Kitabı oku: «Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»», sayfa 3
4. Окружение процесса закупок, Кросс-функциональные группы
Рис.3. Схема окружения закупочной функции
В некоторых компаниях область функциональной ответственности закупок ограничивается проведением тендеров, оформлением договоров и доставкой заявленного товара со склада в цех. Закупки не участвуют в процессе формирования бюджета, их не приглашают на технические советы по разработке инвест-проектов, направленных на модернизацию и реконструкцию действующих производств, а тем более их не рассматривают, как полноценных участников в реализации высокобюджетных проектов по строительству новых технологических объектов, предпочитая делегировать закупочную функцию генподрядчику или инжиниринговой компании. В подобных случаях, развитие закупочной функции, как поддерживающей функции всех бизнес-процессов компании, а тем более перехода ее в статус стратегического партнера невозможно.
Построение эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании— это одна из приоритетных задач руководителя закупочного подразделения, а разработка системы оценки удовлетворенности инициаторов закупок и сопряженных функций, является одним из важнейших критериев успешной интеграции закупок в программу стратегического развития компании. Для реализации этой довольно сложной задачи надо разработать закупочную стратегию, сформировать цели и задачи, создать кросс-функциональные группы и обеспечить допуск в единое информационное пространство. Немаловажным является поддержка руководства компании и ответственность участников кросс-функциональной группы (в т.ч. через систему KPI) за конечный результат (реорганизация закупочной функции и ее интеграция во все бизнес-процессы компании).
Мы уже вкратце касались определения и роли в формировании бюджета кросс-функциональных групп. КФГ формируются для решения различных задач бизнеса, это своего рода инструмент эффективной командной работы.
Разработка стратегии начинается с обсуждения руководителя закупочного подразделения с руководителем компании и взаимного понимания основных целей и задач по реорганизации бизнес-процесса закупок и стратегического плана развития функции, с ожидаемым результатом. После этого, необходимо приступить к анализу действующего бизнес-процесса, изучить статистические данные за предыдущие периоды (оптимально за последние 3 года), выявить существующие проблемы, которые мешают дальнейшему развитию и выстраиванию партнерских отношений с другими подразделениями, изучить лучшие решения, применяемые в других компаниях, провести встречи с ключевыми поставщиками и руководителями сопряженных функций. По итогам проделанной совместной работы, можно приступить к разработке закупочной и категорийной стратегий. Стратегии должны быть долгосрочными на период от 3 до 5 лет, и не пересматриваться каждый год. Кросс-функциональные цели участников, необходимо зафиксировать, определить систему отчетности и фиксации отклонений в ходе реализации, разбить на ключевые вехи и даты.
Следующим этапом, необходимо приступить к планированию бюджета закупок совместно с инициаторами и финансовой службой. Цикл планирования бюджета начинается с разработки и анализа потребности, сформированной инициаторами каждого подразделения, с вовлечением подразделения закупок в этот процесс. Задачей закупок, является провести номенклатурный анализ, сделать расценку позиций, определить тенденцию возможного изменения цен, проработать альтернативные варианты замещения и сформировать в бюджете не только стоимость, но и структуру номенклатурной потребности, с разбивкой на три блока:
• основное и вспомогательное технологическое сырье
• ТМЦ и Услуги (Работы) для проведения остановочных капитальных ремонтов, обслуживания и ремонтов технологического оборудования
• ТМЦ и Услуги (Работы) для инвест проектов, включая модернизацию, реконструкцию и строительство новых производственных объектов.
Данный подход, в принципе изменит отношение инициаторов к закупкам, т.к. они становятся полноценными участниками формирования качественного бюджета, не дублируя, а дополняя работу технических специалистов и финансового блока.
Эффективное кросс-функциональное взаимодействие, возможно, если участники КФГ четко распределили функции и ответственность между собой. Важно не перекладывать ответственность друг на друга, а оперативно отрабатывать все риски и нестандартные ситуации, которые возникают. Мы уже говорили об полезности использования матрицы распределения ответственности и полномочий, которая минимизирует двоякое толкование распределенных функциональных обязанностей и сокращает время на выяснение кто, чем и когда должен заниматься. Каждый участник КФГ должен знать свою роль и место в закупочном процессе. В западной практике, широко применяется матрица RACI (матрица ролей и ответственности), которая описывает все этапы закупочного процесса (от планирования бюджета до осуществления поставки и передачи в монтаж или эксплуатацию).
