Kitabı oku: «Анти-Титаник: как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO», sayfa 3

Титаники и анти-титаник

Дисциплина – это не ограничение свободы. Это отсечение всего лишнего.

Брюс Ли

Каковы возможные последствия, если катастрофа произойдет?

Если катастрофа произошла, то первым будет вопрос: останется ли ваш корабль на плаву? Если да, то экипаж и пассажиры будут в безопасности и пострадает лишь «посудина», на которой они плыли. Если нет, то все будет зависеть от того, насколько слаженно и без паники будет организована «спасательная операция».

В соответствии с действовавшими требованиями Британского кодекса торгового мореплавания, на «Титанике» имелось 20 спасательных шлюпок, которых было достаточно для посадки 1178 человек, или половины людей, находившихся на борту в его первом рейсе¹¹. Согласно действовавшим тогда правилам, общая вместимость спасательных шлюпок зависела от тоннажа судна, а не от количества пассажиров и членов экипажа. Правила были составлены в 1894 году, когда самые большие суда имели водоизмещение около 10 000 тонн. Водоизмещение «Титаника» было в четыре раза больше – 46 328 тонн. Формальное соответствие числа шлюпок Британскому кодексу даже позволило проектировщикам корабля увеличить прогулочное место для пассажиров на палубах парохода.

Но число шлюпок было только половиной дела. В отчете британской комиссии о результатах расследования обстоятельств гибели «Титаника» указывается, что «если бы шлюпки задерживали немного дольше перед спуском на воду или двери прохода были открыты для пассажиров, большее число из них могли бы попасть на шлюпки». Причиной низкой выживаемости пассажиров III класса в комиссии посчитали закрытые проходы. Экипаж «Титаника» сознательно закрыл каналы для прохода пассажиров на шлюпочные палубы. Сравнение результатов эвакуации с «Титаника» с результатами эвакуации с похожего судна «Лузитания» в 1915 году показало, что эвакуацию на судах с водоизмещением, как на «Титанике», можно было бы организовать без разграничения пассажиров в зависимости от пола или класса.

И последний штрих. Люди в шлюпках, как правило, не спасали тех, кто находился в воде. Напротив, они старались отплыть как можно дальше от места крушения, боясь, что находящиеся в воде перевернут их лодки, а также что их засосет в воронку от тонущего судна. С воды было подобрано живыми всего шесть человек. В общем, история «Титаника» – это не только история катастрофы, но и поучительный пример того, как не нужно организовывать спасательную операцию.

Такие подробности об океанском лайнере я привожу, поскольку они напоминают мне бизнес-истории стремительного «затопления» таких «Титаников» бизнеса, как Lehman Brothers, Enron, Bear Stearns, «ЮКОС», «Миракс Групп», «Арбат Престиж», сеть электроники «МИР», Arthur Andersen, Woolworth's. Каждая из этих компаний, на каком-то этапе достигнув успеха, почувствовала свое превосходство, перестала реагировать на поступающие сигналы о надвигающейся опасности и в итоге столкнулась с кризисом, из которого не смогла выбраться.

Летом 2014 года во время делового завтрака с генеральным директором одной российской розничной компании я вспоминал минувший кризис, случившийся в 2008 году. Тогда многие топ-менеджеры были психологически раздавлены. Когда-то яркие, амбициозные, уверенные в себе лидеры, осенью того года они выглядели потерянными. Хотя их корабли лишь только дали течь, но казалось, что они уже утратили всякую надежду на спасение. Этот момент ярко всплыл в моей памяти, поскольку в 2014 году все повторялось. Мой собеседник, руководитель крупного бизнеса с несколькими тысячами сотрудников, молча пережевывал пищу. В его взгляде читалась лишь одна мысль: выхода нет. В тот момент у меня непроизвольно мелькнула предательская мысль, что его компания вряд ли переживет кризис. Настоящий лидер не может так себя вести. Я ошибся лишь отчасти. В начале 2015 года эта компания по-прежнему работала на рынке, но управлял ею уже другой человек.

