Kitabı oku: «Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell», sayfa 3

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1.3.2Umwelt

Im St. Galler Management-Modell der vierten Generation wird Umwelt verstanden als der «für eine Organisation existenzrelevante Möglichkeits- und Umweltraum» (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2015, S. 42). Klassische Umweltsphären sind die natürliche Umwelt, die gesellschaftliche Umwelt und die wirtschaftliche Umwelt (vgl. Bleicher, 1994; vgl. auch die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit u. a. im Brundtland-Bericht, Hauff, 1987a; Littig & Grießler, 2004). Es lassen sich wichtige Teilbereiche dieser Umweltsphären ausdifferenzieren, beispielsweise die Bereiche Politik und Recht als Teil der gesellschaftlichen Umwelt. Aufgrund der rasanten Entwicklung und zunehmenden Bedeutung wird Technologie heute als eigenständige Umweltsphäre betrachtet.

Ein Unternehmen bzw. jede Organisation muss aus der Umwelt als Möglichkeitsraum relevante organisationsspezifische Ressourcenkonfigurationen erschließen und damit unternehmerische Möglichkeiten und Potentiale ableiten (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2015; 2014, 42; oder auch Teece, Pisano & Shuen, 1997; Shane, 2003; Conner & Prahalad, [31] 1996). In der natürlichen Umwelt kann die Aussichtslage eines Hotels eine Ressource sein, die Potentiale schafft, Sight Seeing Touristen aus Übersee anzuziehen. In der technologischen Umwelt können neue IT Technologien, die man sich durch Zusammenarbeit mit Hochschulen erschliesst, neue und effizientere Leistungsprozesse ermöglichen.

Eine Umweltanalyse (vgl. auch Chancen-/Gefahren-Analyse, Kap. 2.4) ist darauf ausgerichtet, Potentiale, aber auch Gefährdungen (z. B. Aufkommen eines neuen Konkurrenten) in den verschiedenen Umweltsphären zu identifizieren. Dabei sind die Umwelten je nach Kontext und Problemlage bzw. Ziel des Unternehmens unterschiedlich relevant. Bei marktorientierter Führung geht es vor allem um die wirtschaftliche Umwelt, insbesondere um Nachfragermärkte und Lieferantenmärkte.

Abb. 7: St. Galler Management-Modell, Weiterentwicklung der 3. Generation, Aufgabenperspektive auf organisationale Wertschöpfung (Rüegg-Stürm & Grand, 2019) [32]

1.3.3Umwelt und Nachhaltigkeit

Thema und Ziel einer Unternehmensentwicklung ist heute explizit oder implizit immer auch die Nachhaltigkeit. Dabei kann eine nachhaltige Entwicklung als eine Entwicklung definiert werden, «die es den heute lebenden Menschen ermöglicht, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, ohne die Entwicklungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen zu schmälern» (Brundtland-Bericht, 1987, 24; Übersetzung nach Hauff, 1987b). Eine nachhaltige Entwicklung zeichnet sich demnach dadurch aus, dass sie nicht mehr Ressourcen verbraucht als sie generiert, beziehungsweise wieder regeneriert werden können (vgl. auch Ekardt, 2011; Schmidheiny, 1992). Nachhaltigkeit ist in diesem Sinne ein intergeneratives Konzept. Dabei geht es darum, dass nachfolgende Generationen nicht weniger, sondern idealerweise mehr Ressourcen und Handlungsoptionen zur Verfügung haben. Im Sinne einer Triple-Bottom-Line (vgl. Savitz & Weber, 2006, 177) wird heute Nachhaltigkeit vor allem auf die drei Hauptumweltsphären Wirtschaft, Gesellschaft und Natur bezogen.

Bei der Beurteilung von unternehmerischen Projekten muss häufig eine Güterabwägung vorgenommen werden. Beispielsweise muss für den Ausbau eines Produktionszentrums im Bereich der natürlichen Umwelt eine Ressourceneinbusse in Kauf genommen werden (Land das für den Bau benötigt wird), um gleichzeitig im Bereich der wirtschaftlichen Umwelt (vermehrte Wertschöpfung) und im Bereich der gesellschaftlichen Umwelt (zusätzliche berufliche und kulturelle Entfaltungsmöglichkeiten für Mitarbeitende und damit für die Region) Werte schaffen zu können. Diese Interessenabwägung zwischen den verschiedenen Umweltsphären ist nicht zuletzt Aufgabe der Öffentlichkeit und Politik und wird auch durch kulturell geprägte Werthaltungen und Normen beeinflusst (vgl. auch Abb. 8 und u. a. Brundtland-Bericht; Hauff, 1987b). Diese Interessenabwägung ist ein komplexes Problem, indem es Wechselwirkungen bei den Wirkungen gibt. So kann eine positive Wirkung auf die wirtschaftliche Umwelt (Höhe des Einkommens) zu einer Verbesserung in der natürlichen Umwelt (höhere Bereitschaft, teurere, umweltgerechte Produkte zu konsumieren) führen. Wichtig sind deshalb systemische (Netzwerk-)Analysen.

