или же нам нужны «волки-одиночки», которые склонны скорее соперничать, чем сотрудничать, то внедрять эту ценность не стоит. Кроме того, важно учитывать специфику менталитета страны или региона с точки зрения того, какие ценности будут органично восприняты, а какие нет.

Пример из практики

Придя в компанию Johnson & Johnson в качестве директора по персоналу, я в течение первых нескольких месяцев своей работы провела анонимное исследование того, насколько сотрудники разделяют систему ценностей компании. Она была сформулирована в документе «Наше Кредо», едином для всех стран, в которых находится компания Johnson & Johnson (а их больше 100). Как вы понимаете, менять этот документ мы не могли. Было декларировано четыре ценности. Первая – ответственность перед клиентами. С учетом того, что это медицинский бизнес (не потребительская продукция Johnson’s Consumer, а оборудование, расходные материалы для профессиональной медицины Medical Devices & Diagnostics), – ответственность перед врачами и пациентами. Это очень важная вещь, она значительно важнее, чем клиентоориентированность. Это ответственность за жизнь и качество жизни, здоровье людей. Вторая ценность – сотрудники. Мы уважаем своих коллег и подчиненных, всячески способствуем их развитию, выстраиваем позитивные отношения в коллективе. Третья ценность – честность бизнеса перед той страной, в которой мы находимся, и социальная ответственность, то есть мы соблюдаем законы, экологическую безопасность, честно платим налоги. И четвертая ценность – честность перед акционерами, чтобы они получали должную прибыль.

Результаты диагностики меня не удивили. Поскольку она была анонимная, я понимала, что люди давали честные ответы. Оказалось (как вы уже, наверное, догадались), что первые две ценности разделялись сотрудниками – люди действительно в них верили. Производства у нас на тот момент в России не было, то есть про экологию говорить не имело смысла. В нашей стране в 2000-х гг. гордость от уплаты налогов малореалистична. А об американских акционерах, наверное, мало кто думал. Результат данного исследования – две ценности искренне разделяются, две – нет. Что же дальше?

Понимая на основании своего предыдущего опыта, что декларирование не разделяемых в полной мере ценностей влечет за собой недоверие ко всему остальному, я начинаю поднимать этот вопрос на совете директоров. Рассказываю о результатах исследования, говорю о том, что две ценности у нас люди разделяют, две ценности идут, что называется, фоном. В итоге, надо отдать должное руководству, и генеральный директор, и другие руководители, будучи людьми адекватными и ориентированными на честное развитие бизнеса, согласились, что в рамках наших корпоративных мероприятий, корпоративных СМИ и прочих средств коммуникации мы будем активно делать акцент на тех двух ценностях, которые разделяются, а две оставшиеся будут идти фоном, мы не станем акцентировать на них внимание. В результате мы смогли избежать ситуации двойной морали и, как потом неоднократно исследовалось, получили картину действительно разделяемых главных ценностей.

Вывод из этого примера: мы должны очень четко понимать, какие ценности люди разделяют, а какие нет, и укреплять, декларировать, провозглашать только то, что действительно является ценностями для сотрудников, во что они верят.

И еще один важный вывод: как видите, нередко система ценностей, которая актуальна, например, в США, не будет работать на территории России.

Резюмируем. Правило первое⁶, которое мы уже обсудили раньше, – корпоративная культура и идеология, включая как глубинные, так и верхние слои, должна работать на результаты бизнеса, и культивируем мы только то, что на этот результат работает.

На основании примера из практики выводим второе правило: мы обязательно учитываем специфику менталитета, локальную специфику, то, что может различаться даже в разных регионах одной и той же страны.

