Kitabı oku: «GABALs großer Methodenkoffer», sayfa 5

2.6 Fazit

Potenziale nutzen, Herausforderungen annehmen

Der Wertewandel hat in den Menschen zwar viele neu artige Potenziale hervorgebracht, jedoch fehlt vielen Unternehmen noch der „Schlüssel“, um sie aufzuschließen. Die Ausbreitung individualisierter Wünsche nach Selbstentfaltung, -steuerung und -kontrolle stellt keine Abweichung vom Pfad der Tugend dar, sondern ist vielmehr eine List der Vernunft in einer Epoche, in der die Menschen zunehmend zur Selbstständigkeit herausgefordert sind und sich sowohl Lebenschancen als auch Lebensrisiken zu stellen haben. Die Denkmodelle vom weltbezogenen Subjekt (Industriegesellschaft) und subjektbezogener Welt (Erlebnisgesellschaft) dürfen nicht mehr als sich ausschließende, sondern als sich ergänzende Formen der Lebensauffassung erscheinen. In den nächsten Jahren werden sich weitere Individualisierungsschübe, insbesondere die Auflösung traditioneller Lebens- und Zeitformen abzeichnen. Zeitkompetenz wird gefordert sein. Es gilt, das komplexe Wechselspiel zwischen Arbeit und Freizeit so zu gestalten, dass sich ein persönlicher Zeitstil entwickelt, in dem Arbeit und Freizeit, Muße und Erlebnis zufrieden stellende Verbindungen eingehen.

Kooperativer Individualismus

Der Wertewandel hat einen kooperativen Individualismus hervorgerufen. Gefragt ist eine informelle Geselligkeit. Kommunikation mit der Familie, den Kindern und dem Partner genießt schon heute einen hohen Stellenwert. Interessante Arbeitstätigkeiten erhöhen die Bereitschaft zur Mehrarbeit. Auch wenn Manager mit hoher Sozialkompetenz heute noch in der Minderzahl sein mögen – der Trend geht weltweit zum partnerschaftlicheigenverantwortlichen Arbeiten.

Leistung bringen, Erlebnisse genießen

Die Erlebnisgesellschaft bleibt in ihrem Kern eine Leistungsgesellschaft, aber ihre Mentalität kreist um eine erlebnisvolle Lebensführung und glückvolle Selbstverwirklichung und damit um das Sozial- und Werteprofil des neuen Hedonismus.

Literatur

Christian Giordano und Jean-Luc Patry: Wertekonflikte und Wertewandel. Münster: Lit 2005.

Rolf Heiderich und Gerhart Rohr: Wertewandel. München: Olzog 1999.

Ronald Inglehart: Modernisierung und Postmodernisierung. Kultureller, wirtschaftlicher und politischer Wandel in 43 Gesellschaften. Frankfurt/M.: Campus 1998.

Ronald Inglehart: Kultureller Umbruch. Wertwandel in der westlichen Welt. Frankfurt/Main: Campus 1995.

Helmut Klages: Wertewandel. Speyer: Forschungsinstitut für Öffentliche Verwaltung 1999.

Johannes Michael Schnarrer: Arbeit und Wertewandel im postmodernen Deutschland. 1996.

TEIL B
Interaktionelle Führung
1. Ziele vereinbaren

Führung bedeutet zielorientierte

Der Ansatz der „zielorientierten Führung“ wird gern dem „Management-by-Objectives-Modell“ zugeordnet. Doch kann er auch aus dem Verständnis des allgemeinen Führungsbegriffs abgeleitet werden, sofern man „Führung“ als zielorientierte Gestaltung von Betrieben beziehungsweise Einflussnahme von Personen versteht. Zielorientierung ist notwendig, da der Gütererstellungsprozess in der immer dynamischer und komplexer werdenden Unternehmensumwelt nicht dem Zufall überlassen werden darf, sondern zielorientiert ausgerichtet sein muss.