Socially Responsible Leadership (häufig auch CSR, Corporate Social Responsibilty) kann dabei definiert werden als eine nachhaltige Unternehmensführung mit dem Ziel eines Ausgleichs zwischen den Ansprüchen interner und externer Stakeholder im Kontext einer zunehmend globalen und vernetzten Stakeholder-Gesellschaft (vgl. auch Maak, 2007, 329-243; Pless & Maak, 2008, 236). Social Responsible Leadership [33] im Sinne eines verantwortungsvollen Handelns setzt voraus, dass die Wirkungen des Handels einer Unternehmung auf verschiedene Umweltbereiche erkannt, im Sinne einer Gesamtabwägung beurteilt und in Handlungskonsequenzen überführt werden.

Abb. 8: Triple-Bottom-Line

1.3.4Ordnungsmomente

Management im Sinne einer reflektiven Gestaltungspraxis wird auf drei Sinnhorizonte bezogen: den normativen, den strategischen und den operativen Sinnhorizont (vgl. Abb. 9; Bleicher, 1994, 43ff). Jeder dieser Horizonte hat eine andere Tiefe der Umweltanalyse, einen anderen Zeithorizont und organisatorische Zuständigkeit (es geht um andere «Reichweiten» der Potentiale, Ziele und auch Verantwortlichkeit). [34]

Abb. 9: Inhalte der drei Sinnhorizonte (Bieger, 2007, 61; ergänzt nach Espejo, Schuhmann, Schwaninger, & Bilello, 1996, 230; Pümpin & Prange, 1991; Schwaninger, 1990, 50)

Das normative Management befasst sich mit Fragen des langfristigen Unternehmenszwecks, den das Unternehmen in der Gesellschaft und der Wirtschaft erfüllen soll, also mit Vision und Mission, Normen und Werten bzw. der Identität, die das Handeln im Unternehmen prägen sollen (vgl. Bleicher, 2004, 157ff). Im Sinne der Governance geht es auch um die Regelung von Verantwortung und Arbeitsweise zwischen den verschiedenen Führungsebenen. Verantwortlich für die Definition der Governance sind die Eigentümer im Sinne einer Eigentümer-Strategie respektive der Verwaltungsrat. Zusammengefasst werden die Entscheide des normativen Managements oft in einem sogenannten Unternehmensleitbild. Zielsetzung ist die Sicherstellung der längerfristigen Legitimität des Unternehmens, d. h. dass es von den relevanten Anspruchsgruppen immer noch als notwendig und sinnvoll angesehen wird und damit überleben kann. Das normative Management erfordert damit einen intensiven Dialog mit den Anspruchsgruppen. [35]

Das strategische Management wird häufig im Schnittpunkt zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gestaltet. Dabei bestehen Unterschiede je nach Corporate Governance Tradition eines Landes (vgl. auch Berger & Steger, 1998, 137; Hill, 1985). In Deutschland ist der Aufsichtsrat traditionell nicht ein Gestaltungsrat, der die Strategie mitprägt und an den Diskussionen aktiv teilnimmt. In diesem System (dualistisches Corporate Governance-System) mit einer klaren Trennung zwischen Aufsicht und Gestaltung wird die Strategiebildung vor allem durch die Geschäftsleitung geprägt. In der Schweiz hingegen liegt die Verantwortung für die oberste Geschäftsführung und damit auch für die Strategie beim Verwaltungsrat (monistisches System). Er kann einzelne Aufgaben an eine Geschäftsleitung delegieren, hat aber klar definierte unentziehbare Aufgaben, zu denen auch die Gestaltung der Strategie gehört.

Ziel jeder Unternehmensstrategie ist die Stärkung bzw. Erhaltung der Wettbewerbs- und damit Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie richtet sich deshalb auf die Sicherung und Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen aus. Diese können im Sinne einer Inside-Out-Perspektive in Form von internen Ressourcen (z. B. Kernkompetenzen) oder im Sinne einer Outside-In-Perspektive in Form von externen Ressourcen, die in der Umwelt erschlossen werden (z. B. positives Image einer stark verankerten Marke) bestehen.

