Kitabı oku: «Lógicas y modelos de decisión y acción organizacional», sayfa 4

2. La Decisión y la Gestión de las Organizaciones

Los primeros hombres de empresa eran gente de acción, los más célebres, en los Estados Unidos, fueron directivos-propietarios de compañías ferrocarrileras y fabricantes de automóviles; concebían su función como asignar recursos, la deliberación y preparación de la acción; la decisión prácticamente les era ajena, la consideraban equivalente a la planeación la cual pensaban como algo propio del gobierno, más aún, de los países socialistas. Hasta que llega un momento que gestión irrumpe la escena y nubla la acción.

En este capitulo se ofrece un panorama sobre la decisión-acción en la gestión y teoría de las organizaciones, iniciando con una delimitación de la decisión organizacional con respecto a la individual; enseguida se discute la decisión como la responsabilidad directiva fundamental, especialmente en materia de estrategia o inteligencia organizacional y el influyente discurso que ha dado lugar ; enseguida se aborda la idea —y el riesgo que implica— contar con un directivo poderoso y salvador así como el papel que al respecto han jugado las denominadas escuelas de negocios y las publicaciones especializadas; asimismo, se hace una revisión de lo concerniente a las instancias colectivas de gobierno y se cierra el capitulo con lo que hasta ahora se ha evidenciado en materia de decisiones con la asistencia del computador.

La organización y la toma de decisiones

Las organizaciones son sistemas sociales propositivos, legalmente reconocidos como “personas morales” en cuyo interior uno o mas individuos toman decisiones en su nombre, frente a estas condiciones resulta pertinente preguntar si ¿son equivalentes las decisiones individual y organizacional? De manera sucinta la respuesta es negativa, por lo siguiente (Brunsson, 2007):

•Decisión individual: la cadena preparación-decisión-acción no se fragmenta, lo que se decide normalmente se realiza, la preparación toma poco tiempo, incluso puede ser irreflexiva, normalmente se acepta la disonancia entre preparación-acción, pero tiene limites.

•Decisión organizacional: la cadena tiende a fragmentarse entre la decisión y la acción, un grupo planea, otro ejecuta y puede haber acciones sin decisiones. La preparación suele ser muy cuidadosa ( planeación).

Más aún, independientemente de sus capacidades cognitivas el individuo organizado está sujeto a varios factores y circunstancias que hacen que su toma de decisiones sea cualitativamente diferente y de mayor impacto a la del individuo simple o grupo informal, por lo siguiente ( Brunsson y Brunsson,2017):

•Las decisiones organizacionales afectan a mas gente ubicada tanto adentro como afuera de la entidad.

•Los que deciden por cuenta de la organización disponen de mas recursos que los individuos aislados o grupos informales y tienen el derecho a reclamar a los otros miembros de la organización, que asuman sus decisiones.

•Los que deciden por cuenta de la organización, tienen que hacer a un lado sus preferencias individuales en sus decisiones y acciones y ser leales a los principios y normas de la organización.

•Las decisiones organizacionales tienden a ser reglamentadas y especializadas por función: finanzas, recursos humanos, etc.

•Las decisiones organizacionales grupales normalmente se toman con el apoyo de la mayoría simple (51% de los participantes), otras veces se precisan criterios como mayoría calificada (mayor a 51%) inclusive unanimidad.

Otra condición que distingue las decisiones organizacionales es su vinculación o la interacción entre ellas tales como (Langley, Mintzberg, Pitcher, Posada y Saint-Macary; 1995):

•vinculación secuencial: es cuando una gran decisión da lugar a subsecuentes decisiones como las que están contenidas en un plan de operaciones, donde las metas de ventas delimitan las de producción, las de finanzas etc.

•vinculación secuencial inversa: cuando una pequeña decisión desencadena mayores como en un efecto de “bola de nieve” .

•secuencia recursiva: cuando la misma decisión se repite buscando su refinación en un proceso de aprendizaje.

Por todo lo anterior se considera a la decisión organizacional una categoría aparte y es la esencia del trabajo del directivo, según los teóricos de la gestión.