Vertiefende Informationen zum Thema Management by Objectives finden Sie im Kapitel E 6 dieses Buches.

Leistungsstandards vereinbaren

Beim zielorientierten Führen werden qualitative und quantitative Leistungsstandards vereinbart, um Leistung messbar zu machen. Quantitative Ziele sind meist Kennzahlen, welche die Ziele mengenmäßig und operational ausdrücken. Qualitative Ziele beschreiben das Objekt (z. B. Umsatzsteigerung). Sie lassen sich nicht immer messen und haben oftmals den Charakter von Grundsätzen und Verhaltensnormen.

Durch die Bildung von Leistungsstandards kann der Erfolg überprüft werden. Dieser Rückkopplungseffekt durch Kommunikation und Feedback macht den Führungsprozess zu einem kontinuierlichen Prozess, der neue Zielsetzungen ermöglicht.

1.1 Merkmale eines Zieles

Definition „Ziel“

Ziele sind Motiv und Antrieb des menschlichen Handelns. Sie sind ebenso sowohl die Ursache entsprechend ausgerichteten Verhaltens als auch dessen Wirkung. Ein Ziel ist das, wonach der Mensch strebt, worauf seine Handlung oder Absicht gerichtet ist beziehungsweise die exakte Beschreibung eines in Zukunft angestrebten Zustandes.

Zielkriterien

Eine Zielformulierung muss folgenden Erfordernissen gerecht werden:

Definition des Zielinhalts (Was?)

Definition der Zielmenge (Wie viel?)

Definition der Zielzeit (Wann?)

Definition des Zielgrunds (Warum?)

Ziele sollten genau ausformuliert und schriftlich festgehalten werden. Nur so können sie als Leitfaden für das zukünftige Handeln dienen.

Ablauf der Zielbildung

Normalerweise durchläuft die Zielbildung unterschiedliche Phasen, zum Beispiel die Zielplanung, Zielsuche und die Zielabstimmung. Hierbei gilt es besonders zu klären, in welcher Beziehung die Ziele zu den bisherigen Zielen stehen und ob es sich um Ober-/Unterziele beziehungsweise Haupt-/Nebenziele handelt. Erst dann werden die Ziele formuliert. Der Inhalt, das Ausmaß und die Zeit werden bestimmt und auf ihre Erreichbarkeit hin geprüft. Zuletzt werden die Ziele für verbindlich erklärt. Eine Zielrevision hat immer dann stattzufinden, wenn nach Überprüfung des Zielerreichungsgrades eine zu weit gehende Zielabweichung eingetreten ist.

Weg nicht eingrenzen

Mittels einer Zielbeschreibung werden Ziele transparent und eindeutig bestimmt. Das vermeidet Missverständnisse. Die begriffliche Bestimmung eines Ziels in den drei Dimensionen Inhalt (was), Ausmaß (wie viel) und Zeit (wann) ermöglicht Eindeutigkeit, ohne den Spielraum im Hinblick auf einzuleitende Maßnahmen und Handlungen einzugrenzen. Die Formulierung sollte bewirken, dass die Mitarbeiter die Ziele akzeptieren und zu ihrer Erreichung beitragen. Der Weg zum Ziel liegt in ihrem eigenen Ermessensspielraum. Dieses Zugestehen von Kompetenz und Verantwortung ist neben materiellen Anreizen ein starker Motivationsfaktor.

Motivationsstimulus schaffen

Gelingt es, die aufgabenbezogenen Ziele des Mitarbeiters mit einem Erfolgserlebnis im Hinblick auf die eigenen Ziele zu verbinden, resultiert daraus ein zusätzlicher Motivationsstimulus. Das gilt insbesondere für die Formulierung von Zielen in ideologischen Wertbegriffen, denn dies bietet Identifikationsmöglichkeiten mit einem Vorbild, nährt Hoffnungen auf Verbesserungen und trägt zur Stärkung des eigenen Selbstvertrauens bei.