Mit dem operativen Management befassen sich die Handlungsträger aller Stufen im Unternehmen. Ziel ist die Wirtschaftlichkeit, respektive die Sicherung einer ausreichenden Wertschöpfung. Zielgrößen sind dabei primär Erfolg und Liquidität respektive Cash-Flow, aber auch je nach Funktion Subziele wie die Optimierung des Lagerbestandes. Wichtige Planungsinstrumente sind die Budgetplanung oder auch das Prozess-Management, beispielsweise für die effizienzorientierte Steuerung der Leistungserstellung oder Produktion, aber auch Marketingpläne für den optimalen Einsatz und die Abstimmung der Marketinginstrumente.

1.3.5Geschäftsprozesse im St. Galler Management-Modell

Ein Unternehmen wird definiert als «zweckorientiertes», «soziotechnisches» System das gegen Entgelt Leistungen für Dritte generiert (vgl. auch Rüegg-Stürm, 2003, 20f, in Anlehnung an Ulrich, Hill, & Fehlbaum, 1994, 20ff). Als Elemente des Systems Unternehmung generieren Menschen mit Maschinen in einem Prozess Leistungen und vermarkten [36] diese so, dass ein Mehrwert entsteht, der für die Entschädigung der Anspruchsgruppen für ihre Mitwirkung bzw. für die Abgeltung der verwendeten Ressourcen zur Verfügung steht. Ohne Geschäftsprozesse generiert das Unternehmen keinen Mehrwert und kann deshalb auch seine Anspruchsgruppen nicht entschädigen respektive für eine weitere Mitwirkung motivieren. Verschiedene Autoren bezeichnen deshalb die Geschäftsprozesse auch als primäre Prozesse (vgl. u. a. Porter, 1986, 62). Den zentralen Gestaltungsfokus von Management in der Praxis bildet damit die organisationale Wertschöpfung (Rüegg-Stürm & Grand, 2015, 114). Bereitstellung von Infrastruktur, Personalwesen oder Finanzen ermöglichen und unterstützen Geschäftsprozesse und können als Unterstützungsprozesse verstanden werden (vgl. Abb. 10).

Abb. 10: Die primären Prozesse bzw. Geschäftsprozesse nach Porter (Quelle: in Anl. an Porter, 1986, 62)

Ein Geschäftsprozess kann definiert werden als ein «Bündel von Aktivitäten, die eine oder mehrere Arten von Input beanspruchen und einen Output mit einem Wert für einen Kunden generieren» (Hammer & Champy, 1995, 50). Der Input wird von Lieferanten direkt oder auf Vorleistungsmärkten bezogen, der Output an Märkte oder Kunden direkt geliefert. Dabei ist es insbesondere entscheidend, Entwicklungen und Veränderungen nicht zu verpassen, weshalb das Management immer auch sekundäre Beschaffungsmärkte und sekundäre Absatzmärkte im Auge haben muss. So hat man im obigen Beispiel bei der Firma Läderach besonders auch die Rohwarenmärkte für Schokolade als Einflussfaktoren zu beachten, genauso wie die Kunden des Fachhandels, z. B. die Käufer von Pralinen in Konditoreien, gewissermaßen als Kunden der Kunden mit einzubeziehen sind (vgl. Abb. 11). [37]

Abb. 11: Geschäftsprozess und Märkte

Wie oben erwähnt werden Geschäftsprozesse innerhalb von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken und auch durch neue Formen der Integration des Kunden (z. B. im Rahmen langfristiger Kundenbeziehungen bei integrierten Serviceleistungen wie bei Mobility Lösungen) zu Geschäftsmodellen weiterentwickelt.

1.4Ziele von Geschäftsprozessen

Als primäre Prozesse tragen Geschäftsprozesse wesentlich zum Erfolg und schließlich zum Überleben einer Unternehmung bei. Entsprechend können die Zielbeiträge von Geschäftsprozessen auch nach den verschiedenen Sinnhorizonten (bzw. -ebenen) des Managements strukturiert werden.