Третье правило: идеология, система ценностей, норм и правил должна идти от собственников либо топ-менеджеров (если собственников как таковых нет – например, вместо них большое количество акционеров). Если система ценностей и правил не разделяется «верхушкой», то такая культура работать не будет. Думаю, что особенно доказывать это не надо, так как сама история нам уже это показала: как только «верхи» перестают соответствовать идеологии, а «низы» это видят и понимают, начинается путь к краху. Именно поэтому, например, в СССР максимально скрывалась жизнь «избранных», их особое снабжение или досуг. А напоказ выставлялось участие вождей в субботниках. Кстати, вспоминая горбачевские времена, могу сказать, что если антиалкогольную кампанию некоторые одобряли (особенно женская часть населения), другие ругали, то наибольшее негодование вызывали почти у всех роскошные наряды супруги генсека, которые на фоне общего дефицита и безвкусной и аляповатой советской одежды раздражали и вызывали негативные эмоции. Точно так же и поведение больших боссов, противоречащее декларируемым корпоративной культурой ценностям, вызывает негатив в коллективе и отрицание всего, что идет сверху.

Правило четвертое, которое вытекает из третьего: собственники и руководители компании должны не только верить в систему ценностей, которая является базой корпоративной культуры, но и быть образцами поведения, основанного на корпоративной идеологии.

Как гласит наука педагогика, на формирование человека, его мировоззрения, его системы ценностей оказывают влияние три фактора: наследственность (в данном случае нас не будет интересовать), среда и воспитание. Под воспитанием обычно подразумевают целенаправленное воздействие. Например, в детстве нам родители говорят, что обманывать нехорошо. Это воспитание. А среда – это опосредованное влияние, когда те же самые родители, которые учили нас, что обманывать плохо, при нас обманывают дедушку или бабушку, говоря им то, что те хотят слышать. Мы в первую очередь перенимаем ту модель поведения, которая была нецеленаправленной. Поэтому если мы говорим, что в нашей системе ценностей есть уважение к сотрудникам, каждый человек – личность, к каждому мы относимся справедливо, каждому даем равные возможности, но при этом есть блатные сотрудники, «священные коровы», или руководители позволяют себе публично грубо оскорблять подчиненных, то эта идеология работать не будет. То же самое происходит, когда мы говорим о том, что наша ценность – это клиенты, клиентоориентированность, мы все делаем для клиентов, клиент – наше все, и при этом на совещании обсуждаем, как бы нам получше обмануть клиента и впарить ему что-то ненужное. Так мы полностью разрушаем веру в клиентоориентированность. Очень важно, чтобы в компании всегда были люди (как правило, это руководители, но могут быть и рядовые сотрудники), которые будут являться эталонами поведения, основанного на корпоративных ценностях. Это один из очень важных способов как формирования, так и укрепления корпоративной культуры и идеологии.

Правило пятое. Скажу сразу, я пришла к нему эмпирическим путем, работая с огромным количеством отечественных и зарубежных или международных компаний начиная с 1995 г. Это правило заключается в том, что чем менее формальна и избита формулировка корпоративных ценностей и норм, тем лучше она работает. Например, в одной из компаний, с которой я работала, была сформулирована такая ценность, как «клиентолюбие». Не затертая до дыр «клиентоориентированность», а именно «клиентолюбие». Более того, ценность оказалась более глубокой, чем просто клиентоориентированность, а именно: мы должны искренне быть на стороне клиента, мы должны сделать все, чтобы ему было хорошо. Клиент – это не мешок с деньгами, из которого мы должны вытащить как можно больше купюр, а наш партнер всерьез и надолго. Другой пример: в свое время, работая с компанией Leroy Merlin, я познакомилась с такой корпоративной ценностью, как щедрость. В компании под щедростью подразумевалось то, что каждый сотрудник должен любить и хотеть делиться с коллегами опытом, временем, усилиями, знаниями. Не просто готовность делать это при необходимости или потому, что таковы правила, а это именно общечеловеческая ценность «человек человеку – друг», которую искренне разделяют сотрудники компании. Таким образом, чем более индивидуально, ярко, оригинально будут сформулированы наши ценности и нормы поведения, тем лучше они будут доходить до сознания сотрудников, и вырастет процент тех, кто данные ценности будет разделять.