Испытания и препятствия будут всегда, но лидер компании должен уметь вдохновлять и вселять в людей надежду. В этом его основное предназначение. Он отвечает за моральный настрой своей команды, он ее капитан.

Ветеран General Electric и бывший гендиректор Honeywell Ларри Боссиди отмечал в книге «Исполнение», написанной вместе с еще одним бизнес-гуру Рэмом Чараном, что руководители обязаны приходить по утрам на работу бодрыми и с улыбкой на лице, «готовые взяться за главную задачу дня, месяца или года». Они должны излучать энергию, заряжая ею окружающих, и нанимать на работу таких же сотрудников.

Корпоративный мир узнал о Ларри Боссиди благодаря легендарному Джеку Уэлчу – лидеру корпорации GE. Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннисным столом на совещании менеджеров GE на Гавайях в 1978 году. В своих мемуарах Уэлч описал, что во время игры быстро понял: Боссиди отличается от «тусклых» менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 1970-х. Уэлч позднее назвал Боссиди звездой и единомышленником, но тогда Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди.

Боссиди объявил Уэлчу, что намерен покинуть GE в самое ближайшее время, поскольку не может дальше переносить бюрократию, процедуры, вечные отсрочки, существующие в GE. Уэлч отреагировал мгновенно. «Дайте мне шанс, – попросил он его. – Вы – как раз тот, кто нам нужен. Это место скоро будет другим». Уэлч сдержал свое обещание. Только путь оказался непростым. Труднее всего бороться со старой и окостенелой корпоративной культурой. Это так же сложно, как если бы находящийся в плавании корабль, размером с «Титаник», начали переоборудовать изнутри.

Наиболее болезненным периодом в карьере Уэлча оказалось время массовых сокращений. Сам Уэлч всегда и во всеуслышание говорил, что он не увольнял сто с лишним тысяч работников¹²; а только… сокращал должности. Но людям от этого было не легче. Оставшиеся работники откровенно опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании. Вот тут наступила уже очередь Боссиди прийти на выручку Уэлчу.

В октябре 1985 года Боссиди пришлось выступить в большой аудитории¹³. Один из новичков компании дерзнул задать вопрос, который у всех был на уме: «Как обстоит дело с гарантией занятости?» Боссиди не стал темнить и ответил на вопрос о гарантии занятости с предельной откровенностью:

«Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвычайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, – это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия занятости и ее может обеспечить только клиент. В этом заключается реальность рынка».

Дело не только в том, что Боссиди стал новым образцом искренности (до этого момента топ-менеджеры компании избегали откровенного обмена мнениями с работниками GE), но и в другом важном моменте. Говоря эти слова, Боссиди дал понять, что неповоротливая бюрократическая система, которая сформировала у многих работников компании чувство инерции и самодовольства, пошла на слом. Она стала противоречить главной цели компании и стремлению к совершенствованию. Боссиди показал, что он решительный лидер, обладающий недюжинной волей к победе и способный заряжать энергией других. Это было намного лучше, чем ложь. Люди поняли, что, несмотря на то что старый корабль утонул, спасательная операция будет проведена решительно и быстро. Не так, как это произошло на «Титанике». Сила позитивного мышления проявляется даже в такие трудные моменты.

Почему позитивное мышление столь важно? Приведу пример, который почерпнул у популярного в США бизнес-автора и лектора Зига Зиглара¹⁴. Он часто приводил его в своих лекциях – дело происходит на необитаемом острове. Представьте: вас только двое, у вас воспаленный аппендицит, а вашему товарищу по несчастью нужно выполнить срочную операцию… перочинным ножом. Кого бы вам хотелось видеть в его лице – пессимиста или оптимиста?

Пессимист в такой ситуации скажет примерно следующее:

«Не знаю, смогу ли я это сделать. У нас остается не больше часа. Ты в любом случае не выживешь. Даже если мне удастся тебя прооперировать, ты, скорее всего, умрешь от потери крови. Чем больше я думаю об этом, тем четче понимаю, насколько безумна эта затея. Прости, но я просто не способен на это».

