Kitabı oku: «Werde besser!», sayfa 3

3. Strategie
Verhalten Sie sich glaubwürdig

Haben Sie schon einmal versucht, sich aus Problemen herauszureden, in die Sie sich durch Ihr eigenes Verhalten hineinmanövriert haben?

Dann ist unsere 3. Strategie vielleicht etwas für Sie:

Verhalten Sie sich glaubwürdig.

Solange Sie sich nicht glaubwürdig verhalten, fühlt sich Ihr »Raum« möglicherweise wie Sartres Hölle an, weil …

• Sie frustriert sind, weil andere Sie nach Ihrem Verhalten und nicht nach Ihren guten Absichten beurteilen.

• Sie denken, Sie müssten sich vor anderen beweisen.

• Ihnen mit der Zeit niemand mehr Glauben und Vertrauen schenkt.

Meine Bekannte Chelsea hatte auf dem Weg zur Arbeit eine Reifenpanne. Nachdem sie das Ersatzrad montiert hatte, fuhr sie zur nächsten Niederlassung einer sehr bekannten landesweiten Werkstattkette. Der Mechaniker fand einen Nagel im Reifen. Er meinte, dass er das Loch im Reifen nicht flicken könne, wenn das Profil weniger als neun Millimeter betrug. Aber das war noch nicht alles. Er erklärte zudem, dass Chelseas Auto einen Vierradantrieb hatte und deshalb alle Reifen ersetzt werden müssten, wenn einer kaputt war. Er maß die Tiefe des Profils und verkündete dann, dass es nur sieben Millimeter seien. Chelsea hatte also keine Wahl: Sie musste einen kompletten neuen Satz Reifen kaufen. Der Mechaniker berechnete den Preis (mehr als 1000 US-Dollar) und bot ihr einen Termin für den Folgetag an.

Auf dem Heimweg beschloss Chelsea, ihren Schwager Mike anzurufen, der früher als Autoteileverkäufer gearbeitet hatte. Sie wollte keine 1000 Dollar für neue Reifen ausgeben. Aber sie war ganz sicher keine Reifenexpertin. Mike nannte ihr eine kleine Werkstatt, der er vertraute. Doch von dieser Werkstatt hatte Chelsea noch nie etwas gehört. Sie rief dort an und erfuhr, dass sie die gleichen Reifen hier 200 Dollar günstiger bekommen konnte. Natürlich wollte sie gern Geld sparen. Dennoch zögerte sie, weil sie die Werkstatt nicht kannte. Weil Mike die Werkstatt empfohlen hatte, fuhr sie schließlich trotzdem hin, um die Reifen zu kaufen.

Der Mechaniker fragte, ob er sich den kaputten Reifen anschauen könne. Inzwischen hatte sich Chelsea damit abgefunden, dass sie einen komplett neuen Reifensatz kaufen musste. Aber es konnte ja nichts schaden, wenn sich der Mechaniker den kaputten Reifen mal ansah. Der Mechaniker maß das Profil. Er maß noch einmal und noch einmal – und erklärte dann, dass es neun und nicht sieben Millimeter waren. Das hieß, dass Chelsea gar keinen neuen Reifensatz brauchte. Stattdessen empfahl er ihr, sich an den Händler zu wenden, von dem sie den Wagen hatte. Er schlug vor, dass sie den gleichen Reifen kaufen und den Händler bitten sollte, das Profil an die drei übrigen anzupassen.

Dieser Rat kostete den Mechaniker zwar den Auftrag. Doch er war bemüht, Chelsea zur kostengünstigsten Lösung ihres Problems zu verhelfen. Chelsea beherzigte seinen Rat und sparte so fast 800 Dollar. Außerdem rief sie die Werkstatt an, bei der sie zuerst gewesen war. Hier sagte sie nicht nur den Termin ab, sondern brachte auch ihre Enttäuschung sehr klar zum Ausdruck.

Während ich Chelseas Bericht über den platten Reifen hörte, dachte ich darüber nach, welchen Ruf die beiden Werkstätten durch diese Geschichte bekommen haben. Beide Mechaniker standen vor demselben Problem. Aber einer verhielt sich so, dass er seine Glaubwürdigkeit bei Chelsea und bei allen, denen sie davon erzählte, zerstörte. Der andere hingegen steigerte seine Glaubwürdigkeit und gewann so vermutlich einige neue Kunden. Wie er das machte? Indem er drei Prinzipien für glaubwürdiges Verhalten beherzigte:

• Er bewies Charakter und Kompetenz.

