Kitabı oku: «Lógicas y modelos de decisión y acción organizacional», sayfa 5

El cuadro anterior propone todas las actividades hacia afuera del directivo implican decisiones no programadas o únicas debido a que el directivo por definición no controla su entorno; en cambio las actividades hacia adentro son programadas, porque si bien en un principio se hace frente a problemas no estructurados, el directivo tiene todo el poder y la capacidad para aprender a manejarlos y convertirlos en estructurados, para luego programarlos y delegar su manejo . La excepciona de este grupo es la actividad de hacer donde el directivo atiende aquellos problemas que no alcanza a estructurar o súbitamente se salen de control convirtiéndose de esta manera en “manejador de disturbios”. En esencia, lo que se quiere destacar es que la labor de un directivo, o al menos la de un directivo inteligente, es —luego de controlar y delegar los sucesos del interior de su unidad— concentrar su atención en lo que concierne a la interacción de la unidad o la organización con su entorno, para intentar su adaptación y supervivencia, eso es lo estratégico.

El discurso estratégico

Hasta antes de la aparición del libro fundacional de Ansoff (1965) sobre la estrategia corporativa3, dos asignaturas culminaban la formación de directores de empresa en las escuelas de gestión consideradas lideres en el tema —la Universidad de Harvard y el Tecnológico de Massachusset—: una era Política4 Empresarial (Business Policy) y la otra Técnicas de Presupuestación de Capital; la primera con un enfoque cualitativo y reflexivo sobre la definición de objetivos y las grandes líneas de acción de las empresas y la segunda de orden cuantitativo y financiero concebida para evaluar los proyectos de inversión y someterlo a la evacuación con un criterio de rentabilidad.

Ansoff, un ingeniero de formación, escribió Estrategia Corporativa después de haber sido director general de la empresa aeronáutica estadounidense Lockheed Aircraft , en la introducción argumentaba que la estrategia o política empresarial-no podría ser únicamente de orden financiero (rentabilidad) porque era mucho mas que eso, también ponía en duda la validez de su método narrativo y cualitativo, proponiendo uno de carácter analítico para decidir la senda del crecimiento y la expansión que consideraba la estrategia por excelencia de la empresa mercantil. La publicación de Ansoff (1965) marcaba el ascenso del discurso sobre la estrategia en la teoría, enseñanza y practica de la gestión de organizaciones e insistía en su planeación o anticipación calculada, pero pronto fue severamente cuestionada, como enseguida se hace notar.

En 1973 estalló la Guerra del Yom Kipur que enfrentó a Israel contra Egipcio y Siria, el conflicto duró poco pero tuvo como consecuencia una crisis petrolera de tal magnitud que trastocó los planes y estrategias de las grandes empresas, el reclamo fue contra de los estrategas porque no pudieron anticipar este evento tal como habían prometido, en respuesta la academia, con Ansoff (1976) a la cabeza, reconoció su incapacidad para planear el largo plazo en tiempos de cambios discontinuos y propuso transitar de la planeación (anticipación) a la gestión (adaptación) de la estrategia.

No obstante este importante giro en el discurso, la planeación estratégica continuo su trayectoria ocupando cada vez un mayor espacio en la prensa especializada así como en la práctica y la enseñanza de la gestión, más aun, se extendió a las demás funciones de la empresa, dando lugar a: finanzas estratégicas, recursos humanos estratégicos, comercialización estratégica, etc. donde lo estratégico era sinónimo de importante . Whittington (1993) fue uno de los primeros en llamar la atención acerca de la imprecisión y dudosa significancia del término estrategia así como su carencia de bases teóricas; le siguió Mintzberg (1994) con su critica demoledora a su intento de anticipación calculada y el señalamiento del oxímoron5 que conlleva en su seno el término planeación estratégica, porque —argumentaba— mientras que la planeación es producto del análisis, la estrategia es fruto de la síntesis, por ejemplo decir que la estrategia de precios de un producto consiste en agregar al costo, cierto margen de utilidad, es hacer cálculo (análisis) no estrategia; estrategia en todo caso, seria la decisión de disminuir el precio de venta por debajo del costo para vencer a un competidor.