Оптимист же ответит так:

«Слушай, мы не можем знать, чем это все обернется, но времени у нас немного, так что давай приступим. Я постараюсь сделать все, что от меня зависит. Я никогда не делал ничего подобного, но каждый вечер смотрю сериал про хирургическое отделение. К тому же у меня отлично получается нарезать индейку и пришивать пуговицы. Чем больше я думаю об этом, тем больше убеждаюсь, что у нас не такие уж плохие шансы. Давай для начала я простерилизую нож».

Не думаю, что вам придется проводить хирургические операции в столь экстремальных условиях. Эта история учит нас другому. Сотрудникам компании, как тому бедняге с аппендицитом, хочется видеть рядом с собой оптимиста, который верит в успех их общего дела. Они смотрят на своего руководителя, как на маяк, компас, незыблемый ориентир.

Умение мыслить позитивно и заряжать своим позитивом коллег – необходимое качество лидера. Самую серьезную проверку своих способностей и лидерского таланта топ-менеджеры проходят во время кризиса. Зиг Зиглар любил повторять две максимы:

«Вы не развиваете бизнес, вы развиваете людей, а уже они развивают бизнес».

«Позитивное мышление не позволит вам сделать все, но оно позволит вам делать все лучше, чем негативное мышление».

Причем позитивное мышление необходимо нам не только в трудные времена. Важнее то, как мы распоряжаемся им до того, как наступит кризис. Нашему мышлению совершенно необходима дисциплина, чтобы каждый свой «обычный» день тратить на то, чтобы отказываться от всего лишнего.

В своей книге «Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе» Стивен Спир, один из ведущих мировых экспертов по вопросам повышения эффективности, пишет:

«Многие люди думают, что в работе существует демаркационная линия между нормальной ситуацией, когда все идет по намеченному руслу, и кризисной ситуацией, когда необходимо выбросить в окно все правила, чтобы справиться с ней. Давайте рассмотрим альтернативную точку зрения. Не то чтобы есть две категории работы – обычная и кризисная, а есть две категории организаций – те, для которых все оказывается кризисом, и те, для которых все оказывается обычным.

В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы. Так как проблемы очень трудно увидеть (процессы не были разработаны так, чтобы проблемы становились видимыми), они могут стать исключительно разрушительными к тому моменту, когда они будут признаны проблемами. И даже тогда они не сдерживаются и не решаются эффективно, а исправляются на скорую руку и потом обязательно проявляются вновь».

Нет никакой демаркационной или разграничительной линии. Ситуация, еще сегодня кажущаяся нормальной, завтра может ввергнуть компанию в острый кризис. Чтобы это предотвратить, нужно ежедневно отлаживать рабочие процессы. Выполнять свою работу наилучшим образом каждый «обычный» день, а не только когда назрели проблемы. Помните, что работа, сделанная небрежно, в кризисное время обязательно даст о себе знать. Будьте дисциплинированы, отсекайте все лишнее, все, что может «загореться» и вызвать «пожар».

Многоликий кризис

Когда вы выйдете из шторма, вы уже не будете тем же человеком, которым вы зашли в шторм.

Харуки Мураками

Помимо качеств, которыми должен обладать лидер, стоит обратить внимание на ситуации, в которые он может угодить вместе со своей компанией. Десятилетие – большой срок для большинства компаний. Многие из них проходят через кризисы, в которые они попадают по разным причинам. В одной компании кризис возникает исключительно вследствие неверно принятого генеральным директором решения. В другой же он случается всецело по вине внешних обстоятельств, которые организация не может контролировать.

Тем не менее путь каждой компании лежит через тот или иной кризис. Нужно думать о такой ситуации, как о норме жизни, ее неотъемлемой части. Это системный повторяющийся механизм эволюции, нацеленный на сохранение организаций в «хорошей форме». Кризисы по сути своей являются инструментом саморегулирования поврежденной системы.