Dirigir es decidir

El estadounidense Chester Barnard, en su libro Las Funciones del Directivo (Barnard, 1938), proponía una nueva visión de la tarea de dirigir sustituyendo la que años antes postulaba el francés H Fayol en sus principios de administración. De inicio, Barnard (1938) define organización como un sistema de cooperación consciente de fuerzas y actividades de personas, subrayando que la tarea del directivo es promover dicha cooperación, para lo cual tiene que identificar y comunicar un objetivo claro, así como otorgar incentivos a la conducta individual para alinearla al cumplimiento del fin organizacional. Según él, la definición y comunicación del objetivo organizacional son la base para la toma de decisiones y el desencadenamiento de la acción (1938):

El directivo es la clave de la organización, su contribución más importante es la lealtad hacia la organización y sobre ésta los incentivos económicos solo tienen un papel accidental y superficial. La lealtad se demuestra con la identificación del objetivo o misión de la organización, que es la base para otra importante función, que es tomar decisiones, es decir, anticipar y comprometer las acciones para el logro del objetivo. Si bien el conflicto puede alterar el rumbo de las decisiones y acciones y afectar la cooperación, esto se debe a la falta de coincidencia entre los fines personales y organizacionales, por ello la solución no está en incrementar los incentivos, sino en adoctrinar, es decir: inculcar la creencia en la existencia real de una meta común, siendo esta otra responsabilidad fundamental del directivo.

Adicional a inaugurar el tema de la decisión como tarea directiva, es revelador que Barnard incluya el adoctrinamiento para hacer creer, llegado el momento, que hay una convergencia de metas individuales y organizacionales. Perrow (1991) un perspicaz sociólogo estadounidense, llama la atención, que Barnard visualice al directivo como un superdotado al que le resultan irrelevantes los incentivos económicos, entonces el mismo se pregunta ¿por ganan tanto?

Comenta adicionalmente Perrow, que, al contrario de los científicos sociales de la época, Barnard por su vasta experiencia en los puestos directivos, tuvo una gran influencia entre los académicos y practicantes de la gestión, quizás porque decía las cosas tal como son y podía poner el ejemplo clarificador para convencer de los méritos de su pensamiento. Si bien, dice Perrow, el ejemplo de la experiencia de otros no prueba nada sobre una teoría, la falta de investigación empírica en esa época y los argumentos claros de Barnard le conferian fuerza aun cuando su teoría no esté verificada o sea más bien ideología, concluye (1991).

Tiempo después de la publicación del libro de Barnard, Simon convierte su tesis doctoral en un libro(1997)1, el primer capitulo esta dedicado a la toma de decisiones en las organizaciones administrativas, vale la pena hacer notar que el uso el termino admiración o administrativo, en los Estados Unidos y en Francia, se aplica a la conducción del gobierno y sus agencias, su uso en este caso quizás se explique porque el doctorado de Simon era en Ciencias Políticas y Administración Pública, aunque finalmente su pensamiento e influencia se enfoca a las empresas mercantiles y a sus dirigentes. Por otra parte, las ideas sobre la toma de decisiones que Simon, expresa en su libro, parten de que toda actividad práctica incluye decidir y hacer, por lo mismo la teoría administrativa debía incluir en sus procesos tanto la decisión como la acción, pero hasta esos momentos los autores le dedicaban poco espacio a la primera, con excepción de Barnard, concluye Simon (1997).

Fundamentalmente, la labor de Simon en su obra ya citada, se orienta a ubicar y fundamentar el papel de la decisión en la tarea de dirigir las organizaciones, para luego destacar lo acotada que está la racionalidad en ellas; su argumento principal radica en que todo directivo tiene como responsabilidad fundamental “hacer hacer”, es decir, lograr que los grupos de gente ubicados en los niveles operativos actúen de manera efectiva, para ello la mejor forma de lograrlo –argumenta— es influenciando la parte de la decisión que conserva la gente del nivel operativo, de manera que, a la postre, sus acciones sean encauzadas al objetivo fijado por el directivo; si bien toda decisión es en buena medida un compromiso, dice Simon (1997), y en las organizaciones pequeñas la influencia de los directivos en los operativos es directa, en las grandes, al existir varios niveles de supervisión entre los directivos y los operativos, es muy importante la labor de los directivos en cuanto a concebir y operar métodos de influencia hacia abajo y para ello cuentan con una estructura jerárquica y otros instrumentos.

