Kitabı oku: «Work-Life-Balance», sayfa 9

2.3.2 Steigende Internationalisierung der Wirtschaft und globale Wertschöpfungsketten

Immer mehr Unternehmen erweitern ihre internationale Geschäftstätigkeit. Die Bandbreite internationaler Unternehmenstätigkeit ist vielfältig, dazu gehören können Exporte in verschiedene Länder, internationale Lieferbeziehungen, eine internationale Projektzusammenarbeit oder Forschungskooperation, Joint Ventures oder der Aufbau eigener Tochterunternehmen in anderen Ländern. Unterstützt durch eine weltweite Vernetzung über I+K-Technologien, vielfältige, auch schnelle Transport- Logistik- und Reisemöglichkeiten, aber auch durch den Wunsch bzw. die wettbewerbsorientierte Notwendigkeit zur Erschließung neuer Märkte und zur Rohstoffsicherung schreitet die Entwicklung hin zu einer globalen Wirtschaft schnell voran.

Auch die WertschöpfungskettenWertschöpfungsketten der Unternehmen sind heute meist global aufgebaut. Die Wertschöpfungskette umfasst die Wertsteigerung ausgehend von der Rohstoffgewinnung, über die Weiterverarbeitung zu Vorprodukten und Produkten oder Dienstleistungen, deren Verkauf an Kunden, die Nutzung der Produkte oder Leistungen bis hin zur Wiederverwertung oder zur Entsorgung eines Produktes. Die meisten heute hergestellten Produkte bestehen aus international beschafften Rohstoffen, Vorprodukten und Arbeitsleistungen. Ein Beispiel für globale Wertschöpfungsketten ist die Textilindustrie, die sowohl die Rohstoffe als auch die meisten Arbeitsleistungen und Vorprodukte international beschafft und aufgrund der geringen Löhne für die Rohstoffgewinnung und Verarbeitung sowie den oft unsozialen Arbeitsbedingungen in anderen Ländern eine hohe eigene Wertschöpfung erzielt. Aber auch z.B. für die Herstellung von Laptops, Smartphone und anderer technischer Geräte werden viele spezielle Rohstoffe (z.B. bestimmte Metalle, seltene Erden, Kobalt) aus anderen Ländern bezogen, um sie in Deutschland zu hochwertigen Produkten weiterzuverarbeiten. Diese globalen Wertschöpfungsketten verschärfen den internationalen Wettbewerb, schaffen Abhängigkeiten und gleichzeitig auch die Ausnutzung international sehr unterschiedlicher Arbeitslöhne und Arbeitsbedingungen, um Produkte möglichst kostengünstig und damit hoch wertschöpfend herzustellen. Dies kann auch zulasten der einheimischen Arbeitsbedingungen bzw. zur Auslagerung einheimischer Produktionsbereiche und damit zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen. (vgl. z.B. www.dgb-bildungswerk.de/gute-arbeit/globale-wertschoepfungsketten. Abruf 10.09.2020).

Um international erfolgreich tätig sein zu können, benötigen die Unternehmen Mitarbeiter, die neben dem aufgabenbezogenen Fachwissen auch über internationale Kompetenzeninternationale Kompetenzen verfügen. Dazu gehören u.a. interkulturelle Kenntnisse, Verständnis für andere Kulturen, Sprachkenntnisse aber auch Kompetenzen zur internationalen Zusammenarbeit und Verhandlung. Darüber hinaus erfordert eine internationale Unternehmenstätigkeit mobile und flexible Mitarbeiter, die bereit sind, z.B. als Expatriates für eine gewisse Zeit in einem ausländischen Tochterunternehmen zu arbeiten oder als Impatriates für eine gewisse Zeit im inländischen Mutterunternehmen zu arbeiten. Auch die internationale Zusammenarbeit über Kontinente und damit Zeitgrenzen hinweg erfordert eine neue Flexibilität der MitarbeiterFlexibilität der Mitarbeiter. Weitere Herausforderungen betreffen z.B. die Führung internationaler Teams und die Entwicklung der Unternehmensstrukturen sowie der Unternehmenskultur im Hinblick auf eine internationale oder gar globale Unternehmenstätigkeit.