• Er dachte an die langfristige Wirkung.

• Er stellte sich auf die konkrete Situation ein.

Charakter und Kompetenz beweisen

Solange Sie kein hohes Maß an Charakter und Kompetenz vorweisen können, tun sich andere schwer damit, Ihnen zu vertrauen. Vielleicht halte ich Sie für verantwortungsbewusst und umsichtig (Charakter), habe aber Bedenken, Sie den Fallschirm für meinen ersten Sprung packen zu lassen (Kompetenz). In diesem Fall würde ich gerne wissen, wie viel Erfahrung und Know-how Sie beim Packen von Fallschirmen mitbringen. Und was wäre, wenn ich erfahren würde, dass die Person, die meinen Fallschirm gepackt hat, vor Kurzem aus verfahrenstechnischen Gründen vom Vorwurf des Totschlags freigesprochen wurde? Dann hätte ich ganz bestimmt große Bedenken. Das zeigt: Selbst wenn Sie die allerbesten Qualifikationen im Fallschirm-Packen vorweisen können, sobald ich den Eindruck habe, dass mit Ihrem Charakter etwas nicht stimmt, wird das Zweifel in mir wecken. Zugegeben, dieses Beispiel ist etwas extrem. Doch ohne ein hohes Maß an Charakter und Kompetenz kann keine Glaubwürdigkeit entstehen. Deshalb wollen wir uns jetzt eingehender mit diesen beiden Themen beschäftigen:

Charakter

Eine wertvolle Lektion in Bezug auf den Charakter lernte ich als junger Manager zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn. Meine Aufgabe war es, Verträge mit Ärzten auszuhandeln, die für meinen Arbeitgeber, eine Health Maintenance Organization, tätig waren. Wir sollten eine neue Gruppe von Ärzten mit bestimmtem Spezialwissen anwerben. Unser Team brauchte mehrere Wochen für die Ausarbeitung eines speziell auf diese Ärzte und ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Vertrags. Damals hatten wir noch keine Computer und auch keine elektronische Datenverarbeitung. Deshalb musste alles mühsam mit Schreibmaschinen geschrieben werden, die heute fast nur noch im Museum zu finden sind. Die einmal getippten Seiten wurden von diversen Mitarbeitern gegengelesen und überarbeitet. Nach mehreren Wochen war der Vertrag fertig. Nun sollte er endlich unterzeichnet werden. Nur … wo war er?

Er war unauffindbar! Jeder, der ihn als Letzter in der Hand gehabt haben könnte, verwies auf jemand anderen. Wir suchten über eine Woche lang. Ohne Erfolg. Währenddessen rückte der Tag, an dem der neue Vertrag mit den Ärzten in Kraft treten sollte, immer näher.

So frustrierend es auch war – wir hatten keine andere Wahl: Wir mussten den Vertrag noch einmal komplett neu erstellen. Diesmal ging es etwas schneller. Doch der Stress und die doppelte Arbeit waren für alle im Team ziemlich anstrengend und ärgerlich. Am Ende wurde der Vertrag zum Glück pünktlich fertig.

Eines Abends, rund sechs Monate später, suchte ich in meiner Schreibtischschublade nach einer etwas älteren Akte. Ich zog diverse Dokumente hervor – und entdeckte zu meinem Entsetzen den verschollenen Vertrag. Er hatte die ganze Zeit über in meinem Schreibtisch gelegen! Ich hatte ihn versehentlich hinter ein anderes Dokument geheftet und in der falschen Mappe abgelegt.