So stellt sich auf der normativen Ebene die Frage, welchen Sinn die Leistungen einer Unternehmung für die Gesellschaft hat. Werden die Leistungen, die durch die Geschäftsprozesse bereitgestellt werden, als nicht mehr sinnhaft angesehen, so verliert die Unternehmung ihre Legitimität und damit die Unterstützung von Anspruchsgruppen beispielsweise auch staatliche Konzessionen. In der Schweiz ist beispielsweise der Fall eines Freizeitparks bekannt. Dieser hatte als wesentliche Attraktion ein Delphinarium. Im Nachgang zum Tod von zwei Delphinen ergab sich in der Öffentlichkeit und in der Politik eine Debatte zur Haltung von Meeressäugetieren in derartigen Parks. Im Laufe dieser Debatte wurde der Attraktions- und Bildungsnutzen im Verhältnis zu den Werten einer artgerechten Tierhaltung als geringer eingestuft, so dass verschärfte Vorschriften, die zum Verbot der Haltung von Delphinen führten, beschlossen wurden. Das Unternehmen hat durch den Verlust der wahrgenommenen Legitimität ein staatliches Verbot eines Teils seiner Aktivitäten in Kauf nehmen müssen. [38]

Auf normativer Ebene müssen Primärwertschöpfung (d. h. erbrachte Leistungen wie produzierte Nahrungsmittel oder bei einer Partei die Durchsetzung politischer Interessen) und Zusatzwertschöpfung (z. B. Beitrag der Organisation zum Image eines Standortes) beachtet werden.

Auf strategischer Ebene geht es um die Beiträge von Geschäftsprozessen bei der Erschließung von Ressourcen wie z. B. Generierung neuer Kompetenzen (interne Ressourcen) oder Erschließung und Sicherung von Marktpositionen, beispielsweise in Form von Image auf Zielmärkten (externe Ressourcen).

Auf der operativen Ebene geht es insbesondere auch um Ziele, die sich direkt oder indirekt in finanzwirtschaftlichen Größen ausdrücken. Grundlage für Erträge eines Unternehmens oder einer Organisation ist, dass für Kunden ein Nutzen (Customer Value), ein sogenannter Kundenwert, erzeugt wird, der dann zu Zahlungsbereitschaft beim Kunden und somit zu Erträgen beim Unternehmen führt. Sei dies eine direkte Entschädigung in Form von Verkaufserlösen oder eine indirekte Entschädigung in Form beispielsweise von Subventionsbeiträgen bei einer Leistung mit öffentlichem Charakter (z. B. beim öffentlichen Verkehr).

Der nachfragespezifische Kundenwert im Sinne eines Kundenvorteils (Customer Value) kann definiert werden als relativ wahrgenommener Nutzen einer Leistung im Vergleich zu den relativ wahrgenommenen Kosten einer Leistung aus der Sicht des jeweiligen Kunden (Woodruff, 1997, 142) (vgl. Abb. 12). [39]

Abb. 12: Wahrgenommener Kundenwert (Quelle: in Anlehnung u.a. an Matzler, 2000)

Der Kundennutzen ergibt sich aus einer Gegenüberstellung von Bedürfnissen respektive Erwartungen gegenüber der Erfüllung dieser Erwartungen durch eine Leistung. Aus dieser Gegenüberstellung ergibt sich die Qualität (Seghezzi, Fahrni, & Hermann, 2007, 33f). Eine hohe Qualität besteht dann, wenn die individuellen Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen werden, was nach dem Konfirmationskonzept zu Kundenzufriedenheit führt (vgl. Doenges, 1982). Die Kundenzufriedenheit wiederum wird von Kunden im Vergleich zur erwarteten Zufriedenheit bei alternativen Leistungsangeboten bewertet. Daraus ergibt sich die relative (d. h. im Vergleich zu Alternativen) wahrgenommene Kundenzufriedenheit. Bei den Kundenkosten können die materiellen Kosten (beispielsweise Kaufpreis) und die immateriellen Kosten (beispielsweise Wartezeiten) berücksichtigt werden.

Der relativ wahrgenommene Kundenvorteil führt zu sogenannten verhaltenswissenschaftlichen Reaktionen (Behavioral Outcomes, vgl. dazu auch Bagozzi, Dholakia, & Basuroy, 2003, 273). Dies sind z. B. die Zahlungsbereitschaft oder auch Verhaltensweisen wie Weiterempfehlungen, Kundenloyalität und Wiederkäufe oder die Reklamationsbereitschaft.

