Kitabı oku: «Ошибки стратегического государственного управления. Русское экономическое чудо – №44», sayfa 2
«Хулиганы». Часть 1
Кадровый центр, в произошла рассказанная мной история, раньше являлся партийной школой. И в период турбулентности – (перехода от государственн-монополистического капитализма, который почему-то продолжают называть социализмом, чем он не был, к рынку) вуз несколько раз менял свое название.
Были проблемы и у студентов, точнее с их перепрофилированием из одной системы ценностей, где правила КПСС, в новую – рыночную.
Потому-то в 1992 году у нас была большая нагрузка – мы участвовали в обучении всех курсов- с 1 по 5. Но больше всех не повезло последнему пятому курсу. И потому они разболтались, короче говоря, стали своего рода «студенческими хулиганами», которых эта неразбериха достала.
Когда мне дали группу таких пятикурсников, мне сказали, что мне страшно не повезло. Но, поскольку я уже был настроен соответствующим образом, контакт у нас получился очень хороший. Немного не повезло ребятам, что они попали в перестроечную образовательную мясорубку. Поступали в один вуз, а заканчивали совсем другой.
В связи с этой историей, я расскажу похожую историю, которая произошла не со мной. Эта история связана с моей годовой стажировкой по психологии (без отрыва от работы). которую я проходил уже работая с трудовой книжкой в нашем инязе.
Важность ожидания от других и ожидания от вас другими
Давно-давно я проходил годовую стажировку по психологии в НГЛУ, в ходе которой мне необходимо было прослушать один из семестровых психологических курсов. Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США, приехавшие в наш иняз. Там я услышал такую историю.
Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группами – первой, третьей и шестой.
На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался Первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» – спросил молодой преподаватель. «Группа Номер Один – это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», – возмущался коллега. «А вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели,» – прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.
Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу – хочется все успеть, а день такой короткий.
Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа НОМЕР ОДИН. «Когда они стали входить в класс, – рассказывает преподаватель, – мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Эти студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались – заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из Первой Группы для меня было как светлый праздник».
В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану. «Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, Первую группу,» – выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» – с удивлением спросил руководитель. «Как не понимаете? Я говорю об элитной группе НОМЕР ОДИН!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из Первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», – сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, – подумал преподаватель, – теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега.» После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов Первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.
И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие – человек показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.
Он понял, что собственно произошло. Дело в том, что от студентов из группы Номер Один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.
К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты.
Как следует из истории, рассказанной преподавателем Христианского университета, при добавлении к собственным ожиданиям личности ожиданий ее наставника, результаты могут быть удвоены.
Как часто родители, не замечая этого сами, внушают дочери или сыну: «Ты середнячок». Это внушение часто сопровождает человека всю жизнь.
Помните, что вы, как минимум, талантливы. Конечно не во всем. Но в чем-то определенно.
Вторая поездка в Министерство
Итак, не зная в этот раз с какой целью, я уже второй раз поехал в командировку в министерство, отвечающее за работу кадровых центров.
По прибытии я спросил кого ждали от нашего кадрового центра и какую задачу мне поручат решать.
Мне ответили на обо вопроса:
1. Мы ждем лучших от всех кадровых центров.
Я-то полагал, что меня послали как худшего, кому не хотят продлить годовой контракт, но дали последний шанс на исправление, а я, получается, лучший?
2. Я должен был предложить некий региональный проект для получения западного гранта. И у меня срок 1 неделя – чтобы подготовить такую предварительную заявку. Если она покажется интересной, я должен буду вернуться в свой регион для подготовки уже более полного описанного проекта. Затем с описанием такого проекта меня снова будут ждать в Москве на длительную – порядка 1 месяца – командировку, чтобы завершить работу по подаче такой заявки.
Как мне пояснили, Москва уже не может переварить возможности получения западных грантов, именно по этой причине решили использовать потенциал регионов.
Ситуация выглядела весьма забавной. Но я не очень растерялся. И в течение недели подготовил черновую заявку на проект по конверсии оборонных предприятий Нижегородского региона. Наше НИИ, в котором я работал еще год назад, относящееся к Министерству электронной промышленности, входило в ВПК (сейчас ОПК). И потому идея проекта была вполне логична.
Мой проект понравился. И далее все должно было происходить по описанному алгоритму.