March (2008) coincide con Simon(1997) en que la estrategia y su decisión es una expresión de inteligencia organizacional, concebida como la búsqueda y de cursos de acción y elección aquellos que lleven, en el largo plazo, a resultados satisfactorios para quienes controlan la entidad; pero la inteligencia para March, es una tarea ordinaria, no es misteriosa ni difícil, es realizada por organizaciones ordinarias, en formas ordinarias, porque es algo que les permite sobrevivir de manera cotidiana. Incluye anticipar e influir un ambiente que consiste en otros actores que de manera similar y simultánea pretenden lo mismo; requiere, asimismo, saber confrontar y manejar las inconsistencias en el tiempo de las preferencias y deseos de los integrantes del grupo, que controla la organización (March,2008).

Con el tiempo, sigue diciendo March, la búsqueda de inteligencia organizacional, de manera creciente ha sido puesta bajo la responsabilidad de personas con competencias especiales y ha sido organizada alrededor de conceptos y funciones tales como planeación y gestión estratégica, economía y análisis que profesionalizan la elaboración de políticas empresariales y la toma de decisiones. La profesionalización ha sido reforzada con el desarrollo de elaboradas herramientas para guiar a las organizaciones hacia el logro de los resultados deseados, éstas herramientas incluyen las tecnologías de racionalidad y análisis propias de la moderna civilización occidental que complementan —y en buena medida remplazan— a las antiguas tecnologías empleadas por sacerdotes y magos cuya aceptación estaba basada en la confianza que se les tenía como intermediarios de la comunicación con el cielo y los dioses.

Al tiempo que la racionalidad y el análisis de las decisiones, llegaban a ser el método casi universal para la anticipación e interpretación de la acción, y no obstante las críticas —sobre las cuales se hizo un recuento en el capítulo anterior— indicando que: i) no abarcan todo el posible espectro de conductas humanas posibles, ii) ignoran los límites de la racionalidad, y iii) no consideran la emoción y otras alternativas lógicas de la acción; pronto se desarrolló un buen número de modelos y métodos asociados a la planeación estratégica, para identificar ,evaluar y decidir entre las alternativas para hacer cambios en los productos-mercados y procesos de las empresas, en respuesta a la información disponible acerca de expectativas, amenazas, oportunidades, en medio de un ambiente competido.

En general, los modelos y las tecnologías racionales en apoyo a la planeación estratégica se apoyan en tres componentes:

•Abstracciones: modelos de situaciones que identifican conjuntos de variables y sus estructuras causales.

•Colecciones de datos: que capturen la historia de la organización y el mundo donde actúa.

•Reglas de decisión: que consideren alternativas en términos de sus consecuencias esperadas y seleccionar la mejor considerando los valores de la organización, los deseos de los que la controlan y sus perspectivas en el tiempo.

Estando incrustadas en una ideología que enfatiza que la acción debe ser producto de una elección informada —y no fruto de una tradición, regla, rutina o revelación— las tecnologías racionales combinando teoría, ideología, tecnología y teología, supuestamente logran una inteligencia superior a las de los métodos tradicionales, por ello han influido de manera importante las ciencias sociales y conductuales en los últimos 100 años y han extendido sus aplicaciones en campos tales como la medicina, leyes y gestión, mención especial merece el impacto que las tecnología racionales ya citadas han tenido en la moderna teoría económica dando lugar a lo que se conoce como econometría.

Dos críticas han sido señaladas a los modelos de decisión y acción conocidos como planeación estratégica ( March, 2008) :

1.Demasiado convencionales y carentes de imaginación creativa para generar enfoques revolucionarios; la rigidez analítica de la racionalidad, limita las visiones al refinamiento de lo que existe y es creído, evitando enfoques libres de convenciones y la exploración de ideas novedosas y aparentemente “tontas” (foolishness) que generan innovaciones radicales.