Правило шестое – системность. Ко всему стоит подходить системно, поэтому предлагаю обратиться к очень четко структурированной типологии корпоративных культур Моутона – Блейка, а также их сравнительной эффективности в разных типах бизнеса или даже в различных подразделениях одной и той же компании.

Типология корпоративных культур по Моутону – Блейку

Это одна из тех типологий, которая позволяет очень хорошо структурировать виды корпоративных культур. Структура данной классификации идет по двум осям: первая (вертикальная) – насколько корпоративная культура и идеология предполагают учитывать интересы сотрудников; вторая (горизонтальная) позволяет оценить, насколько корпоративная культура ориентирована на достижение результата, насколько она может быть в том числе и достаточно жесткой. Здесь у нас получается пять типов корпоративных культур.

1. «Загородный клуб»

Верхний левый сегмент получил название «Загородный клуб». Можно сказать, что девиз этой культуры таков: «Главное, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо! Главное, чтобы все были довольны, в хорошем настроении!» Кажется, что этот тип культуры должен быть неэффективным, но это не совсем так. Первое, что напрашивается, – такой тип будет характерен для небольшого семейного бизнеса или бизнеса, который объединяет друзей. Конечно, в годовщину свадьбы, если это наш семейный бизнес, мы закроем свое кафе для празднования и не будем никого принимать. В данном случае все естественно – сам бизнес существует исключительно для того, чтобы сделать жизнь его создателей лучше, комфортнее, благополучнее. Но это далеко не единственный случай, когда данная культура может работать.

Вторая ситуация, в которой эта культура работает: предельно творческий вид бизнеса, в котором главное – вдохновение, а, как известно, вдохновение по звонку с 9 до 18 и в строгом офисном костюме не приходит. В частности, такая культура очень распространена во многих компаниях, производящих софт, где бо́льшая часть персонала – программисты-разработчики. Например, проводя тренинг в офисе «Яндекса», я наблюдала гамаки, дартс, различные игры, удобные диванчики. Там нет дресс-кода, нет строгого соблюдения рабочего режима – сотрудники могут сидеть по ночам и работать, могут отсыпаться по утрам, причем даже в офисе. Несколько похожую культуру я видела в Санкт-Петербурге в международной компании «Семраш», созданной в России. Она занимается интернет-маркетингом, и в офисе есть креативные кофейни, нет строгого дресс-кода.

Нечто подобное я наблюдала, работая с креативными и некоторыми рекламными агентствами. Вспомните, в советское время были Дома творчества. В частности, недалеко от дачи, где я жила в детстве летом, был Дом творчества архитекторов. Я спрашивала у бабушки: «Что они там делают?» – «Работают». – «Как они работают? Рядом пляж, лодки, баня. Разве это работа?» Насколько помню, тогда я на свой вопрос ответа не получила. Сейчас я понимаю: дело в том, что предельно творческие профессии требуют позитивного настроя, комфорта, драйва, но не терпят давления прессинга, жестких регламентов.

Я недавно работала в крупной компании (не буду называть ее по этическим соображениям), известном производителе и продавце продуктов питания. Сотрудники отдела рекрутинга жаловались на то, что никак не закроют позиции программистов-разработчиков и дизайнеров, потому что в компании очень жесткие требования к дисциплине: все должны работать с восьми часов утра (ориентация на это время, потому что так работает производство). Программисты и дизайнеры, люди творческих профессий, идти в такую культуру не хотят. В данном случае что нам нужно? Как я слышала в одной IT-компании: «У нас главный критерий приема на работу называется “фанат”. Пусть он только окончил вуз или студент-первокурсник, мы готовы вкладываться в его образование, в его сертификацию. Но мы никогда не берем тех, кто пошел в программисты, потому что сейчас это модно, престижно и хорошо оплачивается. Нам нужны “фанаты”, то есть люди, которые без этого жить не могут. Это как поэт, который не может не писать стихи». В данном случае задача для эффективного функционирования бизнеса – создать таким людям условия для максимального раскрытия творческого потенциала. В то же время совершенно очевидно, что для других видов деятельности такая культура не подходит вообще.