Ich dachte angestrengt nach, was ich nun tun sollte. Der neue Vertrag war unterschrieben. Alle hatten ihren Frust überwunden und waren zur Tagesordnung übergangen. Mein erster Gedanke war, den Vertrag einfach in den Papierkorb zu werfen und niemandem etwas davon zu erzählen. Das Letzte, was ich wollte, war, dass alle erfuhren, dass ich die Beinahe-Katastrophe verursacht und die ganze Mehrarbeit verschuldet hatte. Ich ging nach Hause und schlief eine Nacht darüber. Am nächsten Morgen aber marschierte ich ins Büro meines Chefs – den lange verschollenen Vertrag in der Hand. Natürlich würde ich meine Entscheidung, die Wahrheit zu beichten, nur zu gern meiner Charakterstärke zuschreiben. Doch damals war ich noch jung und unerfahren. Deshalb war ich in erster Linie von der Angst getrieben, die Wahrheit könnte am Ende doch noch irgendwie ans Licht kommen.

»Du würdest mich jetzt wahrscheinlich gerne umbringen«, stammelte ich, als ich meinem Chef das Dokument in die Hand drückte, »aber schau, was ich in meinem Schreibtisch gefunden habe.«

Er nahm den Vertrag und sah mich lange an. Ich dachte, dass er jeden Augenblick vor Wut explodieren würde. Stattdessen sagte er: »Ich bewundere dich, Todd. Ich glaube, ich an deiner Stelle hätte den Vertrag klammheimlich weggeworfen.« Wir mussten beide lachen, als ich ihm sagte, dass ich diesen Gedanken zuerst auch gehabt hatte.

Charakter ist eine so wichtige Eigenschaft, dass Sie später im Buch noch einen ganzen Abschnitt dazu finden – und zwar im Kapitel zur 15. Strategie »Beginne mit Demut«.

Kompetenz

Viele Menschen glauben, ein starker Charakter könne einen Mangel an Kompetenz wettmachen. Das erinnert mich an Craig, einen ehemaligen Kollegen. Er war verlässlich und umgänglich. Niemand zweifelte an seiner Ehrlichkeit und Integrität. Er vergaß niemals einen Geburtstag, verhielt sich gegenüber allen rücksichtsvoll und merkte sich wichtige Ereignisse im Leben seiner Kunden. Für ihn stand der Mensch immer an erster Stelle.

Dann kam der Augenblick, als Craig und seine Kollegin Marta für denselben Kunden arbeiteten. Der Kunde wollte die Angebote unseres Unternehmens auch für ein weiteres, wesentlich größeres Projekt in Anspruch nehmen. Als Projektleiter kamen entweder Craig oder Marta infrage. Beide hatten einen guten Charakter. Doch Marta hatte deutlich mehr Zeit und Energie investiert, um ihre Kompetenz weiter auszubauen. Sie hatte verschiedene Weiterbildungskurse besucht und ihr betriebswirtschaftliches Wissen auf den neusten Stand gebracht. Außerdem hatte sie im Lauf der Jahre mehreren Top-Beratern über die Schulter geschaut. Es war für jeden offensichtlich, dass sie sich in einem kontinuierlichen Lernprozess befand und fachlich immer besser wurde. Schließlich entschied sich der Kunde für Marta. Mochte ihr Kollege Craig auch noch so sympathisch sein – am Ende zählte, dass Marta alles dafür gegeben hatte, ihre berufliche Qualifikation konsequent zu verbessern. Craig war maßlos enttäuscht. Das ging so weit, dass er die Entscheidung als unfair empfand. Er ließ seinem Frust freien Lauf. Und als sich die Geschichte bei anderen Kunden wiederholte, schmiss er schließlich seinen Job. Craig hatte seine Glaubwürdigkeit verloren, weil er es versäumt hatte, sich um seine Kompetenz zu kümmern.

Wenn wir unsere Kompetenz erhöhen wollen, müssen wir bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen. Ein Bekannter berichtete mir von Malee. Sie war ziemlich schüchtern. Deshalb hatte sie große Mühe, von ihren Vorgesetzten wahrgenommen zu werden. Sie war eine gute Seele. Doch sie blieb die Gefangene ihrer Schüchternheit. Sie hatte nicht einmal den Mut, an Teambesprechungen teilzunehmen. Ein Wechsel im Management brachte ihr eine neue Vorgesetzte. Sie erwartete von allen Mitarbeitern, dass sie an den Meetings teilnahmen. Als Malee erfuhr, dass ihre Anwesenheit obligatorisch war und sie eigene Gedanken beisteuern sollte, wie die Prozesse verbessert werden könnten, war sie geschockt. Sie war davon überzeugt, dass ihre Ideen es nicht wert waren, gehört zu werden. Und noch schlimmer: Sie hatte noch nie im Leben vor versammelter Runde das Wort ergriffen. Doch sie wollte besser werden. Also fasste sie sich ein Herz und bat ihre Kollegin Lisa, ihr als Mentorin beizustehen. Sie beichtete Lisa auch, dass sie gerade erst gefragt worden war, ob sie einen Vortrag in ihrem Verein halten könnte. Aber sie hatte abgelehnt, obwohl sie die Leute im Verein gerne mochte und sich mit dem Thema bestens auskannte. Malee war voller Sorge: Wie sollte sie vor ihren Kollegen das Wort ergreifen, wenn sie nicht einmal den Mut hatte, vor den Vereinsmitgliedern zu sprechen?