Dieser Trend zur internationalen und auch globalen Wirtschaftstätigkeit vieler Unternehmen erhöht für die Mitarbeiter die benötigten Qualifikationen und geforderten Anforderungen an ihre Arbeitsaufgaben. Insbesondere wird eine steigende MobilitätMobilität und Flexibilität der Mitarbeiter gefordert, sofern sie im Unternehmen „Karriere“ machen und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen möchten. Ein- oder mehrjährige berufliche AuslandsaufenthalteAuslandsaufenthalte lassen sich jedoch schwer mit den Anforderungen anderer privater Lebensbereiche (z.B. mit einer Familie) vereinbaren und führen häufig zu Interessenskonflikten zwischen der Arbeitswelt und anderen Lebensbereichen. Die für eine internationale Projektzusammenarbeit notwendige zeitliche Flexibilität (aufgrund der Zusammenarbeit in unterschiedlichen Zeitzonen z.B. zwischen Deutschland und Amerika, oder China) kollidiert vielleicht mit bestimmten zeitlichen Verpflichtungen anderer Lebensbereiche, z.B. der Betreuung der eigenen Kinder oder pflegebedürftigen Eltern. Hier können unternehmerische Work-Life-Balance-Maßnahmen helfen, mögliche Konfliktpotenziale zwischen den Anforderungen und Interessen verschiedener Lebensbereiche zu verringern und Problemlösungen zur besseren Vereinbarkeit einer internationalen Berufstätigkeit mit z.B. den Familienpflichten anzubieten.

2.3.3 Steigende Dynamik und Komplexität der Wirtschaft

Wesentlich vorangetrieben durch die steigende Digitalisierung sind die DynamikDynamik der Wirtschaft aber auch die Komplexität der WirtschaftKomplexität der Wirtschaft in den letzten zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Die InnovationszyklenInnovationszyklen werden immer kürzer, weil die Märkte in immer kürzerer Zeit neue Produkte und Technologien fordern, aber auch anbieten können. Unternehmen müssen heute in der Lage sein, sich schnell veränderten Kundenwünschen anzupassen, auf Produktentwicklungen von Wettbewerbern umgehend reagieren zu können und mit den neuen, oft digitalen Technologien Schritt halten zu können. Hierbei gilt es, auch die veränderten Wirkungszusammenhänge der Märkte sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und flexiblerer Organisationsstrukturen zu berücksichtigen, um frühzeitig und kompetent mit den vielfältigen Veränderungen umgehen zu können. Die Globalisierung der Wirtschaft verschärft diese Dynamik und Komplexität noch zusätzlich.

Für die Beschreibung der durch die Digitalisierung getriebenen steigenden Dynamik und Komplexität der Wirtschaft mit ihren vielfältigen Veränderungen hat sich in den letzten Jahren der Begriff der VUKA-WeltVUKA-Welt (englisch VUCA) etabliert.

Er ist ein Akronym und steht für

 Volatilität bzw. Unbeständigkeit (volatility),

 Unsicherheit (uncertainty),

 Komplexität (complexity) und

 Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit (ambiguity).

Ursprünglich wurde der Begriff der VUCA-Welt in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) entwickelt zur Beschreibung der multilateralen Welt nach dem Ende des Kalten Krieges (vgl. Johansen 2012). In den folgenden Jahren veränderte sich die Begriffsverwendung hin zur Beschreibung wesentlich durch die zunehmende Digitalisierung getriebener steigender Dynamik und Komplexität der Märkte und Wirtschaft, die von den Unternehmen neue Geschäftsmodelle und flexiblere Unternehmensstrategien fordern, um mit der stark gestiegenen Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der Wirtschaftswelt umgehen zu können. (vgl. Johansen 2012; Mack/Khare 2016). Gleichzeitig verändert die VUKA-Welt auch stark die Arbeitswelt mit ihren Arbeitsbedingungen, Aufgabenbereichen und Arbeitsmodellen (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 17).

Um eine genauere Vorstellung der VUKA-Welt zu ermöglichen, werden die einzelnen Begrifflichkeiten im Folgenden etwas ausführlicher vorgestellt.

