Kitabı oku: «Ошибки стратегического государственного управления. Русское экономическое чудо – №44», sayfa 4
Быть может, непонимание сущности предпринимательства, рассмотрение инноваций в отрыве от предпринимательства и являются причиной того, что у нас уже десятилетие говорят про инновационную экономику, а она остается тем, чем была – ориентированной на экспорт, в основном только, сырья.
Приведу пример одной предпринимательской идеи для иллюстрации этого мнения.
Я уже рассказывал про одно небольшое местное машиностроительное предприятие, выпускающее в то время мелкосерийную продукцию (Есть ли у вас команда, или насколько необходимы лидерские качества специалисту поВ2В-маркетингу? Интервью с Владимиром Токаревым// Промышленный маркетинг. – №2 – 2012.). Практически каждый заказ был индивидуальным проектом. Я удивился, что на территории этой компании имеется небольшой участок, где автоматизированное и полуавтоматизированное оборудование, производимое этим предприятием, используется для производства конечной продукции. На мой вопрос – зачем это делается, мне генеральный директор ответил: «Таким образом мы выявляем в процессе эксплуатации все неисправности нашего оборудования. А конечную продукцию, которую мы выпускаем в процессе испытаний производимого нами оборудования, мы сбываем местным производителям. В результате такого решения компания завоевала авторитет производителя очень надежных машин».
Вне всякого сомнения, это пример предпринимательского подхода, который позволял небольшому предприятию конкурировать по надежности своей продукции не только с крупным заводом России, но и зарубежными конкурентами, выпускающими аналогичные машины.
Дадим определение предпринимательству: предприниматель, используя доступные для реализации инновационного проекта ресурсы, находит новые комбинации использования полученных в его распоряжение ресурсов (то есть занимается «творчеством в производстве») для того, чтобы можно было разработать новые продукты или улучшить технологию изготовления существующих продуктов. Короче говоря, он видит новые возможности инновационного развития там, где другие их пропускают.
Если вернуться к примеру с «предпринимателем, работающим по найму», то в описанном мной случае Дмитрий увидел новые возможности по производству и реализации информационного продукта для администраций районов области, с которыми, понятное дело, взаимодействовала областная администрация, являвшаяся в то время одним из важных клиентов услуг ГУП по доступу в Интернет.
Чему обучать независимого директора
Если мы найдем ответ на вопрос статьи, станет понятно, чему должны учиться независимые директора. Но, однако, обо всем по порядку.
Уже много лет назад, до начала работы консультантом по управлению я, будучи по образованию физиком, проходил своеобразную «переподготовку в роли преподавателя управленческих дисциплин» на отделении международного бизнеса нижегородского иняза. Один из моих коллег читал студентам курс по выбору «Предпринимательство». Просмотрев используемый моим коллегой учебник по предпринимательству, я поинтересовался: «А что такое предпринимательство? Я посмотрел учебник, который вы рекомендуете своим студентам, но там описываются самые разные аспекты организации малого бизнеса, включая расчет точки безубыточности, подготовку бизнес-плана нового предприятия, юридические формы ведения бизнеса, но не нашел там саму суть о предпринимательстве». Мой коллега тогда честно признался: «Да, действительно в учебнике, и соответственно в моем курсе, всего понемножку: из финансов, менеджмента, маркетинга, и даже из методов творчества для разработки новых идей, и потому я сам сомневаюсь, что предпринимательство имеет свой особый предмет изучения».
С тех пор прошло уже много лет, и накопленный опыт в России и за рубежом в сфере анализа предпринимательства позволяет начать формировать предпринимательство как систематизированную научную дисциплину. Мне представляется, что начала этой дисциплины заложил еще Питер Друкер в уже упомянутой выше своей книге. В частности, он отмечает, что чаще всего руководители занимаются на совещаниях обсуждением проблем своих предприятий, в то же время практически не уделяя внимания неожиданным успехам (например, неожиданному быстрому росту спроса на продукцию, которая не значилась как приоритетная для компании). А такого рода неожиданный успех может служить важным сигналом о том, что здесь имеется работающая предпринимательская идея. Стратегический менеджмент, где нужно не только уметь применить сильные стороны компании для использования новых возможностей на рынке, но и творчески превращать уязвимости компании в ее сильные стороны – это тоже инструмент систематического предпринимательства.
К сожалению, независимые директора пока чаще привлекаются к работе в советы директоров либо по причине явной моды на это корпоративное новшество, либо для формального соблюдения кодекса корпоративного поведения. А они могли бы снизить риски компаний, если бы стали в рамках своей профессиональной деятельности заниматься систематическим предпринимательством как частью своей работы неисполнительного директора. А чтобы выполнять такую работу хорошо, нужно обучаться предпринимательству как профессии. В результате акционеры компании и другие заинтересованные лица смогут меньше волноваться по поводу предпринимательских рисков компаний даже в условиях ухудшающейся экономической конъюнктуры. Тем более что на российском рынке постепенно складывается цивилизованная ситуация по возмездному оказанию услуг независимых директоров: у них есть интерес профессионально заниматься такой «предпринимательской работой по найму».
Вместо заключения
Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, по моим наблюдением, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня менеджмента являются качество и производительность труда, а по этим пунктам мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав. Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв», может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.
В заключение приведу высказывание Питера Друкера о совете директоров: «Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в совете. Собственно говоря, совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во „внешний“ совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании (Друкер П. Практика управления. – М.: Издательский дом „Вильямс“, 2000.)». Написано почти 60 лет назад, а звучит весьма актуально для современного российского бизнеса.