2. «Власть – подчинение»

Как оппозиция предыдущему варианту (правый нижний сегмент) – культура, получившая название «Власть – подчинение». Я бы для этого типа подобрала такие девизы: «Это твои проблемы!», «У нас не болеют!», «Дисциплина для всех одна!». Этот тип культуры игнорирует интересы людей, ставя во главу угла жесткую дисциплину, жесткие требования к стандартам выполнения работы. В данном случае ценность сотрудников стремится к нулю.

Казалось бы, можно усомниться в эффективности такого типа корпоративной культуры, однако она работает. Давайте отвлечемся от гуманистических соображений и будем говорить на языке прагматизма. Первое, где такая культура работает, – это градообразующие предприятия. Как-то я была в небольшом городе Н., численность населения 30 000–40 000 человек, из которых 90 % взрослого населения работает на одном предприятии. Тема тренинга была связана с оценкой персонала, а когда я в перерыве (из любопытства) задала вопрос «А какая у вас система мотивации (нематериальная)?», мне сказали: «У нас очень простая система мотивации – либо ты у нас работаешь, либо нет!» Людям в этой ситуации деваться некуда. Кроме того (к сожалению, это факт), такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где есть исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи, – неквалифицированные рабочие, складской персонал, неквалифицированный персонал массовой розницы и т. п. В этом случае «кнут» работает эффективнее «пряника», любое послабление и индивидуальный подход создают массу манипуляций руководителем.

Главное, что нам нужно учитывать, – это состояние рынка труда. Если на работников какой-то категории большой спрос (а в некоторых городах я это наблюдала – нехватка грузчиков), то из такой культуры они будут уходить в более мягкую и лояльную. Единственное, чем мы сможем их удерживать, – более высоким уровнем оплаты труда. Либо придется привозить рабочую силу из стран бывшего Союза, где уровень жизни настолько низкий, что даже невысокие зарплаты в России воспринимаются ими как манна небесная.

3. «Организационное управление»

Середина (пересечение осей), баланс – 50/50 интересы людей и 50/50 интересы дела. Название этого типа корпоративной культуры – «Организационное управление». Как правило, эта культура эффективна на этапе «дойная корова», когда на каждый случай имеются свои процедуры и полностью или частично снимаются как риски, так и возможности, связанные с человеческим фактором и принятием решений. Проиллюстрировать данный тип корпоративной культуры я бы предложила такими девизами: «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – человек» или «Dura lex, sed lex»⁷. В данном случае все основано именно на соблюдении законов: как государственных, так и корпоративных. Например, если тебе положен отпуск по закону, тебя отпустят, даже если компании это не очень удобно, а если тебе не положен отпуск, потому что ты еще не отработал нужный срок, то тебя не отпустят, даже если сейчас не сезон. Этот тип корпоративной культуры очень стабилен, надежен, но крайне неповоротлив – в условиях изменчивого рынка либо вида деятельности, который малостабилен и требует высокой степени подвижности, он может нанести вред. Как правило, он эффективен в очень крупных компаниях, которые работают на относительно стабильных рынках. Пример – Coca-Cola: 100 лет назад была и сейчас есть. А для стремительно меняющихся рынков и технологий, таких как IT, а также видов бизнеса, которые предполагают большую конкурентность и зависимость от внешних и внутренних экономических факторов, этот вид культуры будет опасен.