 VolatilitätVolatilität bedeutet Unbeständigkeit oder auch eine hohe Schwankungsbreite. Bezogen auf Veränderungen ist damit gemeint, dass sich Veränderungen in zeitlich deutlich kürzeren Abständen entwickeln und in ihrer inhaltlichen Ausprägung sehr stark und umbruchhaft sein können. Beispielsweise werden schnell fallende oder steigende Aktienkurse als volatil bezeichnet. Im Hinblick auf die Digitalisierung und die Märkte bedeutet Volatilität, dass beispielsweise neue Wettbewerber aus ganz unterschiedlichen Branchen sich sehr schnell am Markt mit neuen Angeboten etablieren können und so das bisherige Marktgefüge verändern können. Ein treffendes Beispiel hierfür ist das Unternehmen Airbnb, das sich seit einigen Jahren als neuer branchenfremder Wettbewerber in der Hotelbranche etabliert hat. Die Unternehmensidee hatte ein arbeitsloser junger Produktdesigner, der für die Dauer einer Designermesse in San Francisco eine Unterkunft suchte. Der Unternehmenswert von Airbnb liegt heute bei mehr als 30 Milliarden US-Dollar. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 18). Dieses Beispiel zeigt, wie schnell und unerwartet neue Wettbewerber bestehende Märkte verändern können und wie stark der Innovationsdruck auf die Märkte und Unternehmen zunimmt. Die digitalen Technologien beschleunigen und verstärken potenzielle Veränderungen noch.

 UnsicherheitUnsicherheit entsteht aufgrund der hohen Veränderungsdynamik und der unzureichenden Vorhersehbarkeit möglicher neuer Marktentwicklungen. Unternehmen müssen diese Unsicherheiten stärker in ihren Strategieentwicklungen berücksichtigen und insgesamt flexibler und schneller auf Veränderungen des Marktes reagieren. Hierfür bedarf es auch der Entwicklung flexiblerer Organisationsstrukturen und -abäufe, wie die Entwicklungen von Netzwerkunternehmen und hierarchiearmen Unternehmen zeigen. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 18f.).

 KomplexitätKomplexität bedeutet, dass eine Vielzahl an Faktoren Prozesse und Handlungen beeinflussen und Veränderungen bewirken können. Auch eine einzelne Handlung eines Akteurs kann Auswirkungen auf ganz unterschiedliche Parameter und andere Akteure haben. Die Digitalisierung und Vernetzung erhöhen die Komplexität von Handlungen und deren Auswirkungen noch. Um diese hohe Komplexität beherrschen zu können, bedarf es flexibler Organisationsstrukturen, schnellerer Entscheidungsprozesse aber auch geeigneterer Controllinginstrumente in Unternehmen, als dies bislang vor allem in großen Unternehmen der Fall ist. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 19).

 AmbiguitätAmbiguität bedeutet Mehrdeutigkeit und ergibt sich aus der Vielfalt der (heute meist digitalen) Informationen und Daten, die jeweils je nach Fragestellung, Zielen und nutzenden Akteuren ganz unterschiedliche Aussagen beinhalten können. Es kommt also auf die Interpretation der Daten in Abhängigkeit der eigenen Frage- und Zielstellung an, aber auch auf die kritische Bewertung der existierenden Informationen und Daten. Auch eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen lassen sich nur noch selten nachverfolgen. Unternehmen benötigen daher eine höhere Fehlertoleranz und kurzfristiger Instrumente zur Überprüfung bestehender Geschäftsmodelle sowie zur Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenstätigkeit. Hierbei müssen auch die Arbeitsprozesse flexibler, fehlertoleranter und innovativer gestaltet werden, um mit der Ambiguität gut umgehen zu können. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 20).

Insgesamt erfordert das unternehmerische Handeln in der VUKA-Welt viel mehr Selbststeuerung, flexiblere Organisationsstrukturen und -prozesse, fehlertolerante Arbeitsprozesse, eine stärkere Vernetzung ggf. auch mit Konkurrenten sowie ein hohes Maß an Agilität im Sinne schneller und flexibler (Re)aktion auf unternehmensinterne und –externe Veränderungen.

Bewältigung der VUKA-WeltBewältigung der VUKA-WeltVUKA-WeltBewältigung: Der Begriff VUKA bietet auch eine Strategie zur Bewältigung der unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt an: So kann VUKA auch interpretiert werden als

 Vision (vison),

 Verstehen (understanding),

 Klarheit (clarity) und

 Agilität (agility)

(vgl. Mack/Khare 2016).