Faktorenliste

Beim Führen mit Zielen sollte man die Unternehmensziele berücksichtigen – etwa so, wie auf der folgenden Abbildung dargestellt. Unternehmensziele dienen der Entwicklung eines Unternehmens und sichern den Erfolg. Dieser bemisst sich darin, inwieweit es gelungen ist, die festgelegten Ziele zu erreichen. Zielorientiertes Führen ist somit gleichzeitig ein erfolgsorientiertes Führen.

Zielmanagement im Unternehmen

1.2 Die Vorgehensweise bei der Zielvereinbarung

Voraussetzung für ein zielorientiertes Führen ist das Vorhandensein eines gut ausgebauten Planungs-, Informations- und Kontrollsystems. Diese Basis ermöglicht erst das Festlegen, Verfolgen, Kommunizieren und Überprüfen von Zielen und deren Erreichbarkeit.

Basis schaffen

Zielorientierte Führung verlangt von Ihnen als Führungskraft die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern. Anhand der folgenden Fragen und Aufgaben kann die Basis für eine zielorientierte Führung geschaffen werden. Führungskraft und Mitarbeiter bearbeiten gemeinsam die folgenden drei Schritte:

1 Zielfindung

2 Vereinbaren von Leistungsstandards

3 Vereinbaren von Kontrollverfahren

Schritt 1: Zielfindung

Fragen zur Zielfindung

Idealerweise beantwortet sich jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft selbst diese Fragen:

Welche persönlichen Ziele und Erwartungen habe ich momentan?

Welche davon möchte ich in meiner jetzigen Tätigkeit verwirklichen?

Wie werden sich meine Ziele und Erwartungen mit der Zeit voraussichtlich ändern? Welches sind die Unternehmensziele?

Wie werden meine Ziele durch die Unternehmensziele beeinflusst?

Wie können die Unternehmensziele und meine persönlichen Ziele so aufeinander abgestimmt werden, dass sie harmonieren?

Ziele nicht setzen, sondern vereinbaren

Hierbei gilt zu beachten: Ziele werden nicht gesetzt, sondern vereinbart. Nur so wirken sie motivierend. Wer also Ziele vereinbart, muss Prozesse im Unternehmen so gestalten, dass Ziele erreicht werden.

Schritt 2: Vereinbaren von Leistungsstandards

Ziele überprüfen

Leistungsstandards präzisieren die Ziele. Daher muss im Voraus geprüft werden, ob die Ziele folgenden Kriterien gerecht werden:

