Kitabı oku: «Ошибки стратегического государственного управления. Русское экономическое чудо – №44», sayfa 6
6. Опасность ошибочного толкования ССП
Сейчас уже трудно найти российскую фирму, которая бы не вывесила на сайте миссию своей фирмы – заветную цель своего существования на благо покупателей, работников, партнеров и акционеров. Однако если из миссии вид бизнеса и название компании «Х» перебросить в миссию компании «У», в большинстве случаев в результате вы получите старую миссию компании «Х» – настолько миссии разных фирм похожи друг на друга. Притом что в большинстве случаев текст этой миссии, стоивший топ-менеджменту многих часов раздумий, через короткое время становится невостребованным. В чем-то похожее происходит с «правильно написанной технологией» использования ССП. Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам стратегического анализа, на практике можно встретить «урезанный вариант» ССП. Топ-менеджмент сразу формулирует цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и быстренько приступает к «главному» – разработке сбалансированной системы показателей. Отметим, что самой ССП это на пользу: если бы менеджмент фирмы сначала потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития, у него бы просто не хватило сил добраться до этапа выведения показателей и причинно-следственной увязки этих показателей друг с другом. С одной стороны, это крайне опасно для деятельности фирмы: если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка), то можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные активы фирмы, оставшись лишь с такими «наиважнейшими» нематериальными активами, как стратегические карты ССП. С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающиеся в классической формуле: затраты и «результаты».
7. Поздние переписчики, или Суп из топора
Суп из топора – вещь весьма привлекательная. Дешево и вкусно, если, конечно, добавить немного мяса и капусты. Вернемся к главной цели нашей статьи – не делать упор на критику ставшего популярным метода управления ССП, а объяснить первоистоки этой популярности. Весь окружающий искусственный мир человека – лишь реализация технологии научного метода – наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ), вы можете творить любые новые технические, информационные или социальные системы. Даже сказки (завершая их рассмотрение приключениями Гарри Поттера) рождаются в результате синтеза, следующего за анализом (разложение известного на части). Догадайтесь, как образовалась «Избушка на курьих ножках», и научный метод станет для вас полезным инструментом не только научного управления, но и создания новых литературных шедевров. И в этом плане ССП как результат творчества конкретных людей не исключение. Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления, ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления. Более того, авторы и последователи пишут: «ССП – система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным». Таким решением авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия. Вам не нравится, что групп показателей всего четыре (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Тогда добавляйте, быть может, подзабытые в ходе многолетнего преподавания управленческих дисциплин, другие составляющие – маркетинг, научно-исследовательские разработки и так далее. А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии – сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия, и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах. Но разве справедливо критиковать ССП за то, что ее предлагают пользователям как открытую систему. Вспомним, что именно благодаря открытой архитектуре, впервые введенной корпорацией IBM, мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?
Причина популярности ССП весьма прозрачна – добавляйте в нее все, что хотите: если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перцу, щи будут просто на объеденье. И, быть может, не так уж и важно, что топор, извините, стратегические карты ССП, не дали ожидаемого эффекта – главное, что этот немного отдающий металлическим вкусом инструмент пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью. Итак, седьмая причина популярности ССП – в потребности каждого человека творить.
Вместо выводов
Проживая в Нижнем Новгороде, автор познакомился с чисто нижегородской бизнес-находкой – ежегодным проведением для владельцев и топ-менеджеров весьма популярного бизнес-шоу, где обещают показывать «камасутру бизнеса» и другие диковинные вещи.. Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу: «Как Вы, консультант, относитесь к такому продукту?» Я никогда не критикую своих коллег – организаторов театрализованного бизнес-шоу – и отвечаю всегда одинаково: «Если это кому-то нужно, и достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые деньги, значит в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом». Итак, как мы выяснили (критиков, выуживающих недостатки ССП, хватает, а мы, как уже говорили – не из их числа) ССП будет жить долго, поскольку удовлетворяет насущные потребности менеджмент-паствы. Вы также сможете продлить жизнь своим новым товарам, услугам или моделям управления, и извлечь из них немалую материальную выгоду, если: • Дадите вашему творению полную свободу действий: создавая что-то для одних целей, не переживайте, что оно начинает применяться для решения совсем других задач. • Пообещаете, что ваш товар, услуга, модель не просто чуть лучше конкурирующих продуктов решают насущные задачи, а предназначены для разрешения тех животрепещущих проблем, которые считались до вас неразрешимыми. • Сделаете упор на подчеркивании снижения трудоемкости контроля (как в ССП) или самотестирования, если это интеллектуальный продукт. Ваш покупатель хорошо потрудился – обещайте ему с вашим продуктом легкую беззаботную жизнь. • Не будете обращать внимание на глубокие научные разработки, доказывающие, что ваша теория неверна или что новый продукт нефункционален: научную литературу читают очень немногие. Обратите свой взор на обычных людей, упростите им понимание и запоминание: канал «Культура» без спору полезен, но его смотрят не так часто и притом не самая большая зрительская аудитория. • Обратите внимание на те сферы непознанного, которые будоражат воображение вашего потребителя – обещайте ему удовлетворить его неугомонное любопытство (и притом лучше, если проверить фактами вашу гипотезу – в случае создания новой научной модели – было бы очень трудно или практически невозможно). • Вспомните классическую формулу маркетинга: если ваш товар физически легок, потребитель может засомневаться, отдавать ли вам за него свои деньги. Для преодоления этого досадного недоверия разместите свой продукт в массивную упаковку, а если это услуга или модель управления – снабдите их солидными по толщине фолиантами инструкций применения. • Примените для устранения недостатков вашего недоработанного продукта рекламные слоганы вроде «Это не просто новинка – это открытая система, где каждый, добавив недостающее или убрав лишнее, может раскрыть свои творческие способности!»