Aus Unternehmenssicht ist der Wert eines Kunden definiert durch die von ihm erzielbaren Umsätze bzw. dem Wert der positiven Behavioral Outcomes abzüglich der kundenspezifischen Kosten (z. B. Marktbearbeitungskosten) (Customer Equity, vgl. auch Rust, Lemon, & Zeithaml, 2004, 110; Tomczak, Kuss, & Reinecke, 2007, 109-127; Kumar & George, 2007). Unternehmen mit einer ausgereiften Datenbasis zu einzelnen Kunden, wie bspw. bei Fluggesellschaften über die Vielfliegerprogramme, ermitteln so den zu erwartenden künftigen Kundenwert (Customer Lifetime Value: diskontierte zukünftige Umsätze oder Deckungsbeiträge). Der Wert der Kunden wirkt über «Profit Links» direkt auf den Unternehmenswert (vgl. Abb. 13). Kunden werden von Unternehmen dann entsprechend ihres Kundenwerts kategorisiert. So werden sogenannte «A-Kunden» mit einem hohen Kundenwert intensiver bearbeitet und gepflegt, bei Fluggesellschaften z. B. mit sogenannten Status- oder Goldkarten. [40]

Abb. 13: Konzeptioneller Zusammenhang zwischen Kundenwert, Wertschöpfung und Unternehmenswert; als Beispiel eines Profitability Links nach Larivière, 2008

Die im Rahmen der Geschäftsprozesse erwirtschaftete Wertschöpfung einer Unternehmung ist notwendig, um die verschiedenen Anspruchsgruppen (Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Staat via Steuern, etc.) für ihre Mitwirkung, resp. bereitgestellten Ressourcen zu entschädigen und Mittel für die Weiterentwicklung zu gewinnen. Ohne die mit den Geschäftsprozessen erzielte Wertschöpfung kann die weitere Mitwirkung der Anspruchsgruppen und damit das Überleben der Unternehmung nicht gesichert werden. Die Verteilung der Wertschöpfung ist dabei auch das Spiegelbild des Gewichts der einzelnen Ressourcen und Anspruchsgruppen für den spezifischen Geschäftsprozess. Ist beispielsweise eine bestimmte Kategorie von Arbeitskraft oder Kapital (z. B. Eigenkapital) knapp, so steigt im Wettbewerb um diese Ressourcen deren Anteil an der Wertschöpfung des einzelnen Unternehmens.

Wertschöpfung kann definiert werden als die Differenz zwischen dem Wert des Inputs und dem Wert des Outputs der Geschäftsprozesse (vgl. Porter, 1986, 19, 74). Konkret werden dabei von den Umsatzerlösen die Kosten für die Vorleistungen abgezogen. Die Nettowertschöpfung ergibt sich dann nach Abzug der notwendigen Abschreibungen, die [41] dem «Verzehr» von Anlagegütern entspricht (vgl. Abb. 14). Die Summe der Wertschöpfung aller Unternehmen in einem Land entspricht vereinfacht dem Bruttoinlandsprodukt gemäß volkswirtschaftlicher Gesamtrechnung (Produktionskonto) (Weizsäcker & Horvath, 2010).

Abb. 14: Berechnung der Wertschöpfung

Wie erwähnt berechnen Anspruchsgruppen den Wert eines Unternehmens aus ihrer Perspektive, also aus den potentiellen auf sie fallenden Wertschöpfungsbeiträgen. Aktionäre messen deshalb den Unternehmenswert aus der Summe der Barwerte der zukünftig erzielbaren Dividenden (respektive dem erzielbaren Discounted Free-Cash-Flow). Die Höhe der Wertschöpfung hängt wesentlich von der Fähigkeit der Unternehmung ab, die Zahlungsbereitschaft der Kunden für ihren Output durch dessen Qualität, dessen Image und die sinnvolle Integration in eine Gesamtproblemlösung zu maximieren (Effektivität: die richtigen Dinge tun) und die Leistungen kostengünstig zu erstellen (Effizienz: die Dinge richtig tun) (vgl. auch Drucker, 1974).

1.5Struktur der Geschäftsprozesse

Im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses werden physische Produkte wie Schokoladekugeln oder Dienstleistungen wie ein Flugtransport erstellt. Begleitet werden Leistungserstellungsprozesse durch Kundenprozesse und Leistungsinnovationsprozesse. Reine Leistungserstellung [42] reicht in einer Marktwirtschaft nicht. Die erstellten Leistungen müssen im Rahmen von Kundenprozessen an Kunden geliefert, bei ihnen bekannt gemacht oder im Sinne von Marken in ihrem Denken und Bewusstsein verankert werden. In einem dynamischen Wettbewerb reicht auch Leistungserstellung und Leistungsvermarktung in Form von Kundenprozessen nicht. Leistungen müssen genauso wie Leistungsprozesse oder auch Vermarktungsprozesse laufend erneuert werden. Dies ist die Aufgabe der Innovationsprozesse (vgl. Abb. 15).