4. «Групповое управление» (или «Команда»)

Следующий тип культуры (правый верхний сегмент) – тот случай, когда одновременно соблюдаются интересы дела и интересы людей. В данном случае можно сказать: «Ты работаешь на результат компании, компания дает тебе твой результат». Эту корпоративную культуру можно охарактеризовать девизом «Выигрыш – выигрыш! Выигрывает компания – выигрываешь ты!» Такой тип культуры сложнее всего создать, потому что здесь нужно очень красиво и грамотно увязать интересы бизнеса и интересы людей. С точки зрения HR и управленческих технологий требуется максимальное искусство, однако эта культура позволяет нам сочетать высокую эффективность и нацеленность на результат с высоким уровнем вовлеченности и лояльности.

Если говорить о наличии каждого типа культуры в разных подразделениях компании, то в рамках одной крупной организации может присутствовать – и должно присутствовать – несколько разных культур. Например, низкоуровневый персонал складского комплекса – это «Власть – подчинение»; для дизайнеров и программистов-разработчиков – «Загородный клуб»; для бухгалтерии и финансов, юридической службы, поддерживающих служб бэк-офисов, ближе всего будет «Организационное управление»; фронт-офисы, маркетинг, пиар, продажи, брендинг, менеджмент – «Команда».

5. «Обедненное управление»

Будучи оптимистом, я начала перечисление с тех видов культур по Моутону – Блейку, которые реально могут создавать эффективные подразделения и организации. Однако есть еще один тип культуры (нижний левый сегмент), который был назван «Обедненное управление» (от слова «бедность») – минимально учитываются интересы как дела, так и людей. «Мы делаем вид, что платим вам зарплату, вы делаете вид, что работаете». Я думаю, многие смогут вспомнить подобные государственные структуры и (особенно до недавнего прошлого) нотариальные конторы. К сожалению, в коммерции такой тип культуры тоже встречается – в тех подразделениях, где руководитель не на своем месте, где он «досиживает» либо начинает искать другую работу и по каким-то причинам никто это не контролирует и не исправляет ситуацию. Этот тип культуры даже культурой назвать сложно, он не создает ничего продуктивного.

Важные нюансы, которые не всегда учитывают. Первое: в разных подразделениях может и должен быть разный тип культуры. Если вы попробуете выстраивать «Власть – подчинение» среди креативных подразделений, то получите отток кадров или непродуктивную работу. Однако если то же самое вы сделаете на складском комплексе, то люди у вас будут уходить в запои, заниматься ерундой на работе и т. д. Вот тут и возникает второй нюанс: очень важно, чтобы это не подчеркивалось, не афишировалось. Достигать этого следует разными способами и, возможно, некоторой изоляцией. Например, территориальное разделение, когда одна категория людей не видит условий, в которых работает другая. Можно, хотя это гораздо сложнее, проводить разъяснительную работу – почему все так устроено. Например, с чем однажды столкнулась я. Меня спросили работники бэк-офиса поддерживающих служб: «Почему у нас есть фиксированные рабочие часы, а у сотрудников отдела продаж их нет?» Поскольку я с этим вопросом, работая внутри компании, сталкивалась не раз, я включила ответ на него в ориентационный тренинг, где новым сотрудникам рассказывала все о традициях, правилах и нормах компании. «Почему у них другие условия? Потому что они могут, работая с клиентами, например, встречаться в ресторане и сидеть до 11–12 часов ночи. Потому что специфика такова, что иногда им надо встречаться в восемь утра. А если нет работы, то зачем им сидеть в офисе? Наоборот, лучше освободить офисное пространство. Да, у вас есть график, но у вас нет таких сложностей, когда вам надо рано утром или поздно вечером встречаться с клиентами, ездить в командировки. Поэтому у них другие условия».

Итак, мы с вами обсудили, какие виды культур в каких случаях будут эффективны, и теперь вы можете проанализировать, что есть на самом деле в вашей компании, и понять – оптимально это или нет. Может быть, что-то нужно менять.