Закупки должны участвовать (ежемесячно) в заседаниях рабочих групп по анализу результатов и статусу прогресса, информировать о всех отклонениях, рисках и основных показателях по достижению поставленных целей (экономия бюджета, качество поставок, поиск альтернативных поставщиках, замена товарных позиций и пр.). Другие участники КФГ делятся с закупками актуальной информацией о пересмотре производственных планов, запуске новых товарных продуктов, внеплановых остановках и переносах, ранее запланированных остановочных капитальных ремонтов, критическом состоянии оборудования. В ходе обмена информацией КФГ принимает решение о корректировке бюджета и графиков, в случае необходимости.
Удовлетворенность деятельностью подразделения закупок, определяется, как с помощью анкетирования с замечаниями, комментариями и предложениями, так и путем обсуждения в рабочих группах. Проводится это ежеквартально или в даты контрольных вех. По результатам анкетирования или обсуждения разрабатываются мероприятия корректирующих воздействий по улучшению процесса, его прозрачности и доступности, снижению бюрократии и повышению квалификационных навыков сотрудников закупочного подразделения. В свою очередь, закупки доводят своим коллегам КФГ о распределении функционала в подразделении закупок, действующих и разработанных бизнес-процессах и процедурах, документации регламентирующей закупочную деятельность.
Участники бизнес-процесса закупки – это в основном инициатор – владелец бюджета, для кого закупается МТР и Услуга (Работа), контролирующие лица, которые могут повлиять на результат выбора и решения: высшее руководство компании и профильные эксперты. Однако этим перечень участников не ограничивается, к ним также можно отнести и сопряженные функции (финансовая служба, служба стратегического развития, служба внутреннего аудита, департамент системы менеджмента качества, служба экономической безопасности, юридический департамент, департамент информационных технологий и пр.). Важной задачей для закупочного подразделения становится сбор и анализ информации, объединение однотипных заявок (консолидация), использование синергетических эффектов и типовых решений, их стандартизация, назначение уполномоченного ответственного от инициатора потребности, конкретного подразделения, который будет согласовывать и принимать решения, в зоне своей ответственности.
От качества, квалификации, объективности и способности командной работы на конечный результат (в составе кросс-функциональных групп) зависит развитие и конкурентное преимущество любой компании. В частности, это влияет на принятие ключевых решений, которые выносятся на Тендерные и Инвестиционные комитеты, а затем на Профильные комитеты Совета директоров.
5. Контрактация
для высокобюджетных инвестиционных проектов и основные отличия от операционных закупок
Существует большое количество публикаций, методических рекомендаций по формату, основным разделам, требованиям и наполнению договоров (контрактов). Многие компании разрабатывают типовые шаблоны для различного типа договоров, как внутренних (для российских поставок), так и внешнеэкономических (для импортно-экспортных). Они делятся на поставку МТР, Услуг (Работ). Кроме этого, для строительства высокобюджетных промышленных объектов применяются EPC и EPCM контракты (Инжиниринг, Закупки, Строительство, Управление/Engineering, Procurement, Construction, Management).
Нам хотелось бы подробно рассказать о важных моментах на наш взгляд.
Каждая производственная компания наряду с операционной деятельностью по выпуску товарной продукции разрабатывает долгосрочную стратегию развития, повышения конкурентно-способности и расширения ассортимента.
Основными целями и задачами компании, как правило являются проекты двух типов:
• модернизация, реконструкция действующих производств (brown field), направленные на снижение расходных коэффициентов, внедрение энерго-сберегающих технологий, замену морально и ресурсно устаревшего основного технологического оборудования, использование новых типов катализаторов, сырьевых и технологических добавок, автоматизацию процессов и пр. Результатом этих мероприятий, в конечном итоге является снижение себестоимости выпускаемой продукции, повышение качественных характеристик товарной продукции и повышение ее конкурентно-способности.