Они имеют, конечно, разную природу, но общей причиной является сбой функционирования системы ценностей в организации. Пороки человеческой природы, личностные пороки в виде алчности, самодовольства, зацикленности на себе, тщеславия также приводят организацию к кризису.

Исследователь бизнеса и автор, регулярно публикующийся в журнале Fortune, Джефф Колвин, в своей книге «У всех спад, у вас – подъем» написал, что, если бы его попросили выбрать единственную причину, объясняющую рецессию 2008 года, он бы охарактеризовал ее как потерю ощущения реальности у американцев, европейцев и многих потребителей во всем мире:

«Возникли миллионы людей, которые не сталкивались с настоящей нуждой и которые стали считать, что никакой угрозы не существует, что стать богатым можно быстро и без тяжелого труда, что сберегать нет смысла, а жить в долг это нормально. Подобный сбой системы баланса и ценностей привел к предсказуемому результату».

Среди множества разновидностей кризисов, которые могут оказывать влияние на бизнес, я выделил следующие: экономический (финансовый), управленческий, акционерный, техногенный, кризис, вызванный действиями конкурентов, и кризис, вызванный психологической неготовностью лидера.

Любой из этих видов кризисов – это инструмент, нацеленный на починку испорченного механизма внутри компании и являющийся частью системы саморегуляции компании, частью ее повторяющегося цикла развития. Период роста или процветания компании рождает у ее лидера чувство самоуспокоенности и тщеславия, и он часто забывает, что следующая стадия – кризис.

Кризис – явление очень древнее. Одно из первых упоминаний экономической цикличности встречается в Ветхом Завете¹⁵. Иосиф, библейский патриарх, сын Иакова и Рахили, разъясняет в книге Бытия приснившийся Фараону сон о семи тучных и семи тощих коровах. Сначала из Нила вышли семь тучных коров, а после них вышли из Нила семь тощих коров. Затем тощие коровы съели тучных коров. Смысл сна фараона понять нетрудно: семь лет изобилия сменяются семью годами засухи и неурожая. Эту притчу вспомнил не так давно экс-министр финансов Алексей Леонидович Кудрин, когда хотел проиллюстрировать идею запасаться впрок на тяжелое время.

«За семью хорошими годами последуют семь плохих лет, а Стабилизационный фонд – это хранилище зерна, наполненное во время богатых лет», – такой прогноз он дал на IV ежегодной конференции «Рынки капитала. Россия на фоне мирового финансового кризиса» в октябре 2016 года. И дальше он подытожил: «Кризис – это часть жизни человека и организации, как долго бы ни длился период процветания, наступит период спада».

Притча о семи коровах, по сути, предтеча экономической теории. Современная теория экономического цикла выделяет четыре этапа, которые поочередно сменяют друг друга: кризис, стагнация, оживление и подъем. Сама теория зародилась во время промышленной революции в Англии и с тех пор обрастает все новыми подробностями. В 20-е годы прошлого столетия английский экономист Джозеф Китчин открыл двух-четырехлетние краткосрочные колебания экономики. Затем французским экономистом Жюгляром были найдены семи – десятилетние инвестиционные циклы. Американский экономист и лауреат Нобелевской премии Саймон Кузнец подарил миру 15–20-летние демографические циклы. Наш соотечественник Николай Кондратьев открыл так называемые «К-циклы», или «К-волны». Это колебания с периодом 40–60 лет, которые объясняются важными открытиями в рамках научно-технического прогресса.

В замечательной книге Джона Кеннета Гэлбрейта «Великий Крах 1929 года», которая читается, скорее, как детектив, хотя по содержанию является серьезной экономической реконструкцией драматических событий, говорится, что в XIX веке через каждые 20 лет следовал финансовый коллапс, которому предшествовал спекулятивный бум. Гэлбрейт также пишет о «законе компенсации», согласно которому на смену благополучным годам должны неизбежно прийти годы разрухи. По сути, это хорошо забытое старое. Теория Гэлбрейта является не чем иным, как современной интерпретацией сна Иосифа, только сформулирована она не метафорично, как в Библии, а языком, понятным современному инвестору. И она вовсе не устарела!