2.Fuente de enormes fracasos: aunque es posible demostrar que las acciones realizadas con base en las tecnologías racionales, funcionan en una amplia gama de decisiones tomadas en situaciones simples, como inversiones de corto plazo, etc. resulta difícil demostrar empíricamente que su aplicación en problemas complicados, genere beneficios6.

Las dificultades que las tecnologías racionales enfrentan en su aplicación a la planeación estratégica son, según March (2008), las siguientes:

•Incertidumbre: las futuras consecuencias de las alternativas bajo escrutinio, son obscuras y difíciles de estimar.

•Complejidad causal: los sistemas que se modelan y analizan, son substancialmente mas complejos de lo que pueden aprehender tanto las herramientas, como los analistas por lo que algunas variables importantes y su interacción se omiten o se soslayan.

•Confusión de medición e importancia: algunas cosas son mas fáciles de medir o estimar que otras, las que se miden son tratadas como más reales y las que no, se omiten, aún cuando sean importantes.

•Ambigüedad de las preferencias: las preferencias en el sentido de valores ,deseos, y necesidades propias de la organización —o de quienes la controlan— que intentan ser satisfechas con la acción, no son claras y son inconsistentes, es decir, cambian con el tiempo.

•Compensaciones interpersonales: diferentes participantes tienen diferentes preferencias y no es posible satisfacer todas ellas simultáneamente, de manera que la atencion de unas requiere la posposición, al menos temporalmente, de la satisfacción de otras.

•Interacción estratégica: los resultados y por tanto, las decisiones de una organización, dependen de las decisiones de otras organizaciones, cuyos resultados a su vez dependen de la primera.

Como antes se comentó, ya desde la Guerra del Yom Kipur se antojaba plena de dificultades la anticipación del porvenir (planeación estratégica) de las organizaciones, proponiéndose la adaptación oportuna (gestión estratégica) en función a la retroalimentación sobre los resultados logrados en acciones previas.

Algunas teorías contemporáneas que enfatizan la adaptación o gestión estratégica de las organizaciones7, son (March, 2008):

•Aprendizaje experiencial: proceso por el cual la propensión a usar ciertos procedimientos ( o sus atributos) depende de la historia de los resultados asociados en sus previos usos , de tal manera que los éxitos asociados con un procedimiento en el pasado, incrementan la propensión a usarlo en el presente.

•Aprendiendo de otros (difusión e imitación): proceso por el cual los procedimientos o atributos de una unidad, son reproducidos por otra; así la probabilidad de reproducir un procedimiento particular, depende del éxito registrado por las unidades que lo usan.

•Variación/selección: proceso por el cual los procedimientos usados por unidades particulares son invariantes, pero son las unidades mas exitosas las que tienen mayor probabilidad de sobrevivir, crecer y reproducirse, que las menos exitosas.

Pero la adaptación o gestión estratégica tiene complicaciones potenciales, algunas provienen de las propiedades del establecimiento en que tiene lugar la adaptación, como el tamaño; es claro que las grandes tienen mas dificultades de adaptación que las pequeñas organizaciones, quizás por eso las se inclinan mas por la anticipación (planeación) y también porque normalmente cuentan con mas recursos para llevar al cabo la vigilancia, anticipación y dominio del entorno o industria donde compite, mientras que las pequeñas, sin contar con recursos suficientes, se adaptan irremediablemente al ritmo que las grandes les imponen.

No obstante las dificultades y sesgos ya señalados, el discurso estrategico tanto en su parte de planeación como de gestión o adaptación, continuó su ascenso8; conscientes del impacto económico y social de ese discurso9 , al principio de la presente década, un grupo de académicos (Whittington, Jarzabkowski,Mayer,Nounoud,Nahapiet y Rouleau; 2003) llamaron la atención sobre sus consecuencias apoyados en el caso Enron, —-la empresa texana dedicada a vender energía, que poco antes de su estrepitosa quiebra, era puesta como ejemplo de las mejores prácticas en materia de estrategia—- remarcaron que existen fuertes evidencias de cómo las estrategias especificas que despliegan las grandes empresas para lograr su expansión desmedida, tales como: sub-contratación , deslocalización (traslado de sus unidades de producción a países con mano de obra barata) y cadenas de suministro (fuerte integración de sus proveedores a su proceso productivo o centros de distribución, imponiéndoles, precios, tiempos y lugares de entrega) , ocasionan la explotación de sus proveedores normalmente pequeñas y medianas empresas localizadas en países donde los salarios son tradicionalmente bajos y las leyes laborales y ambientales son laxas.(Durand, 2011; Dupuy, 2011; Reich, 2007).