• строительство новых производственных объектов (green field), с использованием передовых технологий, направленных в первую очередь на диверсификацию производственного цикла, расширение номенклатурной линейки товарной продукции, введение в эксплуатацию новых технологических производств, как на производственных площадках компании, так и в приоритетных регионах присутствия (сырьевых рынках и рынках сбыта).
Перед руководством компании и подразделением закупок стоит выбор, каким образом и каким ресурсом реализовывать эти проекты. Существуют разные подходы и принципы решения этих задач. Как правило, эти проекты могут идти параллельно и даже на одной производственной площадке. Давайте рассмотрим основные решения, которые принимаются в подобных ситуациях.
Существуют разные форматы управления проектами в зависимости от вышеописанных типов:
Для проектов типа «brown field», особенно в непрерывных технологических производствах, модернизации и реконструкции совмещают с проведением плановых остановочных капитальных ремонтов, с целью сократить простои основных производств и обеспечить необходимый запас товарной продукции для выполнения обязательств перед своими контрагентами. Из штатного расписания действующего предприятия формируется проектный офис приказом Исполнительного директора. Проектный офис, формируется из функциональных подразделений предприятия, составом основных специалистов (Руководитель проекта, технолог, механик, энергетик, специалист КИП и А, специалисты ОКС и ПТО, специалист ТОиР, специалист ТБ, закупщик, финансист, специалист экономической безопасности). В зависимости от бюджета, графика проекта и его сложности, специалисты могут быть переведены с отрывом от своих функциональных обязанностей, а некоторые могут совмещать основную деятельность с работой в проектном офисе, в зависимости от их специализации. На каждом предприятии это реализуется индивидуально. В управляющей компании назначаются кураторы проекта, под непосредственным контролем Технического директора компании, Руководителя Дивизиона и Генерального директора. Генподрядчик выбирается на конкурсной основе, из числа профессиональных строительно-монтажных организаций, имеющих опыт реализации подобных проектов. Иногда генподрядчиком может выступить собственное ремонтно-строительное сервисное подразделение или оно может быть использовано на субподряде, для проведения специализированных видов работ.
Для проектов типа «green field», возможны различные варианты и комбинации управления проектом.
Рассмотрим наиболее применяемые в России типы контрактов ЕРС и ЕРСМ для реализации высокобюджетных контрактов по строительству и вводу в эксплуатацию новых производственных объектов. ЕРС и ЕРСМ форматы появились в России с приходом западных подрядчиков и инжиниринговых компаний, обладающими правами и полномочиями от лицензиаров и разработчиков технологий. Иногда, сами лицензиары готовы выступить в роли генподрядчиков по проектированию, поставкам и строительству, но это довольно редкие случаи, чаще всего они кооперируются с инжиниринговыми компаниями с целью минимизации рисков.
Любому формату присуще понятие жизненного цикла проекта, который делится на этапы реализации:
• зарождение бизнес-идеи;
• разработка концепции;
• пред проектное проектирование (стадия FEED проектирование и Pre-FEED);
• рабочее проектирование;
• подготовительный этап;
• строительство и монтаж;
• пусконаладочные работы;
• ввод в эксплуатацию.
Можно условно разбить на операционные блоки:
• формирование инвестиционного плана
• утверждение графика финансирования проекта
• планирование
• управление проектом
• инжиниринг
• закупки
• строительство
• ввод в эксплуатацию
Определение этапов проекта
Pre-FEED – это предварительные расчеты по проекту, определяющие его расчетную эффективность (NPV, IRR, срок окупаемости).
FEED контракт – это контракт, на основе предпроектной документации на этапе проектно-изыскательских работ.
Проектирование делится на стадию «П» (Basic Engineering-Проект базовый) и стадию «РД» (Detail Engineering-Рабочая документация проекта). На стадии «П» разрабатывается предварительный проект, определяющий основные характеристики объекта и сметную стоимость строительства, требующий детализации на последующих стадиях «РД» с подготовкой полного пакета рабочей документации по проекту.