Unterstützt wird diese Dynamik und die VUCA-Welt durch die vielfältigen Entwicklungen der digitalen Technologien und insbesondere der digitalen Informations- und KommunikationstechnologienInformations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Mobilfunk), die Informationen in kürzester Zeit weiterleiten, über das Internet einen weltweiten Informationsaustausch ermöglichen und durch die mobilen KommunikationstechnologienKommunikationstechnologienmobile eine zeit- und ortsunabhängige Erreichbarkeit und Aufgabenbearbeitung ermöglichen. Diese schnelle, zeit- und ortsunabhängige Kommunikation erlaubt den Unternehmen eine zeitnahe Informationsbeschaffung und -weitergabe sowie schnelle Abstimmungen und Entscheidungen. Damit gelingt es ihnen, mit der gestiegenen Markt- und Wettbewerbsdynamik Schritt zu halten. Allerdings haben sich durch den Einzug der Informations- und Kommunikationstechnologien in die Arbeitswelt die ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden drastisch verändert. Ständige Erreichbarkeit, Einsatz- und Arbeitsbereitschaft über das Arbeits-Smartphone, das Tablet oder den Laptop ist heute für viele Arbeitnehmer selbstverständlich und wird häufig auch vom Arbeitgeber und den Kollegen erwartet. Der schnelle und weltweite Informationsaustausch sowie die umfangreichen Informationsverarbeitungstechnologien haben zu einer immensen Daten- und Informationsmenge geführt, die von den Beschäftigten täglich bewältigt werden muss. So bestimmen die Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend den Arbeitsalltag eines steigenden Anteils an Beschäftigten. Gleichzeitig ist auch in vielen Arbeitsbereichen die Komplexität der ArbeitsinhalteKomplexität der Arbeitsinhalte gestiegen, die höhere Anforderungen und Qualifikationen an die Mitarbeiter stellt. Beides führt zu einer steigenden psychischen Arbeitsbelastung für viele Mitarbeiter. Hoher Termin- und Entscheidungsdruck sowie die Bewältigung permanenter Informationsströme können Stress erzeugen und zu Überforderung führen, beides macht auf Dauer krank.

Die durch die Informations- und Kommunikations-Technologien mögliche ständige Erreichbarkeitständige Erreichbarkeit und potenzielle Arbeitsfähigkeit führt auch zu einer steigenden Entgrenzung zwischen der Arbeitswelt und der privaten Lebenswelt. Das bedeutet, dass das Arbeitsleben für viele Erwerbstätige immer stärker in die anderen privaten Lebensbereiche eindringt und eine Abgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben schwieriger wird. Dabei verwischt auch zunehmend die tatsächliche und vermeintliche Möglichkeit der Mitarbeitenden, ihre Erreichbarkeit außerhalb der „offiziellen“ Arbeitszeiten selbst beeinflussen und begrenzen zu können. So wird eine kurze Projektabstimmung per Smartphone am Abend oder die Erarbeitung eines termingebundenen Angebots am Wochenende zunehmend selbstverständlicher. Befürwortet wird diese Entgrenzung der Lebenswelten von dem Konzept des Work-Life-BlendingWork-Life-Blending (vgl. Kapitel 1.3.1).

Dieses verstärkte Eindringen der Arbeitswelt in die privaten Lebensbereiche ist ein wichtiger Ansatzpunkt für Work-Life-Balance Maßnahmen, um den Mitarbeitenden Möglichkeiten zur eigenen Abgrenzung und auch zum Ausgleich der individuellen Lebensbereiche anzubieten, und so mögliche psychische und physische Überlastungen zu vermeiden und die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.

2.4 Herausforderungen der Arbeitswelt
2.4.1 Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0

Der Begriff Arbeitswelt 4.0Arbeitswelt 4.0 bezeichnet alle Veränderungen in der Arbeitswelt, der Berufe und beruflichen Aufgabenbereiche, die aus der Entwicklung und dem Einsatz digitaler Technologien in der Wirtschaft, den Unternehmen und im Arbeitsleben entstehen (vgl. Kirschten 2019, S. 298). Beispielsweise werden sich durch den Einsatz cyber-physischer Systeme vor allem industrielle Arbeitsprozesse verändern und die Beschäftigten sehr wahrscheinlich andere Aufgaben übernehmen als dies heute der Fall ist. Die Arbeitsprozesse werden aber auch komplexer und dynamischer durch den Einsatz digitaler Technologien und digitaler Kommunikationswege. Und auch die Aufgabenbereiche und Berufsbilder entwickeln sich weiter im Hinblick auf digitale Anforderungen. Einige neue Berufe gibt es schon, viele andere entwickeln sich weiter und passen sich den neuen digitalen Anforderungen an.