Последний серьезный со времен Великой депрессии глобальный кризис начался в 2007 году с банкротства ипотечных кредиторов Northern Rock в Великобритании и New Century Financial в США. В 2008 году банк Lehman Brothers, который активнее других работал на рынке, связанном с ипотечными деривативами, стал банкротом. Его крах стал поворотным моментом финансового кризиса, поскольку центральные банки и правительства западных стран бросились спасать другие проблемные финансовые организации в США и Великобритании.

Изменилась ли мировая экономика за прошедшие годы? Пока что валовые внутренние продукты стран по-прежнему ниже докризисного уровня, а наблюдаемый за последние годы экономический рост так и не достиг докризисных показателей¹⁶. После получения финансовой помощи от государственных органов многие финансовые организации прошли сложную реструктуризацию. Они сократили рабочие места, были ликвидированы целые подразделения, а за неправомерные действия, которые, собственно, и привели к кризису, банкам пришлось выплатить крупные штрафы. Этот процесс продолжается и по сей день – в Европе, например, никак не могут распутать кредитный клубок Deutsche Bank.

В этой обстановке вероятность возникновения самореализующихся пророчеств продолжает расти. Например, несмотря на то что никто, кроме самого Deutsche Bank, не виноват в его плохом положении, государственные регуляторы не могут позволить себе допустить его банкротство – он слишком велик. В 2003 году активы крупнейшего немецкого банка составляли треть от ВВП Германии, но уже в 2015 году активы Deutsche Bank превысили половину объема всей немецкой экономики. Они сравнимы с ВВП Италии, а он, как известно, превышает ВВП нашей страны.

Потенциальная кризисная ситуация таится не в штрафах банка, а в том, что бухгалтерия банка оказалась абсолютно непрозрачной, и никто не понимает, куда на самом деле вложены 46 трлн евро, обозначенные банком в отчетности как «вложения в рынок финансовых деривативов». Как разрешится эта история? Начнется ли новый кризис, и какую природу он примет – затронет ли всю экономику, или дело ограничится управленческим и акционерным кризисом? На момент написания этих строк никто не может понять, сможет ли правительство Германии остаться в стороне от этой истории. Никто не знает, то ли Deutsche Bank слишком велик, чтобы его банкротить, то ли слишком велик, чтобы его спасать. И это не единственный тревожный факт в нынешней ситуации.

В Италии, например, доля проблемных кредитов на балансах кредитных организаций составляет примерно четверть от ВВП страны. История с Lehman Brothers, незаконченные дела Deutsche Bank привели к тому, что даже в США инвесторы, похоже, больше не верят в безопасность крупных банков. Бывший министр финансов Ларри Саммерс и аспирант Гарвардского университета Наташа Сарин недавно опубликовали исследование, в котором утверждают, что акции крупных американских банков необычно дешевы, а «доверие инвесторов» к ним подорвано.

Проще говоря, если разразится очередной кризис, то банкам придется погашать долги, ликвидируя активы. Установившиеся в развитых странах сверхнизкие процентные ставки помешают банкам противостоять кризису, поскольку они ограничивают их прибыли. Прибыли банков – это не только деньги, которыми вольны пользоваться по своему разумению банкиры. Прибыли необходимы для создания резервов. Установившиеся в последнее время на Западе сверхнизкие процентные ставки по долгосрочным кредитам, с одной стороны, и более жесткие ограничения со стороны регуляторов рынка на использование банками финансового рычага, с другой, подрывают их жизнеспособность и делают банки развитых стран более «хрупкими» (по выражению Нассима Николаса Талеба) перед очередным кризисом.

Подобные события в мире в последние годы случаются с завидной регулярностью. «Хрупкость» нарастает, и многие лидеры ждут новой кризисной волны. О ней пишут все и везде. Например, эксперты Международного валютного фонда в ежегодном Глобальном отчете о финансовой стабильности (октябрь 2016 года). Отчет МВФ констатирует, что кратковременные риски практически отсутствуют, поскольку сырьевые цены восстанавливаются и поддерживают экономики развивающихся стран. Однако «в среднесрочной перспективе риски продолжат накапливаться».