Контракт EPC (Engineering, Procurement, Construction) – включает в себя инжиниринговые услуги (ТЭО, П, РД), закупки (процедуры конкурентных закупок, импортная и внутренняя логистика, поставка, хранение и выдача в монтаж МТР) и строительство (строительство, шеф-монтаж и пуско-наладка- «холодные испытания» – cold tests или mechanical complication).
В России договор EPC применяется редко из-за низкой квалификации заказчиков, неспособности прогнозировать и управлять рисками, а также «слишком» активной ролью заказчика на всех этапах выполнения работ.
Контракты EPC, характеризуются фиксированной ценой (Lump Sum) с безотзывным аккредитивом и банковской гарантии. Ответственность ограничивается суммой договора или процентом от него. Фиксированная стоимость не подлежит изменениям, при следующих условиях:
• ТЗ (ITB) подробно прописано и не меняется в ходе реализации контракта.
• в проект не вносятся корректировки компоновочных решений и изменения технологии строительства
• отсутствуют форс-мажорные обстоятельства.
• заказчик в полном объеме выполняет свои обязательства по контракту.
• объем работ EPC подрядчика соответствует проекту и рабочей документации.
Заказчик осуществляет надзорные и контрольные функции, а также проводит комплексные технологические пусковые операции, с выходом на проектные показатели в течении 72 часов, вводят объект в эксплуатацию и переводят объект на баланс основных средств компании.
Все риски (ОТ и ТБ, бюджет, графики, качество и пр.) несет подрядчик. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с контрактной ценой лежит в зоне ответственности ЕРС-подрядчика.
К преимуществам EPC проектов относятся:
• принцип «одного информационного окна».
• решения принимаются только ЕРС-подрядчиком.
• минимальный ресурс, отвлекаемый заказчиком в ходе реализации контракта.
• фиксированная стоимость контракта.
• низкие юридические и финансовые риски, право собственности вместе с ответственностью переходят к заказчику после сдачи объекта.
Данный формат подходит для хорошо подготовленных полноценных типовых проектов с сильным ЕРС-подрядчиком, имеющим опыт реализации подобных проектов.
Контракт EPCM (Engineering, Procurement, Construction, Management), – включает в себя инжиниринговые услуги (ТЭО, П, РД), закупки (процедуры конкурентных закупок, импортная и внутренняя логистика, поставка, хранение и выдача в монтаж МТР) и строительство, страхование и главное, полное управление проектом, в т.ч. – гарантийные технологические испытания под нагрузкой в течении 72 часов, с достижением гарантированных проектных показателей.
Контракты подобного типа наиболее предпочтительней для заказчика, поскольку основные риски лежат на ЕРСМ-подрядчике (конечно, если он высококвалифицированный профессионал, с достаточным ресурсом). В качестве ЕРСМ-подрядчика могут выступать, как инжиниринговая зарубежная или отечественная компания, так и сам заказчик, который сформировал отдельное юридическое лицо или Дивизион управления проектами компании, имеющий собственный опыт реализации подобных проектов. В крупных промышленных компаниях существует собственный достаточный ресурс из профессиональных специалистов в этой области (профильный проектный институт, управление капитального строительства, ремонтно-строительное сервисное подразделение, служба технического развития, финансовое управление, департамент закупок, тендерный и инвестиционный комитеты и пр.).
Контракты ЕРСМ, характеризуются оплатой на возмещаемой основе (reimbursable), с выплатой бонуса, фиксированной суммой. Возможны дополнительные выплаты, предусмотренные контрактом, за выполнение контрактных обязательств раньше утвержденного графика проекта, также предусматриваются штрафы и компенсации. Данный тип характеризуется более низкой ценой исполнения контракта при выполнении нестандартных проектов. Ответственность ограничивается суммой вознаграждения или процента от него, кроме случаев, когда неисполнение обязательств вызвано по его вине.