Los grandes productores del discurso estratégico son los denominados gurus del tema y las empresas de consultoría , sobresaliendo entre ellos Michael Porter cuyo libro La Ventaja Competitiva de las Naciones (1991) fue muy influyente entre directivos de empresa y presidentes de los países en vías desarrollo; profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y consultor, Porter se distingue por plantear los problemas de estrategia en la academia y vender las soluciones en su empresa consultora, sus similares: Boston Consulting Group y McKinsey son muy reconocidas por el elevado del precio de sus servicios en el tema de la estrategia y sus grandes fallos a las que han conducido a las empresas que asesoran, por ejemplo la primera no pudo evitar que Honda desplazara a Harley Davidson en el mercado estadounidense de motocicletas, no obstante el monto que cobró por sus servicios de asesoría a la empresa británica (Pascale, 1992).

Las revistas especializadas y las escuelas de negocios a las cuales están ligadas, son las grandes consumidores y divulgadores del discurso estratégico, entre ellas Harvard Business Review, de la universidad del mismo nombre, cuyo lema es “la revista de los tomadores de decisiones” y La Sloan Management Review perteneciente al Tecnológico de Massachusetts, con una gran penetración entre directivos y estudiantes graduados. En México, se considera a la Escuela de Graduados en Administración del Tecnológico de Monterrey, cómo asiento de los expertos en estrategia, aunque a finales del Siglo XX, sus dirigentes deslumbrados con la emergencia de los denominados e-business que propiciaba el surgimiento de la internet, instrumentaron una ambiciosa estrategia de expansión denominada AVE (Aula Virtual Empresarial) basado exclusivamente en cursos on line , poco tiempo después rectificaron y volvieron a concentrarse en cursos presenciales.

Concluyen Whittington y asociados (2003) que consultores, escuelas de negocios y revistas especializadas, llevados por su deseo de “vender éxito”, han llegado a ser cómplices del discurso estratégico fantasioso; por ejemplo las revistas especializadas ya mencionados, rara vez adoptaron una visión critica en el caso Enron, los artículos que publicaron previamente destacaron su brillante “modelo de negocios”, pero después de su estrepitosa caída en 2001, no hicieron ninguna mención sobre el caso.

Mintzberg (1989) refiere que cuando una estrategia empresarial tiene éxito, las revistas especializadas divulgan la noticia dejando ver dos cosas: primero, que fue planeada y segundo, que fue producto de la mente del directivo, no obstante la existencia de varios interesantes ejemplos de estrategias resultado de procesos de ensayo, prueba y error de los operadores, que los directivos oficializan una vez probadas, como fue el caso antes citado de la exitosa introducción de la motoneta japonesa Honda en el mercado norteamericano, revelado por Pascale (1992); de esta manera el discurso estratégico se asocia con un estilo de liderazgo plenipotenciario denominado heroico con importantes repercusiones sociales como se comentará enseguida.

El estilo heroico de dirigir y la formación de directivos

El estilo heroico de dirigir, parte del supuesto de que los directivos son gente importante, ubicados aparte de los demás e imprescindibles para la buena marcha de la organización, aunque en la practica ello no sea del todo cierto, o si lo es, seria riesgoso; Alfred Sloan un altamente respetado capitán de industria diseñó sus procedimientos de gestión pensando en que la General Motors, del que fue director, no dependiera de unas cuantas figuras milagrosas o heroicas sino del funcionamiento de directores de divisiones competentes y comprometidos.