2. Переподготовка военных офицеров
Сейчас, по прошествии времени, я полагаю, что, возможно, к идее названного регионального проекта по конверсии меня подтолкнуло мое короткое участие в программе переподготовки военных в нашем кадровом центре, недавно вернувшихся из Германии. Они проходили переподготовку в управленцев.
Для реализации этого проекта был полностью переоборудован целый этаж нашего кадрового центра и оснащен современной компьютерной техникой. Насколько я понял, проект финансировался Западной Германией – в тот период прошло объединение с Восточной Германией после разрушения берлинской стены.
Я хорошо запомнил одно занятие, которое мне повезло провести с недавними военными (к слову, некоторые офицеры на занятиях присутствовали в военной форме с крупными звездочками на погонах).
Я проводил практическое занятие по управлению персоналом. и попросил своих слушателей ответить на вопрос:
– Какая из двух теорий Д. Макгрегора верна – теория «Х» или теория «У» в отношении к подчиненным?
Согласно теории «Х», подчиненные ленивы, их нужно контролировать, они не инициативны и у них есть проблемы с ответственностью.
Согласно же теории «У» подчиненные инициативны, готовы работать на самоконтроле и т. п.
Весь класс недавних военных мне ответил примерно так:
– Конечно, теория «У» красивая. Но, однако. если не контролировать подчиненных, они сядут тебе на голову. И, конечно же, их нужно постоянно подгонять.
– Отлично, – подвел я итоги обсуждения на мой вопрос.
= А теперь скажите, пожалуйста, в отношении вас лично какая теория работает – теория «Х» или теория «У»?
Они практически хором ответили – Конечно теория «У»!
Класс понял мой подвох, все громко засмеялись.
Прощание с «хулиганами»
Я вернулся в Нижний Новгород и сообщил ректору вуза о результатах своей поездки в Министерство:
– У меня очень мало времени. Чтобы выполнить задание, мне, как минимум., нужна команда и доступ в компьютерный класс, чтобы подготовить полное описание проекта по конверсии оборонных предприятий региона.
На что ректор мне ответил так:
– Помощников я дать не могу, но вы же менеджер, найдите себе помощников сами. А по использованию нашего нового компьютерного класса я распоряжение дам.
В это время мне сообщили, что мои студенты, кто перешел на второй курс, явились на кафедру и потребовали от заведующей, чтобы мне подписали продление контракта. Мне было заявлено, что это я их подговорил на такую акцию.
Я поблагодарил своих студентов за то, что они меня оценили, и просил больше не пугать мою заведующую массовыми демонстрациями.
А сам предложил лучшим выпускникам кадрового центра, которых я назвал «хулиганами», принять участие в подготовке проекта по конверсии. При этом я сообщил две неприятные новости:
1. Мне могут не продлить контракт, и тогда проект зависнет.
2. На этапе подготовке заявки на получения гранта по этому проекту никакого финансирования не предвидится. Вся работа будет происходить на голом энтузиазме.
Мои, ставшие уже любимыми студентами, показали – что они настоящие «хулиганы», и готовы драться за дело бесплатно.
В указанный Москвой сроки мы сделали всю работу. О том, что предвидится такой проект, и что я могу стать во главе его реализации стало известно в вузе. И один из высших руководителей (это была не заведующая), имя которого я не вижу необходимости называть, приложил максимум усилий (в первую очередь, нечистоплотных), чтобы мне не подписали продолжение контракта. Он беспокоился за свою карьеру, полагая, что я могу быть для него опасен.
Продолжение контракта мне не подписали. «Хулиганы» не были на меня в обиде – они были предупреждены. И при этом сказали, что они не жалеют о потраченном времени – они приобрели полезный опыт.
Что касается нечистоплотного топ-менеджера вуза, кто поспособствовал моему увольнению (непродлению контракта), то, к моему удивлению, я его в своей дальнейшей работе встречал еще много раз. Через короткое время он ушел из кадрового центра и некоторое время работал топ-менеджером в одной коммерческой компании, для которой я, уже занимаясь управленческим консультированием, выполнял один интересный проект по внутреннему маркетингу. Затем он получил должность проректора в институте повышения квалификации, с ректором которого я был хорошо знаком и немного сотрудничал (с этим вузом в последние годы меня тесно связывало взаимовыгодное сотрудничество – я в нем проработал по совместительству 7 лет до 2022 года). Но особое удивление у меня вызвало появление этого неуживчивого руководителя в одной медиагруппе, с которой я достаточно долго сотрудничал сначала как автор публикаций, а затем (до кризиса 2008 года) как консультант по управлению.