Наверняка раздосадованный менеджер-читатель, не желающий отказываться от приобретения дорогостоящей ССП, дойдя до этого места, задаст каверзный вопрос: «Так какие, собственно, опасности таит в себе применение ССП и подобных управленческих новшеств, удовлетворяющих насущные потребности практикующего управленца?»
Да, собственно, почти никаких – в том случае, если ваши конкуренты также применяют популярную ССП или подобные управленческие инструменты. Вам опасен лишь тот, кто, удовлетворяя свои потребности другим способом, не теряет драгоценное время.
7. Процесс стратегического планирования
4.1. Оценка текущей социально-экономической ситуации и степени достижения целей социально-экономического развития
Здесь авторы описывают методики оценки существующего положения объекта стратегического планирования и оценки ожидаемого эффекта от реализации стратегии (ну там и финансирования и пр.).
Поскольку я описываю в этой книге мнение консультанта по стратегическому управлению, то буду откровенен, как был откровенен до сих пор.
1. В условиях непредсказуемых изменений внешней среды ожидать, что все будет по плану – весьма наивно.
2. Поставленные цели – это всего лишь средства достижения долговременных конкурентных преимуществ – реальной цели стратегического плана.
В последние годы я активно занимался разработкой стратегии регионов и отраслей. И в связи с такой инициативной работой анализировал существующие стратегии регионов и отраслей.
Попыткой связать планы с невозможностью их реализации в непредсказуемых условиях я наблюдал, по сути, повсеместное применение неработающего (и потому ошибочного) сценарного подхода – посмотрите, например, сценарии МО, которые анализируется в учебном пособии.
Что же делать? Есть закон о стратегическом планировании, применение которого строго контролируется. Выход был найден, весьма остроумный для РФ.
Сначала разрабатывается стратегический план. Но не подводят итоги его выполнения (они повсеместно не выполняются – не из-за плохих чиновников, а в силу непредсказуемости событий).
А когда такие итоги подводят по своей инициативе независимые эксперты, они обнаруживают (и публикуют) информацию, например,
о провале экономической стратегии страны до 2020 года, полном провале инновационной стратегии РФ до 2020 года.
Что не очень приятно тем, кто за все в ответе. И тогда итоги стали подводить чуть раньше времени отчета (возможно, не все так делают). Одновременно предлагая новый стратегический план. В формате:
– достигнуто то-то,
Есть недостатки там-то,
планируем в новом плане то-то.
4.2. Стратегические изменения и роль видения
Странно, что в параграфе с таким названием не нашлось места описанию подходов к управлению изменениями.
4.3. Миссия, видение, ценности и лидерство
По поводу миссии я уже высказался.
А лидерство считаю лучше рассматривать в курсе менеджмента, либо управления персоналом. Тему управления персоналом (и своего рода рассмотрения ценностей) мы рссмотрим во второй книге серии «Стратегические секреты ГУ».
4.4. Методики оценки социально-экономического развития территорий
Авторы учебного пособия предлагают построить дерево целей – далее цитата из учебного пособия:
«1. Определение генеральной цели социально-экономического развития;
2. Выделение подцелей;
3. Оценка значимости и существенности подцелей;
4. Проверка целей на реальность выполнения;
5. Проверка элементарности подцелей;
6. Построение итогового дерева целей.»
Моя оценка – сизифов труд.
Изменения во внешней среде, начавшиеся происходить с 1973 года (первого нефтяного кризиса) превращают все цели в ошибочные.
Они могут быть, например, объективно недостижимыми. Или же, напротив, слишком скромными. Как например, развитие онлайн обучение в период ковида.
Я не против целей. Но считаю, что теперь они играют роль средств достижения реальных целей – долговременных конкурентных преимуществ или корневых компетенций. А уже их можно будет использовать или для того, чтобы выжить в непредсказуемых неблагоприятных изменениях, либо не упустить отличные открывшиеся и также непредсказуемые возможности (как, например, не очень давно экспоненциальный рост спроса на доступ в Интернет).