5. Модели
3.1. Матрица Ансоффа
Товар – рынок
Здесь у меня замечаний нет.
Просто описана известная модель.
В качестве альтернативы я приведу свою модель – Потребности/
Рынок.
МИССИЯ: ВРЕМЯ ПРИШЛО
Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие – это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. – в ценах 1953 года) за новый Cadillac, – транспортное средство или главным образом престиж?
Питер Друкер, 1954 г.
В одном недавнем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас – кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали многие кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководству фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ в совсем непечатной форме.
В то время как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.
Российская практика
Многие российские фирмы в докризисный период считали хорошим тоном разработать миссию своей фирмы и вывесить ее на всеобщее обозрение на корпоративном сайте.
Однако, если вы зададитесь вопросом сравнить вывешенные в Интернете миссии разных компаний, вы обнаружите удивительное сходство. Иногда достаточно изменить в миссии фирмы вид бизнеса, и она станет почти идеально подойдет для нужд практически любой компании, которая, таким образом, сэкономит значительные средства на ее разработку.
Именно по этой причине не стоит тратить дорогостоящее время на выведение формальной (как у всех) миссии, откладывая этот вопрос на неопределенное будущее. И это несмотря на то, что в классических учебниках по стратегическому менеджменту выведение миссии является необходимым первым шагом разработки стратегического плана.
Если же менеджмент фирмы сильно настаивал, мы давали «классические наставления», представленные выше: текст миссии обязательно должен отвечать на вопросы: кто ваш потребитель? какие у него потребности и как, в отличие от конкурентов, фирма планирует эти потребности удовлетворять? При этом, почти во всех пособиях, где теме миссии уделяется значительно внимание, предлагается учесть в главной цели предприятия, его предназначении (в этом и состоит миссия):
– работников фирмы (непрестанно заботится о них),
– партнеров (быть с ними честными),
– акционеров (обеспечить им высокую прибыль и рост капитализации бизнеса),
– общество (обещая гражданам, например, защиту от отрицательных последствий деятельности бизнеса).
В результате соответствующих добавлений, когда авторы пытаются никого не забыть, более менее понятная миссия превращается в общую декларацию любви со стороны фирмы в отношении всех и каждого «на все времена», Вот тут-то все миссии становятся особенно похожими друг на друга, как зайцы.
Теория
Чтобы разобраться с сущностью миссии фирмы, я предлагаю применить матрицу с осями Продукт (им может быть не только товар, но и услуга) и Потребность, которую этот продукт удовлетворяет.
Матрица «Потребность-Продукт» для выведения миссии.
Прим. Новый продукт на этой матрице – продукт, которого не было в ассортименте компании.
На этой матрице определяющими являются потребности покупателей, под которые должны своевременно подстраиваться существующие и новые продукты фирмы.
Применяем теорию на практике
Для иллюстрации применения матрицы «Продукт-Потребность», рассмотрим условный пример. Обратим внимание на один из важных квадратов матрицы —Новая потребность – Новый продукт.
Пусть некая консультационная фирма предлагает клиентам свой новый продукт – семинары по теме разработки стратегии и другим управленческим темам. Но, быть может, одна из важнейших новых потребностей руководителей бизнеса в условиях кризиса – иметь возможность обменяться с коллегами о насущном, узнать, как кто решает свои острые проблемы в условиях кризиса, что делать с необходимостью сокращения персонала, увеличивающейся задолженностью со стороны поставщиков и др. И если на организуемом семинаре не создать комфортные условия для обмена информацией между участниками, они уйдут с семинара разочарованными. Консультант «отработает деньги» – постарается дать максимальное количество полезного материала, а участникам семинара, оказывается, нужно совсем другое. Вовремя не увидев изменение потребностей рынка, на второй семинар из планируемой серии консультант свою аудиторию уже не соберет.
Для нашего примера миссия консультационной фирмы будет выглядеть примерно так. Совместно с партнерами мы предлагаем руководству малого и среднего бизнеса обучающее консультирование в форме семинаров, круглых столов, форумов (по стратегии, качеству, тайм-менеджменту). Наша главная цель – создать комфортные условия для широкого обмена мнением по актуальным вопросам реформирования бизнеса в условиях кризиса. Точка.
И никаких добавлений о ваших замечательных сотрудниках, заботе об обществе и др. А реальная, а не показная, социальная ответственность вашего бизнеса будет заключаться, в таком случае, в выживании и развитии и вытекающем из этого сохранении рабочих мест и прочих приятностей для акционеров, партнеров, работников и общества в целом.
Миссия должна стать инструментом конкретных действий, а не красивой декларацией на сайте. Если вы «проморгаете» истинные потребности своих покупателей, конкуренты не заставят себя ждать и обязательно воспользуются этим. Если они смогут раньше вас понять, что именно ищут клиенты, они улучшат нужные для удовлетворения запросов покупателей характеристики своих продуктов, и ваш товар или услуга окажутся «за бортом».
Вместо выводов
Зачастую даже мастистые консультанты советуют разрабатывать миссию фирмы лишь тогда, когда бизнес достигнет значительных размеров. В то время как правильное «попадание в рынок» – верное определение потребностей клиента – нужно, в первую очередь, как раз самым маленькими: ошибка в этом вопросе для них может быть катастрофической, особенно в условиях кризиса.