La organización para Simon es: “un patrón de comunicaciones y relaciones entre un grupo de seres humanos, incluyendo el proceso de tomar e instrumentar decisiones”(1997;pp18y19).La estructura jerárquica, la planeación, la programación y el presupuesto de las organizaciones son instrumentos típicos para articular decisiones y encauzar la acción de mucha gente, pero adicional a estos instrumentos formales, resulta muy importante la interacción cara a cara de superior-subordinado y es aquí donde el término influencia toma relevancia, no es precisamente la instrucción investida de autoridad legal, es algo mas sutil y no menos efectivo para lograr la consigna : controlar la decisión de otros hace posible controlar su accionar. Para ello Simon plantea los siguientes modos de influencia organizacional:

•Autoridad: un estilo de mandar suave que logra que el subordinado acepte ser guiado, se basa en la persuasión y en dar las razones de la instrucción; equivale al termino weberiano de dominar, es decir, a mandar, pero con el consentimiento del mandado.

•Lealtad organizacional: el subordinado conoce y asume los objetivos, políticas y valores organizacionales de manera que las decisiones que tome son guiadas por estos elementos.

•Criterio de eficiencia: dejar claro que, en toda elección, la eficiencia debe ser primordial, ser eficiente es tomar el camino más corto, usar los medios mas económicos para alcanzar el objetivo deseado.

•Consejo e información: instruir a los subordinados que en caso de duda acudir a las unidades de la organización que tengan la capacidad para brindar apoyo en materia de decisión.

•Entrenamiento: preparar al subordinado para que tome las decisiones convenientes por sí mismo, es decir sin acudir a su superior o a consejo.

Dicho de otro modo, el planteamiento de Simon respecto a la gestión consiste en dos grandes pasos: 1) el directivo decide los principales asuntos de la organización y 2) asegura que los demás integrantes se encarguen de su instrumentación, con especial cuidado en los mandos intermedios que cuentan con márgenes de decisión, buscando influir en ellos de manera que refuercen e instrumenten las decisiones superiores.

Tiempo después Simon (1960) aborda la dirección de organizaciones como sinónimo de decisión, aclarando que por decisión no se refiere a la etapa final de elegir entre varias alternativas, sino a todo un proceso que consta de tres fases:

•Inteligencia o la vigilancia del ambiente económico, técnico, político y social de la organización, para identificar nuevas condiciones que requieran decisiones y nuevas acciones;

•Diseño o la búsqueda, invención, creación y desarrollo —individualmente o con sus asociados— de posibles cursos de acción para atender problemas que requieran una decisión.

•Elección o identificación de una alternativa particular de acción.

Simon (1960) afirma que los directivos invierten la mayor parte de su tiempo en las fases de inteligencia y diseño, especialmente en esta última, siendo su planteamiento inicial el que debe ser tomada siguiendo el modelo de racionalidad completa ya comentado en el capitulo anterior (ver figura 1-1). Sin embargo, admite (1997) que la racionalidad es compleja y tiene muchas caras, pudiendo ser:

•objetiva, si la decisión es la mejor posible dadas las condiciones de la situación del momento;

•deliberada, si la elección es realizada de manera consciente para lograr un objetivo o meta;

•habitual o rutinaria, si sigue las reglas aprendidas de experiencias previas;

Por otra parte, reconoce Simon (1997) que generalmente nos referimos a gente comportándose de manera irracional cuando:

•intentan satisfacer sus propias preferencias o metas;

•actúan con base en conocimiento incompleto o información invalida;

•ignoran las consecuencias de sus acciones; o

•sus emociones nublan sus juicios.