Они накапливаются и в Азии. Там дела не лучше, чем в Европе. Самуэль Мэлоун, директор отдела специализированного моделирования Moody's Analytics, недавно пришел к выводу, что китайские банки – это тоже «мина замедленного действия». Он проанализировал взаимозависимость и «хрупкость» крупнейших банков мира и пришел к выводу, что наиболее подвержены риску банки стран – соседей Китая. Китайская банковская система настолько огромна, что ее возможные убытки могут отправить на дно целые страны.

Но и европейские, и азиатские банки по-прежнему уверены, что они слишком большие, чтобы утонуть! Я не предсказатель, но твердо уверен в том, что в ближайшие годы вряд ли найдется хоть одна крупная компания или банк, которым не будет суждено пережить хотя бы раз кризис управления своей организацией.

По меткому замечанию Мураками, каждый из капитанов что-то потеряет, а что-то приобретет во время будущего большого «шторма». Это «что-то», собственно, и стало предметом моих исследований.

Но прежде, чем мы отправимся в своеобразное «ментальное плавание», мне придется прибегнуть к некоторым уловкам, свойственным больше компьютерной индустрии. Я привнесу на страницы книги графические элементы, которые помогут читателю ориентироваться в ней.

Графические образы этой своеобразной системы навигации, отражающие виды кризисов, необходимые навыки и действия в кризисных ситуациях не будут лишними, поскольку, как показывают исследования ученых, спустя две недели в памяти человека остается лишь 10 % того, что он читает, но 30 % того, что он видит. Значит, если увиденная схема повторится еще несколько раз, то это повысит процент запоминаемого вами материала. Краткие схемы помогут ориентироваться в содержании книги, проинформируют вас о ходе прогресса по мере продвижения сквозь толщу материала.

Игрофикация¹⁷ – это остромодная тенденция в современном бизнесе. Она подразумевает использование игровых элементов для достижения неигровых целей. Например, с помощью приложения Foldit 49 000 увлекающихся наукой людей за 10 дней решили задачу, над которой отдельные ученые бились 15 лет. Они выявили структуру белка, необходимого для борьбы с ВИЧ-инфекцией. Благодаря игровому сервису открылись широкие возможности для создания жизненно необходимого лекарства.

В 2010 году Кевин Ричардсон придумал игру Speed Camera Lottery. Благодаря ей создатели игры за три дня (!) достигли того, чего правительство Швеции не могло добиться в течение нескольких десятков лет. В Стокгольме, как и в Москве, установлены камеры, регистрирующие скорость и номера автомобилей. Но, в отличие от Москвы, штрафы, уплаченные нарушителями скоростного режима в Стокгольме после объявления начала игры, пошли не в бюджет, а на формирование призового фонда. Этот призовой фонд (по правилам игры) случайным образом доставался тем водителям, которые в течение длительного времени ни разу не превышали скорость. В результате только за период тестирования этой системы средняя скорость в Стокгольме снизилась на 22 %¹⁸. Это лучший результат с тех пор, как людей серьезно озаботила проблема с превышением скорости на дорогах.

Мои замыслы скромнее, но поскольку история «Титаника», помимо фактов, изобилует множеством версий тех далеких событий, то я решил, что они идеально подходят для цели этой книги – определить, какие навыки и действия помогут компаниям выйти победителями из кризисных ситуаций. Я думаю, что вовлечение читателя в условные игровые версии в этом книжном пространстве вызовет дополнительный интерес к содержанию книги.

Рассматривая по ходу повествования некоторые версии гибели «Титаника», я не буду стремиться опровергнуть их, хронологически точно восстанавливая крушение и ход спасательной операции. Мне гораздо важнее детали, даже кем-то придуманные, поскольку кризисные ситуации повторяются, и если вы миновали одну из них сегодня, то другая может возникнуть на пути вашей компании уже завтра.