El estilo heroico emerge cuando en el mercado bursátil estadounidense se siente una fuerte presión —proveniente de los inversionistas organizados en los fondos de retiro— por elevar el valor de las acciones de las empresas o venderlas en caso contrario, frente a esto los consejos de administración, concentran el poder en las manos de un simple individuo para que haga lo necesario para incrementar el valor de las acciones o despedirlo. Así el director llega a ser como un rey o un villano cuando se piensa que: 1) es la empresa, 2) que es el único responsable de todo su desempeño, 3) que éste desempeño puede ser medido y el director sancionado en su justa proporción.

Por este camino el poder en las empresas se ha concentrado como nunca en décadas, volviendo retorica todo lo referido a descentralización, delegación, participación, etc. En la práctica, dice Mintzberg (2004), la situación se asemeja a la de la monarquía francesa: los reyes sentados en sus pedestales, generosamente recompensados y el pueblo esperando a lo lejos su dramática caída; por esta vía todo el progreso hecho desde los trabajos de E Mayo en Hawthorne en 1930 para elevar el compromiso de la gente y humanizar la empresa, fue socavado al final del siglo.

Mintzberg (2004) contrasta el liderazgo heroico con el comprometido, donde los directivos son importantes en la medida en que ayudan a otras gentes; por lo tanto, el liderazgo se gana a partir del reconocimiento de los otros. Descrito en términos ideales, un estilo de dirigir comprometido se caracteriza por directivos que:

•están menos inclinados a supervisar y juzgar desde oficinas desconectadas del piso.

•indagan impresiones y van mas allá de leer los hechos.

•escuchan mas que lo que hablan, ven y sienten mas que sentarse y figurar.

•inspiran mas que empoderan, colaboran mas que controlan.

•no se ven a si mismos como asignadores de recursos, sino como reforzadores de los lazos entre los seres humanos.

March opone lo mundano a lo heroico en las organizaciones, señala que cuando se discute acerca de ellas a menudo se hacen grandes proclamas acerca de la innovación, de las intervenciones dramáticas y del liderazgo y aunque tales cosas pueden ser importantes, entender lo que hace que las organizaciones funcionen, empieza por reconocer la importancia de lo mundano, de las pequeñas cosas, porque las organizaciones no funcionan correctamente, a menos que las tareas ordinarias sea ejecutas rutinariamente y bien. El contraste de lo anterior con las concepciones heroicas del liderazgo, se vuelve mas claro si se comprenden las condiciones para que una organización funciona bien de manera cotidiana (March y Weil 2005):

•cuentan con individuos con capacidades y talentos diseminados por toda la organización.

•mantienen subunidades e individuos que son interdependientemente autónomos.

•tienen redundancia, es decir, cuentan con capacidades y talentos en reserva, los cuales entran en juego para apoyar a quien lo necesite.

•los individuos se tienen confianza mutua, cumplen realizando sus tareas y reaccionan sin favoritismo personal.

Pero la prensa especializada, las escuelas de negocios, algunos historiadores y particularmente los propios directivos, se inclinan en personalizar las historias organizacionales y asignar a los lideres un impacto profundo en el flujo de los eventos, aunque sea poco probable que lo tengan. Reconocer la relativa poca importancia de su papel, es potencialmente molesto para los lideres, tanto porque es inconsistente con la interpretación de sus propias experiencias, como porque no quieren que esto sea verdad, no creen que lo sea, a causa de esto desarrollan una serie de rituales y ceremonias dirigidos a exagerar el control que tienen del éxito de las organizaciones. Khurana (2002) demuestra cómo la popular figura del líder heroico ha llevado a las empresas estadounidenses a una irracional búsqueda de un director carismático y salvador entre un grupo selecto de directores externos que demandan elevados sueldos y sustanciosos bonos de compensación por despido, sin antes revisar a los candidatos internos que podrían ser buenos prospectos10.