Luego entonces lo irracional, siguiendo lo anterior, es resultado de restricciones materiales o mentales, no es necesariamente conducta aleatoria o inexplicable, remata Simon (1997), para concluir con su famosa sentencia que le dio el Nobel de Economía en 1978: en el mundo real, la gente es intencionalmente racional pero solo de manera limitada lo logra y a partir de esto debe ser construida una genuina teoría de organización y gestión.

En 1973, Henry Mintzberg, canadiense, hijo de un modesto empresario agita al mundo académico y empresarial con la publicación de su tesis doctoral en ciencias administrativas sustentada en el Tecnológico de Massachusetts: La Naturaleza del Trabajo Directivo (Mintzberg,19832) ; en su estudio descubre las dos caras de la dirección de las empresas: una, donde el directivo se mueve en medio de un caos que lo hace ver como una marioneta porque desempeña su labor a un ritmo agotador sumado a la brevedad, la variedad y la fragmentación con que toma decisiones; la otra cara, es el intento de controlar la situación desempeñando los roles del directivo los cuales culminan con la decisión, como la Figura 2-1 muestra:

Figura 2-1 Los roles del directivo Fuente: Mintzberg, 1983

Abundando en la primera cara, el autor argumenta que el trabajo del directivo es atender múltiples y diversas tareas, algunas sencillas como encabezar un acto o ceremonia inaugural, otras son mas delicadas como negociar un importante contrato relacionado con la empresa; sin embargo el ritmo y el orden en que se presentan las tareas es imprevisible, de manera que el tiempo que le asigna a cada asunto es breve y de carácter resolutivo, de allí que tiene una gran preferencia por la acción directa y atracción hacia los medios verbales con la consecuente superficialidad, precisando que su habilidad es mantenerse en ese caos en el que se mueve (Mintzberg, 1983).

Por otra parte, en la Figura 2-1 se señala que por la autoridad formal y el estatus conferido, el directivo tiene el derecho y la obligación de desempeñar los roles siguientes que culminan con los de decisión:

•interpersonales: primero por su posición privilegiada en su papel de personificar a la organización que dirige, obtiene información externa muy pertinente para la organización;

•informacionales: introduce a la organización la información externa y la concentra junto con la de carácter interna que recolecta en su carácter de monitor, para luego diseminarla de manera selectiva en la organización (difusor) y hacia afuera de la misma (portavoz), pero también usarla para:

•decisión: los cuales se subdividen en: i) empresario (decidir el cambio) ; ii) gestor de anomalías (reacción ante lo imprevisto) ; iii) asignador de recursos de la organización, normalmente con apoyo del análisis y iv) negociador: participación en situaciones delicadas donde el análisis rara vez tiene cabida.

El trabajo de Mintzberg que se está comentando, se basó en observaciones de directivos a cargo de empresas económicamente saludables y tuvo interesantes repercusiones; a los académicos les inquietaba la parte que se refería a un trabajo superficial y sus características de variedad, brevedad y fragmentación, porque chocaba con lo que venían enseñando: una gestión ordenada, previsora y analítica, pero se apaciguaban con Los Diez Roles del Directivo. Mientras que los directivos de empresas celebraron que por fin un académico se aproximara a la práctica de la gestión y la retratara tal como es: mas orientada a la acción que a la reflexión.

El autor continuó estudiando el tema y en 2013 publico un libro titulado Simply Managing (Mintzberg, 2013) donde sin abandonar su posicion original de caracterizar al trabajo directivo por su ritmo agotador sumado a la brevedad, la variedad y la fragmentación, presentaba un modelo que integraba todo el pensamiento relativo a la conducción de organizaciones, que varios autores, incluido él, habían generado 20 años antes (ver Figura 2-2).