Deshalb machte Lisa eine Vorschlag: Malee sollte ihr ihre Ideen immer vor der Teambesprechung in einem Vier-Augen-Gespräch mitteilen. Lisa würde die Vorschläge dann in der Sitzung vortragen – und zwar, ohne Malee als Quelle zu nennen. So konnte Malee sehen, wie die anderen auf ihre Ideen reagieren würden. Malee war einverstanden und traf sich von nun an einmal wöchentlich mit Lisa.

Wenige Teambesprechungen genügten, um Malee zu zeigen, dass die Kollegen sehr positiv auf ihre Vorschläge reagierten. Das machte ihr Mut und sie begann, hin und wieder selbst etwas beizusteuern. Mit dem positiven Feedback von Lisa und den Kollegen baute Malee ihr Selbstvertrauen immer weiter aus. Die Teammitglieder staunten über die guten Ideen, die Malee einbrachte. Schließlich schlug Malee sogar vor, einen Schritt aus dem Herstellungsprozess auszulassen, den sie für komplett überflüssig hielt. Für die bescheidene Malee war es ein einmaliges Erlebnis, als die Kollegen ihr zustimmten. Allerdings ging es um einen großen Einschnitt im Produktionsablauf. Deshalb musste der Vorschlag erst einmal der Unternehmensleitung vorgelegt werden. Die Kollegen schlugen vor, dass Malee ihre Idee selbst vor der Geschäftsführung präsentieren solle. Erst lehnte sie ab. Doch nachdem Lisa ihr gut zugeredet hatte, nahm sie allen Mut zusammen. Sie übte ihre Präsentation immer und immer wieder und bat die Kollegen um Feedback. Schließlich stellte Malee ihre Idee der Unternehmensleitung vor – und ihr Vorschlag wurde übernommen. Dadurch sparte das Unternehmen in wenigen Monaten 65 000 US-Dollar ein und in den folgenden Jahren sogar noch viel mehr. Für Malee war es nicht einfach, ihre Ängste zu überwinden. Doch ihre neu gewonnene Kompetenz im Vortragen von Ideen verschaffte ihr ein hohes Maß an Vertrauen und Glaubwürdigkeit im gesamten Unternehmen.

An die langfristige Wirkung denken

Glaubwürdigkeit gewinnen Sie nicht von jetzt auf gleich. An die langfristige Wirkung denken heißt: Sie müssen bereit sein, den Preis zu zahlen, der nötig ist, um Glaubwürdigkeit zu erlangen. Als ich in die Personalabteilung von FranklinCovey kam, suchte ich nach Möglichkeiten, Dinge effizienter und effektiver zu machen. Schon bald fiel mir auf, dass der CEO alle Einstellungsgesuche abzeichnen musste – vom Teilzeitmitarbeiter am Empfang bis zur gehobenen Führungskraft. Sofort dachte ich: Das ist ein Bereich, in dem ich dem CEO viel Zeitaufwand ersparen und den Einstellungsprozess wesentlich effizienter machen kann.

Ich vereinbarte ein Meeting mit dem CEO, um darüber zu sprechen, was ich tun müsste, damit er mir die Einstellungsentscheidungen für bestimmte Positionen mit gutem Gefühl überlassen würde. Seine Antwort überraschte mich: »Danke der Nachfrage. Aber ich habe nichts dagegen, jedes Mal meine Zustimmung zu geben.«

Ich hatte das Gefühl, dass hinter seiner Entscheidung mehr steckte. Leicht irritiert ging ich aus dem Meeting: Warum bestand der CEO darauf, wertvolle Zeit damit zu verbringen, alle Neueinstellungen persönlich abzusegnen?