La manera como se piensa escribe y prepara a los individuos a la conducción de las organizaciones, ha llevado a olvidar lo mundano, la importancia del compromiso y a insistir en formar lideres heroicos y en esto han tenido mucho que ver los muy concurridos programas de Maestría en Administración, (MA, de aquí en adelante) que provienen de los MBA (Máster Business Administration) estadounidenses, cuyos orígenes y evolución han sido bien trazados por Augier y March (2011) quienes revelan cómo después de la según guerra mundial, los programas de enseñanza de la gestión atravesaron por una fase de modernización consistente en impregnar sus contenidos con más ciencia —especialmente economía, matemáticas y ciencias sociales aplicadas—para justificar su inclusión en las universidades estadounidenses, cuyos directivos de aquel tiempo, se resistían a ello porque pensaban que enseñar a incrementar utilidades, chocaba con la elevada misión de la universidad11.

A partir de ese cambio, las escuelas o departamentos responsables en las universidades de las MA, sostienen una visión que consistía en ser considerados cómo:

•depositarios de las buenas practicas tal y como se realizan en las empresas, ejemplo típico es la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard con su método de casos; o

•creadores de las buenas prácticas para luego llevarlas a las empresas, ejemplo típico es la Escuela de Administración Industrial del Instituto de Tecnología de Carnegie (actualmente universidad); de manera clara o implícita la mayor parte de los MA, hoy por hoy, se ubican en algún punto de esos extremos.

Los impactos en el desarrollo institucional y social de las MA, han sido estudiados por Khurana (2007) y en lo concerniente a sus contenidos, métodos y conducta de sus egresados, por Mintzberg (2004), los cuestionamientos de ambos fueron validados por la gran la crisis financiera de 200812 por la posición de los egresados en las casas de bolsa, agencias financieras y bancos cuyo papel fue definitivo en el desastre.

Khurana (2007) llama la atención de cómo en la ultimas décadas del siglo pasado se transformó la visión de la responsabilidad del directivo de la gran empresa estadounidense, cuando pasó de ser un profesional responsable de armonizar los intereses de los diferentes agentes participantes en la empresa (accionistas, trabajadores, directivos, banqueros, etc.), a ser el campeón de la búsqueda de un mayor valor para los accionistas; en este cambio mucho tuvieron que ver las escuelas de negocios afiliadas a las universidades y su posterior institucionalización.

Mientras que Mintzberg (2004) en su critica a la formación de directivos, enfatiza dos temas muy asociados al liderazgo heroico: el reducir la gestión a la elección y su énfasis en el análisis. Cualquier texto de política general de empresa repetidamente usa la palabra elección y decisión para describir el proceso estratégico, como si la formulación de una estrategia fuese equivalente a tomar una decisión como parte de un acto solitario. Como ya se ha indicado antes, hay varias etapas en el proceso de toma de decisiones: identificar el problema, diagnosticar su carácter, encontrar e inventar alternativas, evaluarlas para seleccionar una de ellas, ponerla en practica y darle seguimiento, todo ello requiere información y la participación de la gente que dispone de ella, pero para lograrlo los directivos requieren un conjunto habilidades suaves, es decir, capacidad para interactuar con gente, convenir, procesar información vaga, etc.

Pero las habilidades suaves no se adaptan bien a los programas de MA, en parte porque muchos profesores no les dan la importancia debida o no las enseñan, en parte porque los alumnos siendo demasiado jóvenes tampoco las aprecian y no están listos para aprenderlas, al final de cuentas lo que hacen las escuelas, respecto a las habilidades suaves, es abordarlas de manera tangencial y usar el método de casos para ilustrar su aplicación de manera superficial. De la misma manera se trata a la ética, que, si bien no es una habilidad, si se incluye en la parte suave de la dirección (Mintzberg, 2004).

Pero si reducir la gestión a la simple elección de una alternativa es algo criticable, peor aún resulta reducirla al análisis y al cálculo (la parte dura), lo que se hace con especial énfasis en las finanzas y mercadotecnia impartidas en las MA. Análisis significa separar un todo en sus componentes, pero el peligro es que posteriormente no puedan re-integrarse en el todo, es decir, que no se logre hacer la síntesis en el contexto de situaciones especificas, esto que es una tarea esencial del director general, poco se enseña en las MA, al no tener claro esta delicada labor de integración y síntesis de un director. No es que los directivos no necesiten análisis, si lo necesitan, pero como un insumo más para la síntesis.