präzise formuliert

terminbezogen

quantifiziert oder qualitativ bestimmt

durch Toleranzen beschränkt

integriert

widerspruchsfrei

realistisch

bezüglich der Zielerfüllung beurteilbar

Beispiel

So werden Ziele nicht vereinbart

Vorgesetzter:	Guten Tag, Herr Schulze, gut, dass Sie gleich gekommen sind. Wir müssen unbedingt die Planung für das kommende Halbjahr besprechen. Es gibt Qualitätsprobleme mit der neuen Maschine. Die Konkurrenz baut irgendwie bessere Maschinen als wir. Der Absatz leidet darunter. Also, um es kurz zu machen: Wir müssen Qualität und Verkauf optimieren.
Mitarbeiter:	Was meinen Sie genau?
Vorgesetzter:	Na ja, wir müssen unsere Produkte, insbesondere die neue Maschine stärker innovieren. Wir brauchen einfach mehr Qualität.
Mitarbeiter:	Was wir auch immer machen, das kostet Geld und geht in den Preis.
Vorgesetzter:	Das darf es nicht! Denken Sie immer an die Japaner. Hohe Qualität zu Niedrigstpreisen muss unser Leitsatz sein.
Mitarbeiter:	Verträgt sich denn das beides?
Vorgesetzter:	Das muss sich vertragen, irgendwie. Sie bekommen das schon hin, Herr Schulze.
Mitarbeiter:	Wenn wir den Vertrieb aktivieren wollen, brauchen wir neue und wirksamere Werbemittel. Eventuell müssten wir eine Agentur einschalten. Auch das kostet Geld.
Vorgesetzter:	Ja, ja, aber das haben wir nicht. Wir müssen das mit Bordmitteln schaffen.
Mitarbeiter:	Was erwarten Sie konkret von mir?
Vorgesetzter:	Das will ich Ihnen genau sagen: Sie sollen dafür sorgen, dass wir mit einer qualitativ besseren Maschine ein größeres Stück vom Kuchen bei Maschinen dieses Typs abbekommen.
Mitarbeiter:	In welchen Zeiträumen denken Sie?
Vorgesetzter:	Besser gestern als morgen. Wir müssen auf der Hannover Messe neue Modelle vorführen. Also, wir brauchen sie schnellstens.
Mitarbeiter:	Da wird es aber eng in der Entwicklung und Konstruktion. Wir haben nicht die Kapazität für solche Schnellschüsse.
Vorgesetzter:	Zur Not setzen Sie Überstunden an.
Mitarbeiter:	Die müssen wir aber erst mal durchsetzen. Auf viel Gegenliebe stoßen wir nicht in der Belegschaft.
Vorgesetzter:	Mag sein, aber Probleme sind dafür da, gelöst zu werden.
Mitarbeiter:	Welche Vorstellungen haben Sie bezüglich des zu erlösenden Preises?
Vorgesetzter:	Wir brauchen einen akzeptablen Preis.
Mitarbeiter:	Was heißt das?
Vorgesetzter:	Dass wir billiger sind als andere deutsche Anbieter.
Mitarbeiter:	Wie viel billiger als wer?
Vorgesetzter:	Na, Sie wissen ja, „profit is the name of our game“ – und der muss angemessen sein. Sie machen das schon, da bin ich zuversichtlich. Die Marschroute ist ja jetzt ganz klar. Sie kennen das Ziel. Packen wir‘s an. Ach, bevor ich es vergesse: Bei der Alpha 2 gibt es ähnliche Probleme. Kümmern Sie sich doch auch mal darum und ergreifen Sie die nötigen Maßnahmen!

Schritt 3: Vereinbaren von Kontrollverfahren

Kontrolle transparent gestalten

Kontrollverfahren sind notwendig, um zu überprüfen, ob und inwieweit die Ziele erreicht worden sind. Als Führungskraft sollten Sie aber, um Transparenz zu schaffen, dem Mitarbeiter darstellen, wie die Kontrollen durchgeführt werden. Führung bedeutet in diesem Fall, mit dem Mitarbeiter den Kontrollablauf gemeinsam zu gestalten.

Identifikation fördern

Für die Einführung zielorientierter Führung ist es notwendig, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Konzept identifizieren. Verbessert wird dies durch die konsequente Unterstützung der Unternehmensleitung. Eine aktive Informationspolitik erleichtert die Konzeptumsetzung.

Anreize schaffen

Die Schaffung von Anreizen motiviert Mitarbeiter und Führungskräfte und verbessert die Zielerreichung. Anreize können hierbei finanzielle Vergütung, aber auch Fortbildung beziehungsweise Schulungen und Lob beziehungsweise Anerkennung sein. Die Beiträge des Mitarbeiters richten sich nach den Anreizen, die er im Betrieb erhält.

Akzeptanz erhöhen

Durch ausreichende Informationen, Einbindung in Entscheidungen und Vergabe von Kompetenz wird der Mitarbeiter an Ziele herangeführt. Auf diese Weise wird die Akzeptanz der Ziele erhöht. Nur wenn der Mitarbeiter den Sinn in den Zielen sieht, ist er bereit, seinen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten.