ЕРСМ-подрядчик осуществляет управление проектом от лица Заказчика. Заказчик оставляет за собой функцию мониторинга прогресса строительства и полный контроль над Проектом, вправе утверждать или отклонять субподрядчиков, контролировать и проверять работу подрядчиков и субподрядчиков, предъявлять к ним обоснованные письменные требования.
Риски распределяются между заказчиком и ЕРСМ-подрядчиком, с приоритетом рисков заказчика.
К преимуществам EPCM проектов относятся:
• низкая стоимость.
• основная ответственность за проект лежит на ЕРСМ-подрядчике.
• возможность контроля на всех стадиях проекта.
• возможность вносить изменения и корректировки в проект.
• оперативно выявляется «критический путь» проекта, с внесением корректирующих воздействий.
• возможность регулирования финансовыми потоками и графиком финансирования.
Основные различия контрактов EPC от EPCM:
Выбор типа ЕРС или ЕРСМ зависит от уровня развития компании, наличия высокопрофессиональных специалистов, количества реализованных крупных инвестиционных проектов, финансового состояния и степени риска, на который готов пойти Заказчик.
Первый тип контракта имеет более высокую стоимость, т. к. ЕРС-подрядчик закладывает риски по проекту в стоимость. Это как правило, на 10%-20% выше чем тип ЕРСМ, т.к. риски проекта более равномерно распределены и управляются заказчиком.
В настоящее время в России при реализации проектов функцию EPCM, EPC реализует, в основном, «Технический заказчик» или «Генеральный подрядчик». Термина «Технический заказчик» в зарубежных компаниях не используется, но функционально соответствует определению EPCM-подрядчик.
Российские компании, которые не обладают в достаточной степени компетенциями и навыками, создают внутри компании структуру, в которой сами выступают Техническим заказчиком и Генеральным подрядчиком (сами себя контролируют и отчитываются за качество и прогресс проекта), пытаются самостоятельно реализовать функцию EPCM-подрядчика, с иллюзией ожидаемой экономии собственных средств. Однако, в действительности, это приводит к обратному эффекту: увеличение сроков реализации проекта, ухудшение качества проекта и увеличение бюджета проекта.
В международной практике принято привлекать профессиональную компанию для реализации функции Технического заказчика (EPCM-подрядчика), которая как раз и несет все риски по срокам, качеству и бюджету проекта, где ЕРСМ-подрядчик полностью отвечает за проект. ЕРС-подрядчик, поскольку чаще всего заказчик, является не компетентным в этой области, то и строит объект «под ключ» с фиксированной завышенной ценой.
Если Заказчик является суперпрофессионалом, но ему нужен только набор услуг, связанных с проектом, в этом случае он заключает PMС-контракт, что означает разделение ответственности между Подрядчиком и Заказчиком на всех этапах реализации проекта. Данный тип контракта практически не встречается в России.
Можно утверждать, что если компания берет на себя ответственность за реализацию проекта в графике, по срокам, бюджету и мощности, то такая компания становится ответственным исполнителем (EPCM-подрядчиком), или Техническим Заказчиком.
Для наглядности, предлагаем рассмотреть структуру обоих контрактов и распределение ответственности и полномочий между заказчиком и подрядчиком:
Рис.4. Распределение ролей в инвестиционном проекте
Мы довольно предметно рассказали про реализацию проектов в промышленных компаниях. Однако не стоит забывать, что оборотные средства и прибыль обеспечивают действующие производства, без которых невозможны реализация проектов и развитие компании.
Таким образом, возникает вопрос: «Как в таких условиях обеспечить потребность МТР и Услуг (Работ) для действующих производств и реализовывать крупные проекты?». Решений этой задачи несколько, но есть принципиальное требование: разделить операционные и проектные закупки, как разные процессы и методы управления. Некоторые руководители ошибочно считают, что если они достигли достаточно высокого уровня в операционном обеспечении действующих производств, максимально задействовав категорийную стратегию и эффект «синергии», то это можно тиражировать и на проектные закупки. Тем самым, сохранив централизацию, систему контроля и процедуры, а главное, – не увеличив штатное расписание закупщиков (одни и те же категорийные менеджеры смогут закупать, как для «операционки», так и для проектов).