Mir blieb nichts anderes übrig, als mich weiter an die gewünschte Vorgehensweise zu halten: Alle 14 Tage setzten der CEO und ich uns zusammen, um sämtliche Neueinstellungen und Positionswechsel durchzugehen. Es war ein extrem aufwendiger Prozess. Der CEO fragte: »Gibt es unter den bestehenden Mitarbeitern jemanden, der für diese Aufgabe infrage kommt?« Oder: »Was verlieren wir, wenn wir diese Stelle nicht neu besetzen?« Oder: »Wenn wir diese Abteilung umstrukturieren würden, würden wir dieselben Positionen dann wieder besetzen?« Diese Fragen nahmen kein Ende. Und in mir kam der Gedanke auf, dass der CEO mir nicht zutraute, Personalentscheidungen selbstständig zu treffen. Doch mit der Zeit erkannte ich ein Muster hinter seinen Fragen. Ich konnte sie schon vorausahnen. Je häufiger wir uns trafen, desto mehr seiner Fragen hatte ich schon im Voraus beantwortet. Das ging eine ganze Weile so: Ich präsentierte die Kandidaten und alle wichtigen Informationen und meinte zum Schluss: »Habe ich noch etwas übersehen?« Gelegentlich fragte der CEO etwas, was ich nicht bedacht hatte. Doch meistens hatte ich seine Gedanken schon vorweggenommen. Ich merkte, wie sein Vertrauen in mich allmählich wuchs.

Es wäre ein Leichtes gewesen, mich meinem Frust hinzugeben und mich darüber aufzuregen, dass meine Glaubwürdigkeit so stark in Zweifel gezogen wurde. Aber langfristig gesehen bot sich mir so die Möglichkeit, vom CEO zu lernen und Fähigkeiten hinzuzugewinnen, die meine Glaubwürdigkeit stärkten. Ich erfuhr viel über das kritische Denken, das in jede Entscheidung über eine Neueinstellung einfließen sollte. Allmählich verstand ich auch die Gründe für das, was mir anfangs als übertriebene Einmischung erschienen war. Ich erkannte, dass der CEO von einem aufrichtigen Interesse für die Menschen geleitet war und nicht etwa von dem Bedürfnis, mir meine Arbeit aus der Hand zu nehmen. Seine Vorgehensweise stammte aus einer Zeit, als es noch keine klar geregelten Einstellungs- und Personalentwicklungsprozesse in unserem Unternehmen gegeben hatte. Dem CEO lag so viel an seinen Mitarbeitern, dass er sich persönlich um jeden einzelnen kümmern wollte. Dass ich mich nicht über die Situation aufregte, sondern langfristig dachte, gab mir die nötige Geduld, um zu erkennen, was dem CEO wirklich wichtig war. Ich konnte auf seine Wünsche eingehen und meine Glaubwürdigkeit Schritt für Schritt steigern. So hatte ich die Gelegenheit, den gesamten Rekrutierungs- und Einstellungsprozess nach und nach zu evaluieren und zu verbessern.

Wenn es um die Stärkung Ihrer Glaubwürdigkeit geht, sollten Sie keine halben Sachen machen. Hier sind Durchhaltevermögen und eine klare Linie gefragt. Natürlich können einzelne, kurzfristige Aktionen einen positiven Eindruck hinterlassen. Doch echtes Vertrauen wächst nur, wenn das entsprechende Verhalten über lange Zeit die Regel und nicht die Ausnahme ist. Ohne die Langfristperspektive leidet unsere Glaubwürdigkeit. Es ist wie bei Chelsea und der Reifenpanne. Hier hat der zweite Mechaniker zugunsten einer langfristigen Kundenbeziehung auf einen kurzfristigen Gewinn verzichtet. Er verkaufte Chelsea keinen neuen Reifensatz. Vielmehr dachte er an die langfristige Wirkung seines Handelns. Das wird sich für ihn gleich mehrfach auszahlen: So wird nicht nur Chelsea künftig Kundin in seiner Werkstatt sein, sondern auch viele ihrer Bekannten, denen sie die Geschichte mit dem Plattfuß erzählt hat.