Literatur

Ottmar L. Braun: Zielvereinbarung im Kontext strategischer Organisationsentwicklung. Landau/Pfalz: Verlag Empirische Pädagogik 2000.

Walter Simon: 30 Minuten für das Realisieren Ihrer Ziele. Offenbach: GABAL Verlag 2005.

Walter Simon: Ziele managen. Ziele planen und formulieren. Zielgerichtet denken und handeln. Offenbach: GABAL Verlag 2000.

Rainer W. Stroebe: Führungsstile: Management by Objectives und situatives Führen. Heidelberg: Sauer 1999.

Horst Wildemann: Flächendeckende Zielvereinbarung im Unternehmen. Leitfaden zur Einführung. München: Transfer-Centrum 1997.

2. Mitarbeiter informieren und mit ihnen kommunizieren

Ohne Kommunikation kein Zusammenleben

Ohne Information und Kommunikation ist Berufstätigkeit, ja menschliches Zusammenleben überhaupt undenkbar. Information ist das Mitteilen von Wissen oder Daten zu einem bestimmten Zweck. Sie ist wichtig, um Ungewissheit zu reduzieren. Dementsprechend definiert man Information auch als die Verminderung des Unbekannten.

2.1 Anatomie der Kommunikation

Definition „Information“

Eine Information besteht aus einer zeitlich begrenzten Folge von Zeichen oder Symbolen (z. B. Sprache, Schrift, Körpersignale), die in einer Informationsquelle strukturiert werden. Von dort wird sie an einen Sender weitergeleitet. Über einen „Kanal“ gelangen die Sendesignale an den Empfänger, der sie als Information wahrnimmt.

Gemeinsamer Zeichenvorrat

Damit eine gegenseitige Verständigung zwischen den Kommunikationspartnern zustande kommen kann, müssen zwischen ihnen Zeichen oder Symbole, die für beide Seiten die gleiche oder zumindest ähnliche Bedeutung haben, vorhanden sein. Der Zeichenvorrat, über den beide verfügen, muss also eine bestimmte Menge gemeinsamer Elemente aufweisen. Die Kommunikationspartner müssen ein gemeinsames Verständnis beispielsweise von einem Handschlag haben oder das Gleiche mit dem Wort „Haus“ verbinden.

Körpersprachliche Zeichen

Auch die Mimik, Gesten, Posen und andere körpersprachliche Zeichen tragen zur Kommunikation bei. Ein Gespräch ist nicht nur eine Sache des gesprochenen Wortes oder des schriftlichen Austausches von Informationen. Selbst die Sprechgeschwindigkeit, Modulation und Artikulation sind Bestandteile der Kommunikation. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der nonverbalen Kommunikation.

Schriftliche Kommunikation

Vermeintlich wortfreie Faktoren spielen auch bei der schriftlichen Kommunikation eine Rolle: Papierart, Schriftbild, Farben, Illustrationen und Aufmachung tragen dazu bei, den Informationswert zu verstärken oder zu schwächen. Man denke hier nur an die Werbung.

Kommunikation ist Informationsaustausch

In der Arbeit werden Informationen ausgetauscht, durchdacht, bearbeitet, gespeichert und weitergegeben. Dementsprechend definiert man Kommunikation als Informationsaustausch, als ein Verhalten, das durch „Mit-Teilen (Geben)“ und „Teil-Nehmen (Nehmen)“ geprägt ist. Im Unterscheid zur Information sind zum Zustandekommen von Kommunikation zwei Partner nötig, und zwar der Sender (Kommunikator), von dem die Information ausgeht, und der Empfänger (Kommunikand), der sie erhält.

Grundmodell der Kommunikation

Bleibt eine Rückmeldung aus oder ist sie nicht vorgesehen, dann liegt der Fall einer „Einweg-Kommunikation“ vor, zumeist in Form eines Monologs oder Schriftstücks. Erst durch die Rückmeldung darüber, ob und wie die lnformationen empfangen wurden, entsteht als „Zweiweg-Kommunikation“ ein Dialog oder ein Gespräch.