Давайте разбираться, основные отличия операционных и проектных закупок:
Предмет закупок
Операционные-это в основном регулярно-закупаемые ТМЦ и Услуги (Работы), а также срочные заявки, возникающие при внеплановых остановках.
Проектные-это выбор лицензиатов по технологии, разово закупаемое технологическое и вспомогательное оборудование, выбор материалов при проектировании, выбор ЕРС (М) -подрядчиков для строительства новых промышленных объектов.
НСИ, категоризация
Операционные-номенклатурный справочник, категоризация на уровне позиций и товарных групп.
Проектные-категоризация на уровне пакетов основного и вспомогательного оборудования и работ с привязкой к WBS -структуре проекта.
Планирование закупок
Операционные-годовое, квартальное планирование потребности. Ключевые вехи: срок поставки (доступность для заказчика).
Проектные-цикл закупок планируется в соответствии с графиком проекта и критичностью пакетов. Ключевые вехи: исходные данные для проектирования от производителей оборудования, сроки и этапы отгрузки и поставки, проект перевозки (негабарит, тяжеловес), опережающее размещение заказа (Long Lead Items), пересмотр приоритетов (критический путь проекта, стройготовность объекта).
Цикл закупок и границы процесса
Операционные – от заявки до контракта или от заявки до поставки
Проектные – Early Works (предварительная контрактация основного и вспомогательного технологического оборудования по проекту), в стадии реализации проекта Pre-FEED, FEED, от выбора ЕРС (М) -подрядчика до завершения контракта (поддержка и контроль функции «Procurement» подрядчика), от проектной спецификации (опросный лист) до ввода оборудования в эксплуатацию.
Функционал закупок
Операционные – консолидация потребности, аттестация контрагента, процедура выбора поставщика, заключение договора, управление поставками, управление запасами, управление категориями.
Проектные – формирование ТЗ (ITB) по опросным листам и спецификациям проектировщика, контрактная и закупочная стратегия проекта, определение состава и границ закупочных пакетов, бюджетирование пакетов (RFI) и подтверждение доступности основных технических решений на рынке, поддержка и обновление базы знаний поставщиков оборудования, предквалификация поставщиков и подрядчиков, разработка детального ITB по специфике каждого пакета, тендеры с участием зарубежных контрагентов, расширенные формы контрактов (коммерческие и технологические гарантии, лицензии, соглашения о техподдержке, условиям ограничения ответственности и пр.), «экспедайтинг» – управление исполнением контрактов, таможенное оформление, получение класс-решений с «нулевой» ставкой на комплексные поставки, управление проектными перевозками (негабарит, тяжеловес), управление временными складами и площадками, управление услугами шеф-монтажа и пуско-наладки.
Взаимодействие с поставщиками
Операционные-аттестация, KPI поставщика, развитие поставщиков, стратегическое партнерство.
Проектные – Vendor List (база знаний по ключевым поставщикам оборудования), технологии и инновации на рынке, двух-стадийные контракты (Long Lead Items), «экспедайтинг» – управление исполнением контрактов.
Бюджетирование
Операционные – на основании статистики предыдущих периодов по позициям и статьям затрат.
Проектные – на основании запросов (RFI) и опыта по объектам-аналогам с коэффициентами пересчета, ведомости оборудования и материалов по проекту.
Отчетность
Операционные – статус по заявкам (3—7 этапов), план/факт по своевременности, план/факт по бюджету, персональные KPI.
Проектные – статус по пакетам (20+ этапов), влияние на график проектирования, влияние на график строительства, влияние на бюджет проекта, влияние на общий критический путь проекта, влияние на NPV проекта, персональные KPI.
Распределение задач
Операционные – «категорийный» подход: специализация закупщиков по номенклатуре, распределение задач между специалистами по этапам процесса.
Проектные – «от начала до конца»: за каждым пакетом (пакетами) закрепляется один менеджер по закупкам, который ведет его от формирования ТЗ до ввода в эксплуатацию, любой интерфейс-риск для целей проекта.