La síntesis, dentro de un determinado contexto, es la esencia de la gestión, los directivos tienen que poner cosas juntas conforme una visión coherente buscando lograr organizaciones que operen como sistemas integrados. Mintzberg (2004) parte de que la gestión como práctica combina: arte ( inspiración), artesanado (experiencia) y ciencia (análisis) y postula que una dirección efectiva consiste en saber combinar ( sintetizar) estos tres ingredientes, la concentración en uno de ellos vuelve problemática el ejercicio de la dirección; por ejemplo, concentrarse en la ciencia y el análisis que conlleva, genera un estilo calculador y deshumanizado; concentrarse en el artesanado, da como resultado un estilo tedioso en el que el directivo nunca rebasa los limites de su propia experiencia y por ultimo, cuando se concentra en el arte, puede surgir un estilo narcisista, el arte por si mismo.

En términos generales, la enseñanza actual de la gestión se asemeja a una fabrica de muebles donde las piezas a simple vista están bien hechas, pero que cuando se quieren ensamblar, no se acoplan bien, los obreros (los estudiantes) carecen de instrucciones precisas de como ensamblarlas para lograr los muebles requeridos, aunque algunos MA se apoyan en el cálculo económico para la función integrativa, el problema es que la gestión no es solo economía. Por las razones ya comentadas, la formación actual de directivos tiene muchas consecuencias negativas, simplemente no es posible soportar una sociedad de lideres elitistas entrenados en análisis y promovidos de manera rápida, porque finalmente esto termina socavando las organizaciones, el tejido social y las instituciones educativas (Mintzberg, 2004).

En Francia las criticas a la gestión en todas sus facetas (ideológicas, prácticas y docentes) ha sido encabezado por De Gaulejac (2005) y su grupo; en Gran Bretaña, ha surgido un movimiento critico impulsado por Alvesson y Willmott (2012), en España los trabajos de Alonso y Fernandez (2018); América Latina, destacan los programas de investigación y docencia del Área de Estudios Organizacionales de la UAM Iztapalapa-México (Montaño,2004) y Kliksberg (2002) que desde Argentina promueve una gerencia social. Finalmente, en los países periféricos la enseñanza de la gestión es muy demandada13, pero una buena parte de los programas, por la ligereza de sus contenidos, la improvisación de instalaciones y la preparación de los profesores, resultan de una calidad muy cuestionable, que, a fin de cuentas, los vuelve mas negocios que escuelas y todo ello con la complicidad de las autoridades educativas.

El directivo plural

La mayor parte de las organizaciones cuentan con instancias colectivas de deliberación y decisión denominados consejos de administración o juntas de gobierno14, casi siempre presididas o coordinadas por el director general; su misión, adicional a la toma de decisiones estratégicas, es la de nombrar al director general y fijar su remuneración. El argumento original detrás de la integración de dichas instancias colectivas15, es contar con mayor capacidad intelectual para abordar los problemas no-estructurados que caracterizan los temas de inteligencia organizacional, la lógica de fondo es que varias mentes piensan mejor que una sola. Las variables principales para considerar en la conformación del consejo son: su tamaño y su composición, esta última puede ser con personas del exterior de la organización o internas a ella.

Cuando se integran al consejo a personajes externos, se hace bajo el supuesto de que cuentan con conocimientos e influencia sobre el ambiente en que se desenvuelve la organización, con ellos se busca contar con un conocimiento privilegiado para lograr una adaptación en las mejores términos y condiciones. Cuando los integrantes elegidos son de origen interno, se busca imprimir mayor racionalidad a las decisiones al suponer que tienen buena información para decidir, adicionalmente, tiene un efecto estimulante para los internos que puede favorecer la instrumentación de las decisiones; la composición del consejo, en síntesis, debe responder a las necesidades de inteligencia y eficiencia de la organización (Pfeffer,1972).