Defizite bei vielen Führungskräften

Allein der Vorsatz, ein Gespräch gut führen zu wollen, genügt nicht. Man braucht dazu Know-how und vor allem gute Kommunikationswerkzeuge. Die Mitarbeiterbefragungen vieler Unternehmen zeigen immer wieder, dass Führungskräfte besonders im Bereich der Gesprächsführung Kommunikationsdefizite aufweisen. Hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte verfügen in der Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen oft nicht über das gebotene Niveau.

Fähigkeit verkümmert

Wir lernen, wie man Auto fährt. Wir nehmen Fahrstunden und studieren die Regeln und Gesetze. Aber wie machen wir es im zwischenmenschlichen Bereich? Wir reden darauf los, wir reagieren negativ, wir streiten uns, und wir schieben anderen die Schuld zu. Obwohl doch der Mensch viel komplizierter ist als ein Auto, meinen wir, ihn ohne jedes Training verstehen zu können! Die Kommunikationsmedien werden immer moderner, aber die Fähigkeit zur Kommunikation verkümmert beständig.

Der Kommunikationstheoretiker Paul Watzlawick bringt dies auf den Punkt: „Wir sind wie eingesponnen in Kommunikation und sind doch – oder gerade deshalb – unfähig, überhaupt zu kommunizieren.“

Sender und Empfänger sind Menschen

Die entscheidende Voraussetzung für das Gelingen der Informationsweitergabe oder eines Gespräches liegt im Verhalten der Kommunikationspole „Sender“ und „Empfänger“ – und das sind in der Regel immer Menschen. Letztendlich entscheidet das persönliche Kommunikationsverhalten darüber, ob ein Gespräch zustande kommt. Nicht die Technik, sondern der Mensch ist und bleibt der Mittel punkt jeder Kommunikation.

Aber selbst dann, wenn Menschen scheinbar nicht kommunizieren, teilen sie sich mit. Denn „es ist unmöglich, nicht zu kommunizieren“ (Paul Watzlawick). Dieses Axiom basiert auf der Erkenntnis, dass Verhalten kein Gegenteil hat. Handeln, aber auch Nichthandeln haben Mitteilungscharakter.

Hol- und Bringschuld

Trotz des Überflusses an Information herrscht allzu oft ein Mangel an Kommunikation. Informationen beziehungsweise Wissen werden in Aktenordnern abgelegt, statt in „Werkzeugkästen“. Sie gehören aber in die Hände von Mitarbeitern, denn viele Probleme und Fehler beruhen auf einem Mangel an Information und Kommunikation. Aus diesem Grunde spricht man auch von einer gleichzeitigen Hol- und Bringschuld aller Mitarbeiter. Jeder ist Glied einer Informationskette und für das Gelingen eines einzelnen Informationsvorganges ebenso verantwortlich wie für die gesamte Kommunikationsatmosphäre.

Kommunikation ist kein Selbstzweck

Gute Führung und Zusammenarbeit sind an gutes Informieren und Kommunizieren gebunden. Mit In-Form-ationen werden Mitarbeiter in Form gebracht. Denn nur, wer das Richtige weiß, kann das Richtige tun. Darum ist Kommunikation niemals Selbstzweck, sondern immer Mittel zum Zweck, besonders im Geschäftsleben. Und dieser Zweck heißt effektive und zielgerichtete Kooperation, vor allem dann und dort, wo Probleme zu lösen sind. Ein Problem ist dann zufrieden stellend gelöst, wenn beide Partner – oder besser noch alle Partner – die Lösung als Gewinn betrachten.

Ergänzende und vertiefende Informationen zu zahlreichen Facetten des Themas Kommunikation finden Sie im gesamten ersten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Kommunikation).