Ответственность
Операционные – поддерживающий процесс: ответственность за исполнение плана закупок и соблюдение регламентов.
Проектные – основной процесс: ответственность за результаты проекта, как интегрированная функция проектного офиса.
Дополнительно, хотелось бы обратить Ваше внимание на ключевые тезисы к организации проектного офиса:
• проектный офис отвечает за результаты реализации проекта (сроки, бюджет, достижение технологических проектных параметров). ПО должен располагать ресурсами и полномочиями для выполнения всех задач, в т.ч. закупок. В противном случае он не может отвечать за результат.
• проект – это, всегда высокая степень неопределенности и новизны. Планирование закупок в проекте в корне отличается от планирования в операционной деятельности. Ресурс закупок обязан гибко перераспределять задачи в зависимости от критического пути проекта, приоритетов и рисков.
• закупки проектного офиса требуют расширенных компетенций. Закупки организовывают и проводят международные тендеры, подписывают рамочные соглашения на ранних стадиях проекта, заключают контракты с экспортерами, управляют специальными перевозками, осуществляют импортные таможенные операции, определяют гарантийные условия и ответственность поставщиков.
• автоматизация и цифровизация. Базово необходимые системы для проектных закупок уже внедрены. Необходимо сохранить автоматизированную систему согласования протоколов ТК по выбору поставщиков, согласования и контрактации с ними, расширения органайзера контрагентов, независимо от использования различных программных продуктов. Также развития требует система электронного документооборота и отчетности.
Основные проблемы на стадии «С»
(Строительство/Construction) между Заказчиком
и Подрядчиком
Отдельно, хотелось бы рассказать об основных ошибках и проблемах, которые возникают у Заказчика во время строительно-монтажных работ.
Существует три участника внесения изменений в объем, сроки и стоимость строительства в целом или его этапов:
Заказчик, который в ходе строительства пытается внести дополнения, изменения и даже замену проектных и технологических решений.
Причина: На фазе проектирования стадии «П» и «РД» инициатор не участвовал или делегировал свои полномочия, а теперь решил внести «новаторские» идеи, после утверждения проекта и прохождении экспертизы.
Действия: Если это повлияет на сроки и стоимость проекта, допускать этого нельзя ни в коем случае. Это процедурно длительный процесс (внесение изменений в проект, согласование, получение разрешений в надзорных органах) и все это время подрядчик будет простаивать или внесет в график производства работ корректировки по вине заказчика.
Проектировщик, который допустил ошибки в расчетах объемов, конструктивных нагрузок, наложении инженерных сетей, компоновочных решениях и пр. Это может выявиться в ходе камеральных проверок службы Заказчика, при проведении строительно-монтажных работ или в ходе инспекции надзорных органов.
Причины: Недостаточный контроль со стороны заказчика при приемке разделов проекта и рабочей документации, и как следствие выявление на фазе СМР и даже после его окончания.
Действия: Если все же это произошло, то служба Авторского надзора совместно с заказчиком, без дополнительных согласований и бюрократии, должны принять взвешенное решение, зафиксировать его и немедленно приступить к ликвидации «узких мест», с последующей корректировкой РД.
Подрядчик, который может воспользоваться недостаточным контролем и ресурсом заказчика, внести изменения в проект, которые повлияют на качество материалов и их ресурс, технологию и сроки проведения работ, увеличат стоимость работ и предъявляемые объемы.
Причины: Подрядчик попытается инициировать замену материалов, технологии проведения работ, заявить дополнительный объем работ или материалов, которые выходят за расчетные показатели по проекту, объявить новую цену и условия на дополнительный объем. И пока эти изменения заказчик не согласует, приостановить проведение работ по вине заказчика. Это не единичный случай, а широко используемая практика.
Действия: в договоре (контракте), необходимо четко прописать вышеописанные ситуации и предусмотреть понятные для всех сторон процедуры и принципы. Если конфликт зашел в тупик, необходимо предусмотреть возможность исключения каких-либо работ или части их объема, с передачей их другому подрядчику и беспрепятственному доступу нового подрядчика на строительную площадку со стороны подрядчика.