Die digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen neue Möglichkeiten und Formen der örtlichen und zeitlichen Flexibilität des Arbeitens. Über die bisher bekannten flexiblen Arbeitsformen (wie z.B. Teilzeit, Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice) entwickeln sich mit der Digitalisierung auch neue Arbeitsformen und Arbeitsmodelle die unter dem Begriff „New WorkNew Work“ diskutiert werden. Dazu gehören u.a. das mobile Arbeiten, das Click-Working, das Crowd-Working und die Co-Working-Spaces, auf die im nächsten Kapitel (Kapitel 2.4.2 New Work) noch genauer eingegangen wird. Gerade für die Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten bieten diese neuen, flexiblen Arbeitsmodelle interessante Perspektiven, bergen jedoch auch erhebliche Risiken.

Unter dem Begriff „virtuelle Führungvirtuelle Führung“ werden die neuen Anforderungen aber auch mögliche Ansätze zu einer Führung von Mitarbeitern auf Distanz erarbeitet und diskutiert, die durch die neuen digital unterstützten Arbeitsformen nicht mehr vor Ort im Büro oder im Unternehmen arbeiten, sondern an ganz verschiedenen Orten und gegebenenfalls auch zu individuellen Zeiten arbeiten. So stellt die Digitalisierung auch an die Führung der Mitarbeiter ganz neue Herausforderungen und erfordert den Einsatz bislang wenig genutzter und teils neuer Instrumente und Strategien. Ebenso verändert die Digitalisierung das WissensmanagementWissensmanagement, beispielsweise durch ganz neue Möglichkeiten der Generierung, Teilung, Vernetzung und Speicherung von individuellem und kollektivem unternehmensrelevanten Wissen, z.B. in virtuellen Clouds. Die Abbildung 26 gibt einen Überblick über die Vielfalt möglicher Veränderungen der Arbeitswelt durch den Einsatz digitaler Technologien und Anwendungen.

Abbildung 26:

Veränderungen der Arbeitswelt durch die Digitalisierung. Quelle: Eigene Darstellung.

Auch die Organisations- und Arbeitsstrukturen in den Unternehmen verändern sich durch die vielfältigen Möglichkeiten der digitalen und weltweiten Vernetzung über elektronische Informations- und Kommunikationssysteme sowie die Entwicklung neuer digitaler Technologien. Sie entwickeln sich weg von starren Top-Down-Organisationsstrukturen und hin zu stark vernetzten, hierarchiearmen und projektgeprägten Organisationsstrukturen. Damit reagieren die Unternehmen auf die steigende Dynamik und Komplexität der Veränderungen in ihren Märkten und erhöhen ihre eigene Flexibilität. (vgl. z.B. Schmitz 2018).

2.4.2 New Work

Unter dem Begriff „New Work“ werden seit einigen Jahren neue, flexible Arbeitsmodelle diskutiert, die wesentlich auf den aktuellen digitalen technologischen Entwicklungen basieren, aber eine unterschiedlich starke Bindung an den Arbeitgeber bzw. Auftraggeber aufweisen. Die Ursprünge des Konzeptes einer „New Work“ gehen jedoch auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, er in den 1970er und 1980er Jahren ein Manifest der Neuen Arbeit entwickelte.

2.4.2.1 Manifest der „New Work – New Culture“ von Frithjof Bergmann

Ursprünglich geprägt wurde der Begriff „New Work“ von dem österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann in den 1970er Jahren. Bergmann war Philosophieprofessor an der Universität Michigan und erlebte dort sowohl die starke Automatisierung der industriellen Fertigung, aber auch den Niedergang der US-amerikanischen Automobilindustrie und die daraus folgende Massenarbeitslosigkeit, die durch die Ölkrisen in den 1970er Jahren ausgelöst wurden. Aufbauend auf einem sechsmonatigen Projekt mit den arbeitslos gewordenen Mitarbeitern der US-amerikanischen Automobilindustrie entwickelte Bergmann einen gänzlich neuen Ansatz für eine selbstbestimmte Arbeit, das „Manifest der New Work – New CultureManifest der New Work – New Culture“, und gründete in den 1980er Jahren das Zentrum für New Work (vgl. Brandes-Visbeck/ Thielecke 2018, S. 23 f.; Jobst-Jürgens 2020, S. 9). Bergmann kritisierte das kapitalistische Lohnarbeitssystem sowie die tayloristische industrielle Fertigung als den Menschen auslaugend und krankmachend. Auch hatte er die Vorahnung, dass zukünftige technologische Entwicklungen zu einer steigenden Arbeitslosigkeit führen könnten. Aus diesen Überlegungen entwickelte Bergmann sein „Manifest der New Work“ als neues humanistisches Arbeitsmodell, das zunächst als Thesen im Internet veröffentlich wurde und später auch mehrfach publiziert wurde (vgl. Bergmann 2004 / 2017; Bergmann: https://newwork-newculture.dev/what/).