Figura 2-2 Modelo integrado de dirección Fuente: Mintzberg, 2013

Conforme a la Figura 2-2 la dirección se realiza mediante una especie de tres plataformas sobrepuestas simbolizando los tres planos de actuación sobre los que se anotan las actividades especificas, en la parte inferior de cada plano las que se realizan al interior de la unidad u organización (hacer, conducir y comunicar-controlar) y en la parte superior las que acomete hacia afuera (comunicar, vincular y negociar), el detalle de las plataformas, descrito de arriba hacia abajo, es como sigue:

1.Plataforma del plano informacional, refleja el núcleo del trabajo del directivo: controlar al interior de la unidad y comunicar al interior y exterior de ella.

2.Plataforma de la gente, el directivo ejerce el liderazgo al interior de la unidad y genera vínculos con gente del exterior.

3.Plataforma de la acción, el directivo actúa al interior de la unidad y realiza convenios al exterior de ésta.

Las decisiones surgen de la plataforma informacional, en ella el directivo acopia, procesa y guarda información para, con base en ella, elegir los medios mas efectivos para controlar a los individuos del interior de la unidad tales como estructuras y programas que aseguren que hagan lo que se espera de ella; otra actividad importante en este plano es difundir de manera selectiva la información recolectada, tanto al interior como al exterior de su unidad; conviene aclarar que la información que se contempla aquí no es sólo documental, sino incluye información oral, visual y visceral, que resulta muy importante y que es fruto de la labor del directivo de escuchar, ver y sentir.

Considerando que ya se ha dicho mucho sobre el liderazgo, tema de la segunda plataforma, se pasa a comentar la tercera donde surge el plano de la acción, haciendo notar que si bien la dirección o gestión, como dijo Simon (1997) consiste en “hacer que otros hagan”, el que un directivo se dedique a la acción es una aparente contradicción, sin embargo, el propio Mintzberg (2013) reconoce que eso no es raro, incluso es saludable, existen rectores de universidades que conservan sus labores de docencia, o directores de hospital que siguen dando consulta, porque consideran que su actuación es una manera de mantenerse en estrecho contacto con la realidad de sus organizaciones, para estar en mejores condiciones de formular estrategias y tomar decisiones, por lo mismo, en muchas organizaciones, el directivo encabeza y participa en proyectos específicos e importantes como los de expansión y modernización de sus establecimientos, o actúa como “manejador de disturbios” cuando tomar el control personal de asuntos delicados que se han salido de los cauces; lo importante aquí es resaltar la habilidad de un directivo para descubrir cuando un problema u oportunidad organizacional, amerita su atención y acción personal (Mintzberg, 2013).

Finalmente, se destacan las tareas directivas ubicadas en la parte superior de la figura, se trata de las labores del directivo hacia afuera de una unidad interna o de la organización si se trata de un director general, como son: comunicar, hacer vínculos, negociar convenios y realizar alianzas con personajes externos, buscando aprovechar oportunidades y neutralizar o amortiguar amenazas especialmente para la organización como un todo, estas tareas son parte de la inteligencia y estrategia corporativa las cuales por definición tienen gran impacto para la entidad.

Simon (1997), por su parte, propone clasificar los problemas que un directivo enfrenta en dos tipos, que dan lugar a dos decisiones específicas:

1.bien estructurados : resulta clara la fijación de metas a lograr y es relativamente fácil la visualización de soluciones potenciales. En la medida que los problemas son repetitivos y rutinarios, derivan en un catalogo de decisiones programadas y en procedimientos específicos para atenderlos cada vez que se presenten.

2.mal estructurados: no resulta clara la fijación de metas a lograr y no se alcanzan a visualizar soluciones potenciales. Los problemas son atendidos mediante un conjunto de decisiones clasificadas como no programadas que implican exploraciones y pruebas que pueden ser costosas, riesgosas, incluso fallidas, pero que son determinantes para la adaptación y supervivencia de las organizaciones, la mayor parte de este tipo de acciones y decisiones son parte de la inteligencia organizacional o estrategia corporativa.

Conjugando las actividades directivas propuestas por Mintzberg (2013) con las de Simon (1997) se muestra el siguiente cuadro:

Cuadro 2-1: Actividades y Decisiones Directivas

Fuente: Con base en Mintzberg (2013) y Simon(1997)