Die zentrale Idee dieses neuen humanistischen Arbeitsmodells ist eine Arbeit, die „ein Mensch wirklich, wirklich will“. Bergmann versteht darunter eine Tätigkeit, die eine Person aus voller Überzeugung, idealerweise als Berufung ausübt und mit der eine hohe Sinnstiftung verbunden wird. Die zentralen Werte dieser Neuen Arbeit bzw. New Work sind Selbständigkeit, Freiheit und Teihabe an der Gemeinschaft (vgl. Bergmann 2017). Dieses neue Arbeitsmodell kann sich zukünftig in der Arbeitswelt durchsetzen, weil neue disruptive Technologien entwickelt werden, die bislang menschliche Tätigkeiten übernehmen und so für die Beschäftigten neue arbeitsbezogene Freiräume entstehen. Diese neuen arbeitsbezogenen Freiräume können entweder für sinnstiftende erwerbsorientierte Tätigkeiten eingesetzt werden, oder auch für selbstbestimmte oder gesellschaftlich verantwortungsvolle Aufgaben, die einer Person wichtig sind. Die Vision einer New Work von Bergmann beinhaltet eine Dreiteilung der Arbeit: Ein Drittel entfällt auf Erwerbsarbeit, ein Drittel auf gesellschaftliche Projekte und ein Drittel auf persönliche Projekte. Diese neue Arbeitsgestaltung laugt den Menschen nicht mehr aus und bindet ihn an veraltete Arbeitssysteme, die ihm die Arbeit und die Arbeitsbedingungen vorschreiben, sondern gibt ihm Kraft und Vitalität durch das freiwillige Ausüben sinnvoller und selbst gewollter Tätigkeiten, bei denen sich die Menschen auch weiterentwickeln und entfalten können. Zusätzlich beschreibt Bergmann diese neue Arbeit als umwelt- und ressourcenschonend sowie sozial verträglich, weil sie nicht auf Wirtschaftswachstum ausgelegt ist, sondern eine neue sinnstiftende Arbeitskultur verfolgt. „Diese neue Kultur wird viel intelligenter sein (weit weniger verschwenderisch) viel menschlicher (mit wesentlich weniger Armut als heute) und auch fröhlicher (weil viel mehr Menschen eine Arbeit tun, die sie wirklich tun wollen – die im Idealfall sogar ihre Berufung ist)“ (Bergmann 2020). Mit New Work nach Bergmann werden vier Ziele verfolgt:

1 „Linderung und Eliminierung der Armut in allen Ländern.

2 Verringerung der auslaugenden Arbeit unter Zunahme der bewusstseinsfördernden und „wirklich wirklich gewollten“ Arbeit.

3 Die Auflösung der Spaltung zwischen reich und arm, der Eliminierung der Verschwendung unserer Ressourcen und der Zerstörung unseres Klimas sowie das Stoppen der Vernichtung unserer Kultur.

4 Schließlich die Erschaffung einer neuen Kultur, mit anders gestalteten Einrichtungen wie Schulen oder Kindergärten, neuen Werten die zu einer neuen Art der menschlichen Beziehung führen wird. Die neue Kultur wäre intelligenter und weniger verschwenderisch, ja sogar extravagant.“ (Bergmann 2020)

Aus heutiger Sicht kann Frithjof Bergmanns „Manifest der New Work“ als sehr visionär bezeichnet werden. So hat er bereits in den 1970er und 1980er Jahren ein neues Leitbild einer selbstbestimmten Arbeit entwickelt. Vierzig Jahre später, also heute, werden viele ähnliche Ideen und Ansätze einer stärker selbstbestimmten und flexiblen Arbeitsgestaltung intensiv in der Wissenschaft diskutiert und teils auch schon praktisch erprobt. Einige viel diskutierte neue Arbeitskonzepte werden im Folgenden vorgestellt.